Текст книги "Незаменимый"

Автор книги: Сет Годин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 17 страниц)

Мы должны реорганизовать наши школы так, чтобы освободить выдающихся учителей от тестов, отчетов, заполнения формуляров, а плохих учителей уволить. Я знаю, что это звучит как несбыточная мечта, но ведь это необходимо. Когда школы были организованы для производства рабочих, им требовались именно слабые учителя. Сейчас слабые учителя стали опасны.

Не вините учителей. Вините корпоративную систему, которая до сих пор воспитывает покорных рабочих.

КАК СТАТЬ НЕЗАМЕНИМЫМ

Без этого далеко не уедешь

Чека колеса (по-английски linchpin) – это скромная деталь, которую можно купить в местном хозяйственном магазине за 69 центов. Она выглядит совсем не гламурно, но она крайне важна. Она удерживает колесо на оси, а без этого нет движения.

В каждой успешной организации есть как Минимум один такой человек-стержень, Незаменимый, который соединяет все части деятельности. В некоторых организациях их бывают десятки и даже тысячи. Без них все разваливается.

Есть ли в организации абсолютно незаменимые люди? Скорее всего, нет. Но самых важных людей заменить настолько трудно, потеря их связана с таким риском, их ценность так велика, что их можно считать незаменимыми. Целые корпорации выстраиваются вокруг Незаменимых или, чаще всего, вокруг небольшого числа важнейших людей, удерживать которых надо любой ценой.

1.    Вашему бизнесу нужно больше Незаменимых. Конечно, может быть страшно полагаться на отдельного работника, но в постиндустриальной экономике у вас нет другого выбора.

2.    Вы можете стать Незаменимым. А если вы этого добьетесь, вы увидите, что ваши усилия окупятся.

Самые заметные примеры Незаменимых – это СЕО* и предприниматели, потому что именно им уделяется наибольшее внимание прессы. Стив Джобе в Apple, Джеф Безос в Amazon или Бен Зандер в Boston Philharmonic – мы смотрим на таких лидеров и говорим: «Конечно, они Незаменимые. Их организации без них были бы совсем другими».

Но что вы скажете о парне за овощным прилавком? Может быть, вы видели такого – из-за которого вы проходите мимо дешевого и более удобного супермаркета. Если он уйдет, его магазин пойдет ко дну, потому что вы больше туда не придете. Вся арендная плата, все запасы и оборудование, все инвестиции – все это обесценится из-за того, что он уволится. Пока вы как потребитель предпочитаете покупать овощи именно у него – он незаменим.

Приходилось ли вам покупать машину, или консалтинговые услуги, или дом потому, что вы ощущали мощную связь с их продавцом? Если это так, то он был тем самым Незаменимым в своей организации. Если его там уже заменили дешевым, действующим строго по правилам автоматом, то вы к этой организации больше не обратитесь. Он был незаменим.

Что вы чувствуете, когда приходите в магазин Anthropologie, или разворачиваете плитку шоколада Lake Champlain, или отправляете посылку при помощи сайта FedEx? Эти ощущения, как правило, выходят за рамки обыденных и зачастую похожи на волшебные. Они подготовлены теми, кто о них заранее позаботился, кто внес свой вклад в то, чтобы они появились, и сделал намного больше, чем ему было приказано. То есть Незаменимыми.

В Anthropologie есть закупщик Кейт Джонсон, который проводит шесть месяцев в году путешествуя по миру, посещая блошиные рынки и гаражные распродажи и отыскивая необычные вещи. И зачастую не для продажи, а для украшения магазина. Нанять Кейта Джонсона очень непросто, и именно поэтому его работа так важна для успеха Anthropologie.

Если ваша организация встанет на новый путь, в ней появятся аналогичные места – и для всех, и для вас.

Разгон

Представьте себе организацию, работник которой воспринимает вещи такими, какие они есть, полностью понимает ситуацию и видит потенциальные результаты различных решений. А теперь представьте, что этот человек также способен добиться того, чтобы что-то происходило и менялось.

Вы можете хотя бы помыслить о том, чтобы этого человека уволили? Это немыслимо.

Каждая организация, даже некоммерческая, даже политическая, постоянно и настойчиво ищет таких людей. Это наш лидер, наш специалист по маркетингу, наш Незаменимый. Он толкает организацию, и она движется вперед.

Существуют боссы, чувствующие угрозу от присутствия человека, способного начать движение вперед. Но есть еще и акционеры, владельцы, совет директоров, которые больше всего на свете хотят именно того, чтобы их организации двигались вперед. Разница между этим состояниями едва заметна: успокоение страхов вашего босса – это первый шаг к тому, чтобы ваша организация приняла изменения, которые вы готовите.

Неважно, если вы иногда ошибаетесь. Важно, чтобы вы всегда двигались.

Незаменимые и рычаг

Вы можете выполнить работу Ричарда Брэнсона. Почти всегда, так или иначе.

Я провел некоторое время с сэром Ричардом и могу сказать вам, что вы вполне можете сделать почти все, что делает он, и, может быть, даже лучше. За исключением того, что он делает пять минут каждый день. За эти пять минут он создает миллиарды долларов. Этого не получится ни у меня, ни у вас. Настоящая работа Брэнсона – искать новые возможности, принимать работающие решения и понимать связь между его аудиторией, своим брендом и своими предприятиями.

Закон рычага Незаменимого: чем большую ценность вы создаете своей работой, тем меньше рабочего времени вы тратите на создание этой ценности. Другими словами, большую часть времени вы не являетесь гением. Большую часть времени вы делаете то, что способен сделать

Создаваемая ценность

Выдающийся автор, бизнесмен, политик или программист является выдающимся только на протяжении очень коротких отрезков времени. Все остальное время они выполняют работу, которую сможет сделать любой подготовленный человек. Но для появления выдающихся идей нужна масса обычной работы и знание своей предметной области. При этом внешнему наблюдателю может показаться, что искусство создается мгновенно.

Еще труднее, когда ваш работодатель не рассчитывает на то, что вы будете создавать большую ценность. На таких рабочих местах ценность создается значительным объемом рядовой, тяжелой и упорной работы. Переноска штабеля кирпича из одного места в другое важна, и никто не ожидает, что при этом вы проявите гениальность. Боссу нужно только перемещение кирпичей из точки А в точку В.

Конечно, кирпичи надо перенести. Надо только понять, что вам не обязательно быть именно тем человеком, который их станет переносить, потому что для этого можно нанять кого-нибудь более дешевого и более заменимого. Но если у вас нет иного выбора, кроме как таскать кирпичи, ваш шанс состоит в том, чтобы хорошо подумать, как выполнить эту приземленную работу, потому что почти любую работу можно трансформировать, сделать ее менее стандартной.

Очень трудно обучить людей быть Ричардом Брэнсоном или Мадлен Олбрайт. Людей легко обучить таскать кирпичи – потому что эта деятельность проста и может быть описана в инструкции. Каждый отдельный человек может и не хотеть делать такую работу, но найти людей, которые за нее возьмутся, не составляет труда.

Для изобретения же, например, Twitter, Digg или Flatiron Partners требуется что-то другое. В 1996 году Фред Вильсон и Джерри Колонна учредили венчурную фирму Flatiron Partners. Эта фирма была самой крупной в Нью-Йорке по инвестициям в Интернет, и в течение пяти лет учредители полностью окупили свои вложения и создали множество интернет-компаний. Сейчас нам понятно, что это был особый момент времени и использование его оказалось умным ходом.

Тогда это было совсем не очевидным, не легким, и, конечно, для этого не существовало никаких инструкций. Сделать это мог любой человек, но почему-то не сделал. А они сделали.

Для этого требуется творчество. Наша экономика начинает вознаграждать творцов намного больше, чем любая из когда-либо существовавших экономик.

Люди, которые говорят вам, что у них нет хороших идей, предают сами себя. У них нет идей, которые могли бы быть оценены, потому что они сами не инвестируют в свое творчество.

Люди, которые говорят вам, что они «могли бы нарисовать такую же картину», не понимают главного. Искусство рисования картин, или написания писем, или создания презентаций – это самая легкая часть. Вознаграждается не она, а творчество, озарение и смелость создания новой ценности.

Крупный сдвиг в рычаге продуктивности

В жесткой механизированной системе (на фабрике) разница между хорошим и выдающимся работниками невелика.

Оператор штамповального пресса может производить от 20 до 24 изделий в час. Лучший в мире оператор штамповального пресса имеет производительность труда на 20 процентов большую, чем хороший оператор.

С другой стороны, в свободном мире создания и воплощения идей разница между хорошим и выдающимся может быть колоссальной. Выдающийся дизайнер Джонатан Айв создает в сотни раз большую ценность, чем обычный дизайнер. Где Apple создает ценность? Если все МРЗ-плееры играют одну и ту же музыку, почему iPod ценится намного больше обычного плеера? Дело в революционном дизайне, который создал Айв. Если вы сравните цену акций и прибыли Apple и других компаний, которые нанимают обычных дизайнеров для выполнения обычной работы, то вы все поймете.

Выдающий торговый агент может иметь продуктивность в тысячи раз большую, чем обычный. Именно выдающиеся торговые агенты открывают для своих компаний новые регионы и отрасли и приводят крупнейших клиентов, пока обычные делают «холодные» звонки по выданному им списку.

Это просто удивительно, что очень хороший старший программист (зарплата которого может составлять 200 тысяч долларов в год) получает почти столько же, сколько выдающийся программист, чьи изобретения приносят его компании 5 миллионов долларов прибыли. Соберите десять таких программистов – и вы богаты.

Таким образом, ставка на обычных работников оказывается слишком дорогой. Она означает, что организация обменивает высокую продуктивность и эффективность на легкость и безопасность управления обычными людьми.

Скука, огорчение и небезопасность посредственности

Выгоды от наличия Незаменимых получают не только организации. Работники тоже получают выгоды от того, что становятся Незаменимыми.

Поиски безопасного места среди посредственности – это изматывающий процесс. Вы можете работать больше по времени и больше утомляться, немного быстрее печатать на клавиатуре или немного быстрее писать программы – этого недостаточно. Вам все равно придется постоянно оглядываться через плечо, чтобы быть хоть немного менее посредственным работником, чем ваш сосед. Это изматывает.

Но невозможно хорошо выполнять работу, испытывая при этом болезненный дискомфорт. Постоянная опасность отнимает у вас уверенность, которая нужна для того, чтобы сделать по-настоящему выдающуюся работу.

И еще: если вы делаете выдающуюся работу, то одной из ваших наград является гордость – гордость за выполнение выдающейся работы. Каждый день вы видите, как реализуются ваши мечты, и вам больше не надо бояться быть посредственным.

Каждая ли организация нуждается в Незаменимых?

Вы можете спросить: хотел бы я, чтобы пилоты авиалайнеров придумывали новые идеи на лету? Хотим ли мы, чтобы заворачиватели гамбургеров в McDonald's требовали увеличения ставок из-за того, что их уникальные таланты делают их незаменимыми?

Должно ли быть свободной импровизацией каждое взаимодействие с налоговой службой?

Скорее всего, нет.

Организации монополистические, централизованные, статичные, защищенные от опасностей, чувствительные к издержкам и имеющие большую географическую распространенность должны нанимать «людей-роботов», как можно более дешевых.

Производители стандартных товаров в отраслях с высоким уровнем конкуренции должны делать то же самое. Если вы производите шины для Hyundai или нити накаливания для Sylvania, большинство людей в вашей компании должны быть, во-первых, недорогими, во-вторых, безотказными и, в-третьих, постоянно находящимися на своем рабочем месте.

Нанимайте дешевых «живых роботов», чью работу вы можете масштабировать, кого вы можете легко заменять и кого вы можете презирать. У меня нет никаких вопросов к этому как к бизнес-стратегии. Но не надо рассчитывать, что это приведет вас к росту или увеличению лояльности потребителей, особенно во времена изменений.

Лично для вас важнее вот что. Если вы ищете работу, я не понимаю, почему вы должны хотеть работать в подобной компании. Пусть этой работы добивается кто-то другой. Вы заслуживаете большего.

Глубоких знаний самих по себе недостаточно

Wikipedia и общие запасы информации в Интернете сделали отраслевые знания намного более доступными, чем это было раньше. Сегодня, если все, что вы можете предложить, – это большой список прочитанной вами литературы, то вы проиграете, потому что Интернет знает намного больше, чем вы.

Сейчас ценятся глубокие знания в сочетании с умением делать оценки и принимать решения. Глубокие знания в сочетании с навыками диагностики или умением разглядеть тонкие нюансы ценятся тоже высоко. Знания сами по себе можно быстро получить у эксперта, которого легко найти – также при помощи Интернета. Если мне нужно замечательное письмо для прямой рассылки, то я смогу быстро и дешево найти замечательного специалиста по написанию писем для прямой рассылки, который напишет мне такое письмо. Это ведь будет проще, чем иметь такого человека в штате для подготовки одного письма в месяц, не так ли?

Знаний и умений очень редко бывает достаточно для того, чтобы превратить человека в Незаменимого.

Есть три ситуации, когда организация будет вознаграждать и приветствовать в своем штате людей, имеющих знания выдающейся глубины.

1.    Когда знания требуются немедленно и привлечение внешних источников оказывается слишком рискованным или времязатратным.

2.    Когда знания нужны постоянно и цена обращения к внешним источникам оказывается слишком высокой.

3.    Когда глубокие знания необходимы для процессов принятия решений и когда правильные варианты решений тесно связаны с внутренней надежностью организации и накопленной в ней информацией.

Во внешнем источнике легко увидеть «туриста», как сказал художник Джулиан Шнабель. У туриста могут быть замечательные технические навыки, но если он не знает территории – вашей территории, то его навыки ничего не стоят.

С другой стороны, как мы видим по совершенно разным историям Рика Вагонера (человека «изнутри», с хорошим знанием компании и отрасли, который привел к банкротству General Motors) и Алана Мюлалли (человека «снаружи», имевшего только ясное видение, навыки лидерства и правильное отношение к делу, который спас Ford), глубоких знаний самих по себе достаточно именно для того, чтобы ввергнуть вас в пучину серьезных проблем.

За несколько лет до начала кризиса Детройта Билл Форд знал, что его компания находится под угрозой, поэтому он начал искать СЕО вне ее. Что беспокоило его больше всего? «Ford – это место, где все ждут, когда им скажут, что надо делать».

Возможно, самым большим сдвигом, которого добился Алан Мюлалли, когда перешел в Ford из Boeing, было изменение именно этого отношения. Вместо найма кого-нибудь с глубоким знанием отрасли, точно знающего, что надо делать, Билл Форд нанял человека, который знал, как научить людей жить без инструкции.

Рик Вагонер же был уволен из GM потому, что он говорил всем и каждому, что тот должен делать (и в этом был неправ). А ему следовало заниматься созданием команды, которая бы сама могла думать и решать, что ей делать.

Главный резон быть экспертом в вашей области

Опыт дает вам много возможностей для озарения: чтобы изобрести новый вариант того, что все считают естественным и единственно допустимым.

Конечно, можно случайным образом перебирать все принципы функционирования вашей отрасли и в конце концов натолкнуться на революционную идею. Но шансы у этого невелики. Вы гораздо скорее разработаете выдающийся сайт, или снимете выдающееся кино, или возглавите разработку выдающегося продукта, если вы понимаете статус-кво вашей отрасли лучше, чем все остальные.

Везение новичков значительно переоценено.

Эмоциональный труд и создание инструкций

Термин «эмоциональный труд» был впервые предложен социологом Арли Хохшильд в 1983-м в книге The Managed Heart* («Управляемое сердце»). Она описала это как «управление чувствами для создания наблюдаемого публично выражения лица и тела». Другими словами, это работа, которую вы выполняете при помощи ваших чувств, а не рук.

Эмоциональный труд – это большая часть работы при создании произведений искусства, в проявлении великодушия и в творчестве. Работа без инструкции включает в себя одновременно и видение, и желание изменить то, что вы видите перед собой.

Эмоциональный труд – это именно то, за что вам платят, а один из самых трудных типов эмоционального труда – это погружение в глубины выбора и поиска пути.

Ваша работа – это платформа

Вам платят за то, что вы приходите на работу и создаете что-то ценное. Но ваша работа является также и платформой для щедрости, самовыражения и для искусства. Каждый акт вашего общения с коллегами или потребителями – это возможность тренировать искусство общения. Каждый создаваемый вами продукт – это возможность придумать то, чего до вас никто не придумывал.

На протяжении долгого времени мало кого увольняли за отказ понять предыдущий абзац. Но сегодня нет выбора. Сегодня это единственная причина, по которой вы получаете плату за свою работу.

Степени свободы

Это важно.

Есть одна простая вещь в поездке на поезде – это малое число вариантов. Рельсы идут туда, куда они проложены. Конечно, иногда встречаются ответвления и рельсы бывают проложены в разные места, но в целом выбор у вас один: ехать или не ехать.

Поездка на машине чуть более сложна. У вас есть выбор уже из десятков и сотен направлений. Организации намного сложнее. Количество вариантов в них бесконечно, и бесконечно число степеней свободы. Ваш маркетинг может быть дорогим или дешевым, онлайновым или офлайновым, веселым или грустным. Он может быть правдивым, эмоциональным, занудным или безликим. Фактически каждая маркетинговая кампания из всех проведенных во всем мире хоть чем-то, но отличалась от любой другой кампании.

Еще большее количество вариантов вы увидите, если посмотрите на огромное количество микрорешений, принимаемых каждый день. Пойдете вы на совещание или нет? Надо ли перед началом совещания пожать всем руки или сразу приступить к делу? Заказать еду для ваших гостей или прогуляться вместе к кафе, потому что погода отличная?

Когда океан вариантов безбрежен, естественно, что человек может захотеть надеть шоры, попросить выдать технологическую карту, потребовать инструкций – или сделать ровно то, что он делал вчера, даже если это не сработало.

Незаменимые способны приспосабливаться к нехватке установок и искать новые пути.

Марисса Майер

Что она может сделать такого, чего не можете сделать вы? За время своей работы в Google Марисса создала ценность на миллиарды долларов. При этом она не является ни главным программистом, ни финансистом, ни пиарщиком. Марисса – Незаменимая. Она объединяет художественное восприятие с эмоциональным трудом. Она добивается того, чтобы осуществлялось взаимодействие (был удобным пользовательский интерфейс и происходил контакт между инженерами и остальным миром), и является лидером для тех, кто выполняет главную работу.

Google добился своих результатов потому, что тот способ, которым сайт принимает ваш запрос и выдает результаты, настолько организованный и ясный, что люди предпочитают пользоваться именно им, даже если результаты поиска мало чем отличаются от того, что предлагают Yahoo! или Microsoft. Продуманный пользовательский интерфейс Google на самом деле более ценен, чем его технология поиска. Марисса возглавляла движение за то, чтобы заставить Google сделать стартовую страницу максимально простой. Она подсчитывала количество слов на стартовой странице и боролась за удаление каждого лишнего слова.

Google добился своих результатов еще и потому, что взаимодействие между его инженерами и пользователями необычайно тесное. Кто-то в Google постоянно занят тем, чтобы найти способ помочь пользователям решить их проблемы (о которых те зачастую и не подозревают). Часто это бывает именно Марисса. При этом никто не дает Мариссе заданий всем этим заниматься. Она просто берет и делает это.

Если бы вы могли описать обязанности Мариссы в инструкции, сама Марисса вам бы больше не понадобилась. Но в тот момент, когда вы закончили бы писать инструкцию, она бы уже устарела. Ключ именно в этом. Марисса решает проблемы, которые никто не может предсказать, видит то, что никто, кроме нее, не видит, и связывает людей, которых никто, кроме нее, связать не может.

Поставьте себе двойку

Сочинение на пятерку банально.

Сдайте сочинение, безупречное с точки зрения грамматики, орфографии и пунктуации, но без души и сердца, – и обычный учитель наверняка поставит вам пятерку. Это потому, что этот учитель был обучен оценивать вас по способности соответствовать программам. Он проверит, правильно ли у вас расставлены мягкие знаки в глаголах и запятые – в придаточных предложениях. Заставит ли его ваше сочинение смеяться или плакать – это к делу не будет относиться. Именно так школа выбивает из вас креативность и творчество вместо того, чтобы развивать их в вас.

Мои герои Роз и Бен Зандеры написали невероятную книгу под названием The Art of Possibility*. В одном из самых мощных эссе в этой книге описано, как Бен изменяет жизнь своих студентов-музыкантов, живущих в условиях постоянного стресса, требуя от них «поставить себе пятерку». Вот в чем состоит его идея: если человек заранее объявляет, что собирается сделать что-то выдающееся, визуализируя будущий результат и концентрируя на нем все свои усилия, то его действия оказываются намного более продуктивными, чем в том случае, когда он просто старается следить за взмахами дирижерской палочки.

Я хотел бы пойти еще дальше.

Я хочу, чтобы вы поставили себе двойку. Представьте себе, что вы собираетесь создать то, что очень не понравится вашему учителю, боссу или другому придирчивому критику. Конечно, это должно им не нравиться не по тривиальным причинам. Например, не потому, что вы не освоили технику работы или просто ленитесь. Причиной того, что вы собираетесь получить двойку, должно быть ваше желание бросить вызов структуре, привычкам, ожиданиям и статус-кво. Попробуйте получить такую двойку!

Кого вы пытаетесь удовлетворить?

Если в поисках обратной связи вы все время сталкиваетесь с бюрократами, привратниками, заполнителями формуляров, боссами, у которых на столах лежит «Настольная книга босса», надо ли вам удивляться, что все ваши усилия будут направлены на то, чтобы удовлетворить их? Все они уверены, что существует бесконечная очередь таких же, как вы, винтиков и вам лучше было бы соответствовать требованиям, склонять голову, делать то, что вам сказали, иначе они вызовут следующего винтика из очереди.

Но придерживаться такого статус-кво они не могут без вашего согласия. Без вашего согласия они не могут заставить вас чувствовать себя ничтожным винтиком и держать вас в своей власти. Все это целиком зависит от вас.

Решатель проблем

В вашем ресторане есть четыре официанта. Приходят трудные времена, и вам надо уволить одного.

Три официанта работают старательно. Четвертый работает хорошо, но при этом он является еще и мастером по решению проблем. Он может утихомирить рассерженного посетителя, справиться с упрямым компьютером и подменить шеф-повара, когда тот выпьет лишнего.

Как вы думаете – кому из четверых прежде всего гарантирована работа?

Решение проблем никогда не входит в описание должностных обязанностей на том или ином рабочем месте – потому что если вы можете в инструкции описать шаги по решению проблемы, то это уже будет не проблема, а обычная работа. Решение проблем – это искусство, это дар от решателя проблем тому, кто попал в беду. Решатель проблем делает два шага вперед тогда, когда все застывают на своих местах, и делится своими нервами и энергией для решения проблемы.

Закон Крулака: Незаменимые появляются независимо от вашего желания

Генерал Чарльз Крулак* говорил, что в эру постоянно включенных камер, сотовых телефонов и социальных сетей любой младший капрал на поле боя будет иметь намного больше рычагов и способов влияния на ситуацию, чем когда-либо ранее. Он писал: «Во многих случаях отдельно взятый морпех станет самым заметным символом американской внешней политики, поскольку будет способен влиять не только на непосредственную тактическую ситуацию, но и на оперативную и даже стратегическую обстановку».

Закон Крулака прост: «Чем ближе вы к фронту, тем больше силы у вашего бренда».

Один неправильно работающий дешевый винтик машины может разрушить целый бренд. Два парня из Domino's, разместившие на YouTube ставший сенсацией ролик о том, что сотрудники компании выделывают с пиццей при ее приготовлении, нанес бренду Domino's вред больший, чем мог бы нанести любой из его вице-президентов.

Если вы думаете, что решение состоит в увеличении количества правил и снижении роли человеческого фактора, я боюсь, что вы будете разочарованы результатами.

Процветание гарантировано только тем организациям, которые смогут привнести человеческие качества и гибкость во все свои отношения с людьми.

Почему мы начали об этом заботиться

Конечно, многие десятилетия компании все больше механизировали производство – так, что возможностей карьерного роста для тех, кто не следует инструкциям, становилось все меньше. Вы этого могли не заметить, но за последнее время сократилось количество рабочих мест для тех, кто занимается ручным трудом. Более того, компании сокращали операторов механизмов, чтобы снизить издержки.

При этом сокращаемые рабочие места занимали люди, без которых легко можно было обойтись. Тех, кто занимался механизацией и рационализацией, этот процесс не затрагивал. Сокращение рабочих мест для «синих воротничков» было эффективным. Это повышало конкурентоспособность. В этом и заключался прогресс.

Сейчас, благодаря информационной революции и закону Механического турка, стали исчезать и наши рабочие места. Внезапно нам пришлось озаботиться этим. Это волнует нас, поскольку рабочие места людей, которые следовали тем же правилам, что и мы, оказались под угрозой.

Ваша собственная лига

Австралиец Дональд Брэдман был игроком в крикет. Он стал лучшим спортсменом в мире за все время существования этого вида спорта. По любым статистическим параметрам он являлся лучшим в своем деле. Он играл в крикет лучше, чем Майкл Джордан играл в баскетбол, а Джек Никлаус – в гольф.

Очень трудно быть таким же выдающимся, как Дональд Брэдман. Более того, это невозможно. Вот диаграмма, в которой приведено соотношение пробежек и аутов для отбивающих мяч у лучших игроков в крикет за всю их карьеру:

Джек Хоббс (Англия) Гарфилд Соберс (Вест-Индия) Уолли Хаммонд (Англия) Эвертон Уикс (Вест-Индия) Кен Баррингтон (Англия) Эдди Пайнтер (Англия) Герберт Сатклифф (Англия) Джордж Хэдли (Вест-Индия) Г рэм Поллок (ЮАР) Дональд Брэдман (Австралия)

13

Самая большая разница в истории спорта

ДО

20

О

Все другие группируются где-то в районе 60, Брэдман находится в районе 100. Он как будто играл в своей собственной лиге.

Проблема для человека, который хочет стать Незаменимым только на основании своих ремесленных навыков, состоит в том, что на рынке на удивление легко найти других людей с такими же навыками. Масса людей может не хуже вас играть на флейте, убирать в доме или программировать на Pyton. Если все, что вы умеете, – это выполнять задания и вы не входите в свою собственную лигу по уровню своих навыков, то вы не будете Незаменимым.

Статистика – опасная вещь, потому что она делает предельно ясным тот факт, что вы не лучше своего конкурента. А может быть, не лучше никого.

Когда вы начинаете борьбу за победу в конкурентной борьбе, основанную на легко измеримых показателях, вы рассчитываете на то, что, если вы приложите все силы, вы можете добиться результатов лучших, чем Гарфилд Соберс и Джек Хоббс добились в крикете. Не чуть-чуть лучших, а таких, каких добился Дональд Брэдман.

Но у вас так не получится.

С другой стороны...

Быть таким очаровательным, как Джулия Роберте, или таким прямым, как Марлон Брандо, или таким вызывающим, как Дэнни Бойл, – это более легкий путь, чем играть в крикет лучше всех в мире.

Эмоциональный труд доступен почти для всех, но очень редко он используется как источник конкурентного преимущества. Мы тратим время и энергию, пытаясь отшлифовать наше ремесло, но не фокусируемся на навыках и воздействии друг на друга, которые способны помочь нам выделиться из толпы и стать незаменимыми для нашей организации.

Эмоциональный труд первоначально рассматривался как негативное явление – например, как источник психологического истощения у стюардесс, которое изучала Хохшильд для своей книги. Ошибкой в ее анализе был отказ от рассмотрения альтернативы. А альтернативой является работа в угольной шахте. Альтернатива – это работа на конвейере и в мастерской в потогонном режиме. Эмоциональный труд назван трудом, потому что он труден, но именно для его выполнения мы больше всего приспособлены. Он может быть изматывающим, но он ценен.

(Взаимопонимание Кольбера)

Почему столько товаров категории люкс ручной работы делается во Франции?

Это не случайность. Это результат деятельности одного человека, Жана-Батиста Кольбера. Он служил при короле Франции Людовике XIV в семнадцатом веке. Он придумал, что можно противопоставить империалистическим успехам стран, окружающих Францию. Англия, Португалия, Испания и другие страны колонизировали мир, а Франция в этой гонке не участвовала.

Поэтому Кольбер организовал, регламентировал и стимулировал развитие индустрии роскоши. Он понял, чего хотят богатые потребители во всем мире, и помог французским компаниям это произвести и доставить. Пусть другие страны ищут сырье – во Франции из него сделают шикарные вещи, дадут им имена своих брендов и продадут обратно поставщикам сырья по заоблачным ценам.

Ключевым элементом этого подхода была работа незаменимых ремесленников. Луи Вюиттон делал свои чемоданы вручную в маленькой мастерской. Знаменитые виноделы Шампани полагались на подготовленных профессионалов – людей, которые всю свою жизнь работали с вином, для того чтобы создавать вина, которые могли бы путешествовать по всему миру.

В то время как Франция развивала ручное производство предметов роскоши, Великобритания делала ставку на безликие фабрики: на ткацкие станки, которые могли превращать хлопок в ткань с минимальными затратами человеческого труда, или керамические фабрики, которые могли производить дешевую посуду.