Текст книги "Падение титанов. Сага о ««Форде», «Крайслере», «Дженерал моторс» и упущенных возможностях"
Автор книги: Пол Инграссия
сообщить о нарушении
Текущая страница: 21 (всего у книги 24 страниц)
10 апреля, в Страстную пятницу, представители «Фиата» и профсоюза приехали в министерство финансов подбить взаимные счета. Блум на этой встрече поприжал профсоюз так же, как Рэттнер в прошлый раз прижал банки, только повежливей. «ФАСБ располагает долговыми обязательствами совершенно неплатежеспособной компании, – сказал он Геттелфингеру. – Акции для вас хороший вариант».
Он также добавил, что, если Геттелфингер будет препятствовать сделке с «Фиатом», ему ничего не останется, как ликвидировать «Крайслер», а этого СРА хотелось еще меньше, чем банкам. Переговоры продолжались несколько часов. В какой-то момент Хоррокс, банкир от Ю-би-эс, вышел из здания подышать свежим воздухом, но обратно его не пустила охрана. Возможно, будущее «Крайслера» и было в тот момент на кону, но охрана министерства не дремлет никогда. Блуму пришлось лично спуститься на вахту и попросить впустить банкира обратно.
Наконец, в восемь вечера СРА согласился принять компенсацию акциями «Крайслера» – без права голоса – в счет половины причитающегося ФАСБ. Трудовые правила и размеры заработных плат так и не были согласованы, однако Хоррокс теперь начал верить, что невероятный (прямо скажем, дерзкий) план его клиента по приобретению «Крайслера» мог даже и осуществиться.
Он подошел к Геттелфингеру и сказал: «Если бы Серджио был здесь, он захотел бы лично пожать вам руку. Могу ли я, как его представитель, сделать это?»
«Я надеюсь, что Серджио однажды приедет в Детройт, – неожиданно эмоционально ответил Геттелфингер, – и увидит, как живется простым людям, остающимся без крыши над головой». Хоррокс, опасаясь, что совершил нетактичный поступок, позднее рассказал об инциденте Блуму. «Тут вам придется извинить Рона, – объяснил ему Блум. – Рукопожатие, о котором вы просили, свело бы на нет все семьдесят лет профсоюзной борьбы».
И он был прав.
Со времен «сидячей забастовки» 1937 года на флинтских заводах Джи-эм Союз работников автопромышленности успешно реализовывал свою мечту предоставить рабочему классу условия жизни среднего класса. В процессе достижения этой благородной цели профсоюз поднял стандарт жизни всех американцев, предоставил миллионам людей медицинское страхование и помог детям из семей рабочего класса получить высшее образование, которого при иных условиях они не увидели бы никогда.
Конечно, на пути к достижению профсоюзной мечты были и остановки, например, те уступки автокомпаниям, на которые пошел СРА в кризис 1980-х. Однако кризис 2009-го оказался тяжелее всех предыдущих. Мечта СРА ускользала, по причине его собственных многолетних перегибов и излишеств, а также экономической глобализации, обесценивавшей неквалифицированный труд.
Геттелфингер, несмотря на свою склочность, сумел воплотить профсоюзную мечту в жизнь лучше всех предшествовавших ему президентов СРА за последние 25 лет. Частично потому, что у него не было иного выбора – но, с другой стороны, при необходимости он всегда храбро отстаивал свою позицию, даже рискуя собственной карьерой в профсоюзе. И теперь, в последние годы своего срока, ему пришлось принимать непростые решения, которых его предшественники всегда избегали. Так что он имел полное право не радоваться теперешней сделке.
А между тем целевой группе предстояли новые переговоры, поскольку застопорить сделку могли даже самые мелкие вопросы. За неделю до Пасхи, пока Блум в Вашингтоне разбирался с профсоюзом, двое младших членов группы вылетели в Оберн-Хиллз. Им нужно было «должно осмотреть» индивидуальные бизнес-планы «Крайслера» и «Фиата», чтобы устранить расхождения двух компаний по многим вопросам, в том числе по вопросу размера скидок.
Стороны собрались в зале совета директоров «Крайслера», где два года назад Дитер Зетше решил продать компанию. Руководство «Фиата» сидело на одной стороне стола, а «Крайслера» – на другой. Двое молодых аналитиков сидели во главе. Они были по меньшей мере на 20 лет моложе большинства присутствовавших, но командовали парадом именно они, и оба признались себе, что им это нравится!
Вернувшись в гостиницу около полтретьего ночи, один из молодых людей немедленно почувствовал симптомы пищевого отравления. Однако наутро пришлось работать, поскольку время шло. В конце концов им удалось согласовать планы обеих компаний; компромиссный размер скидок на машины «Крайслера» составил четыре тысячи долларов.
Дети, ведущие переговоры. Встречи за полночь. Пищевое отравление. Компромиссы. Усталость. И снова работа. На собраниях в Оберн-Хиллз были обсуждены практически все детали благородного, но фантастического плана по спасению «Крайслера».
Но одна за другой всплывали новые проблемы. Изучив документацию «Крайслер файненшел», целевая группа заключила, что спасать это подразделение слишком дорого. Однако «Крайслеру» для поддержания производства нужна была эта (или другая) финансовая компания. Некоторые члены группы снова стали сомневаться в возможности и целесообразности спасения «Крайслера».
Задумались и другие. 14 апреля один из внешних консультантов «Крайслера» послал группе письмо, в котором призывал ее бросить «Фиат» и пересмотреть кандидатуру Джи-эм как наилучшего потенциального собственника. «Мы все еще считаем, что пересмотр возможности сотрудничества/альянса с „Дженерал моторс“… наилучшая альтернатива для всех сторон», – писал он. Но целевая группа снова пришла к выводу, что у «Дженерал моторс» слишком много своих проблем, чтобы заниматься еще и проблемами «Крайслера».
На той же неделе в Вашингтоне СРА и «Фиат» достигли договоренности по зарплатам и трудовым правилам. Профсоюз согласился на то, чтобы рабочие не получали сверхурочных, пока не проработали 40 часов в неделю. Вообще-то во всей Америке, кроме Детройта, это и так было нормой.
Кроме этого, «Фиат» хотел, чтобы заработная плата рабочих частично зависела от результатов деятельности «Крайслера», на что профсоюз упорно не соглашался. В итоге итальянцы согласились привязать к результату всего 5 %, надеясь, что в будущем эта доля увеличится. Профсоюз согласился сократить перерывы рабочим с 46 минут в смену до 40 минут, временно отменить выходной в понедельник после Пасхи и надбавки к зарплате на повышение прожиточного минимума, а также наконец-то закрыть Банк рабочих мест.
А целевая группа тем временем прижимала кого нужно и устраняла препятствия. «Керберус» согласился вернуть крайслеровский головной офис. «Даймлер» с готовностью отказался от 19,9 % в капитале «Крайслера» и, уже менее охотно, выплатил 600 миллиардов наличными (да, наличными!) ФАСБ.
Канадские работники автопромышленности согласились на уменьшение общих выплат по контракту на 200 миллионов долларов в год. «Фиат» согласился на условия повышения его доли в «Крайслере» до 35 %, включая продажу автомобилей «Крайслера» за рубежом и разработку бензиноэкономичной модели в США.
Итальянцы также согласились на то, что до передачи им мажоритарного пакета акций «Крайслер» должен выплатить государству долг. Американское и канадское правительства должны были получить по 10 % акций «Крайслера», оставшихся после раздела между ФАСБ и «Фиатом», и могли их продать.
А тем временем крупные банки, включая «Джей Пи Морган Чейс», теряли решимость. 20 апреля Ли сделал целевой группе встречное предложение. Кредиторы требовали денежную выплату размером в 4,5 миллиарда, а оставшиеся 2,4 миллиарда готовы были обменять на 40 % акций «Крайслера».
Еще два месяца назад Рэттнер практически гарантированно принял бы такое предложение. Теперь же целевая группа не собиралась отдавать банкам акции, которые они уже отложили для СРА и «Фиата». Изначальная стратегия неприступности вышла Ли боком. Через неделю Рэттнер сделал собственное встречное предложение, уже не акциями, а подросшей стопкой денег. «Два миллиарда, – сказал он. – Или это, или ничего». Собственно говоря, на эту сумму целевая группа и рассчитывала с самого начала.
Всего за день до установленного Обамой крайнего срока (30 апреля) Ли стал умолять отдать еще 250 миллионов в качестве жеста доброй воли. Он пояснил, что это его последняя попытка уговорить всех остальных кредиторов дать «Крайслеру» шанс избежать банкротства.
Рэттнер нехотя согласился, но потребовал ответа от банков к шести вечера. За этим последовала буря лихорадочных телефонных звонков, и Рэттнер продлил срок до семи. Однако более десятка мелких кредиторов – в основном это были хеджевые фонды, рассчитывавшие сорвать свой куш на долгах «Крайслера», – так и не соглашались. Они-то привыкли считать каждый цент, и теперь не изменяли себе. Крайний срок прошел. Юристы «Крайслера» добавили последние штрихи к заявлению о признании банкротом. Все было решено.
Однако оставалась одна проблема, которая могла смешать всем карты, – «Крайслер файненшел». Целевая группа решила сделать ее подразделением Джи-эм-эй-си, которая должна была финансировать дилеров и клиентов Джи-эм и «Крайслера».
Вариант был вполне разумный, но в текущих условиях все было не так просто. Джи-эм-эй-си сама была спасена правительством и превращена в банковскую холдинговую компанию. Без отдельных соглашений между «Керберусом», «Крайслером», «Фиатом», «Дженерал моторс», самой Джи-эм-эй-си, целевой группой, а также новыми игроками – советом управляющих Федеральной резервной системой и Федеральной корпорацией по страхованию депозитов, регулировавшими деятельность банков в стране, – сделки не могло быть. ФКСД, на которой и так висело много расходов по страхованию кризисных банков, уговорить было особенно непросто, но в итоге сдалась и она.
После восьми вечера в среду 29 апреля – еще до того, как целевой группе пришли все нужные факсы со всеми нужными подписями, – президенту было доложено об итогах работы и представлен текст речи, которую ему предстояло прочитать на следующий день.
Утром 30 апреля юристы «Крайслера» подали заявление по 11-й главе в Манхэттенский федеральный суд по делам о банкротстве. По документам за компанией числилось активов на 39 миллиардов, а долгов – на 55. В документах также описывались безуспешные попытки «Крайслера» продаться «Ниссану», «Дженерал моторс» и почти всем другим автопроизводителям, в том числе своей последней надежде – «Фиату».
«„Крайслер“ просит суд одобрить единственную процедуру, способную позволить части компании продолжать свою деятельность и избежать ликвидации исторического масштаба, – гласила петиция компании. – Ликвидация станет концом легендарной американской автокорпорации, просуществовавшей на рынке 83 года… [а также] произведет весьма мрачный эффект на национальную экономику и благосостояние акционеров „Крайслера“».
Само банкротство уже было достаточно «мрачным» эффектом. Согласно новому бизнес-плану, «Крайслер» должен был уволить еще 6500 сотрудников (20 % остававшегося у него штата), закрыть еще 8 заводов и 25 % от 3200 существовавших дилерств. В федеральном суде по делам о банкротстве законы штатов о франчайзинге не действовали (федеральное законодательство имело высшую силу), а значит, одобри суд план банкротства, «Крайслер» не был бы должен дилерам ничего.
Бремя банкротства частично ложилось и на налогоплательщиков: министерство финансов, помимо 4 миллиардов долларов, уже перечисленных правительством, обязалось выделить еще 8 миллиардов на поддержание операций «Крайслера» до тех пор, пока «Фиат» не поможет ему встать на ноги.
Кроме этих приличных сумм, заявление содержало и описание тонкостей процесса банкротства. «Крайслер» должен был передать свои активы компании с ограниченной ответственностью «Нью КарКо аквизишен» – «обществу, опосредованно находящемуся в полной собственности „Фиата“» (такое определение, конечно, могло прийтись по вкусу только юристам). Через пару месяцев планировалось закрыть заводы, а дилеры должны были попытаться распродать излишки машин. Члены профсоюза все это время должны были получать 80 % своей зарплаты. Это, в определенном смысле, был рудимент Банка рабочих мест.
Америка не знала банкротства крупных автопроизводителей со времен «Студебекера» (1966 год). В последние 30 лет, начиная с крайслеровского кризиса 1979-го, эксперты спорили о том, может ли автокорпорация пережить банкротство, не растеряв покупателей. Настало время узнать это на практике.
В 12.08 пополудни, второй раз за 30 дней, президент Обама выступил на телевидении на тему автопромышленности. «Сегодня, проконсультировавшись с моей автомобильной целевой группой, – начал он, – я могу отчитаться об уже принятых необходимых мерах по предоставлению одной из легендарнейших американских автокомпаний, „Крайслеру“, шанса на второе рождение.
За прошедший месяц, – продолжил Обама, – мы сумели устранить, казалось бы, непреодолимые к этому препятствия. С радостью сообщаю вам, что „Крайслер“ и „Фиат“ стали партнерами и имеют все шансы на успех».
Это определенно больше походило на победную речь, чем на объявление о банкротстве одной из крупнейших американских компаний. Собственно, и «слово на букву Б» президент употребил только ближе к концу речи, и даже тогда умудрился подать его как достижение. Банкротство «не признак слабости», сказал он, «а новый шаг на четко намеченном пути к возрождению „Крайслера“».
Некоторые из упрямых хеджевых фондов, заклейменных в речи Обамы «кучкой спекулянтов», сразу после этого согласились на правительственные условия. Однако большая часть их предпочла судиться. В конце концов, это было право каждого американца – даже преступников под следствием, коими хеджевые фонды не являлись. Собственно говоря, некоторые из них были даже и не хеджевыми фондами, а пенсионными фондами госслужащих со Среднего Запада.
В Оберн-Хиллз же некоторые члены руководства «Крайслера» смотрели выступление президента со слезами радости, несмотря на неопределенность их собственных судеб. По сделке с «Фиатом» многим сотрудникам компании предстояло потерять работу, однако вторая альтернатива была еще хуже: компания могла развалиться вмиг, и тогда работу потеряли бы все.
Джин Беннер в мэнском городке Саут-Пэрис понял, что обещанное год назад «Крайслер файненшел» прекращение кредита в итоге пошло ему на пользу. Это заставило его провести те нелегкие изменения, которые и помогли его компании остаться на плаву, пока сам «Крайслер» шел к банкротству. Беннер признался себе, что никогда не смог бы сделать то, что сделал, если бы не смотрел на вещи трезво. Его гром грянул как раз вовремя, а вот «Крайслеру» повезло меньше.
Речь же Обамы оставила в нем смешанное чувство облегчения и беспокойства. «Крайслер» пока не закрылся, и для его дилерства это было хорошо. Но вот попадет ли оно в избранные, когда «Крайслер» начнет прореживать ряды торговых представительств? И даже если попадет, не распугает ли банкротство его покупателей?
Рабочему сборочного цеха в Белвидере Джину Янгу оставалось надеяться, что новый НаПоПоН не начался. Закрытие завода предполагалось временным, но, даже несмотря на слова Обамы, Янг не чувствовал особого оптимизма. Не был в восторге и его отец, Фред, который не знал, каких еще пенсионных льгот, кроме уже урезанных медицинских, ему предстоит лишиться. «Мне 71 год – если не хватит денег, куда мне идти работать? – жаловался он. – Неспокойно мне».
Кроме того, было ясно, что банкротство «Крайслера» – лишь разминка для страны перед основной процедурой: банкротством «Дженерал моторс».
В отличие от «Крайслера» Джи-эм не пришлось убеждать целевую группу в том, что она слишком масштабна, чтобы прогореть. Требующей изощренных переговоров и тонких нюансов сделки (как с «Фиатом») у нее тоже не ожидалось. Однако были другие сложности: в отличие от «Крайслера» компания была публичным акционерным обществом.
Кроме того, она была просто гигантской: более 90 тысяч сотрудников только в США (хоть штат и постоянно сокращался); немыслимое уже соотношение: 10 пенсионеров или членов семей на каждого работника (вот оно, к сожалению, не сокращалось); и обязательства на 172 миллиарда – почти в размере национального долга Мексики. При этом Джи-эм имела подразделения практически в каждой стране мира, как и полагалось компании, прозванной в Детройте «Генералом». Европейское подразделение Джи-эм страдало от убытков не так сильно, как американское, но также работало в минус и, скорее всего, подлежало продаже.
Всемирная сеть представительств, к сожалению, не добавляла компании широты взглядов и трезвости самооценки. В марте, еще до назначения Фрица Хендерсона главой Джи-эм, Гарри Уилсон спросил его, что тот думает о культуре компании. «Думаю, у нас прекрасная культура, – ответил Хендерсон. И, помолчав, добавил: – Да я, по правде говоря, другой и не знаю». Под этим могла бы подписаться вся верхушка Джи-эм: почти все руководители проработали в компании всю жизнь. По крайней мере, Хендерсон признал эту проблему. И действительно: как он или его коллеги могли заметить недостатки в вещах, альтернативы которым в жизни не видели?
К примеру, система управления кассовой наличностью в Джи-эм была настолько небрежной, что компании сложно было оценить свое дневное сальдо с точностью до миллиарда. В глазах Уилсона Джи-эм выглядела, как человек, не очень-то заботящийся о балансе на чековой книжке, и потому на всякий случай держащий на счете побольше денег. А держать не работающие на тебя деньги расточительно.
Уилсон, как эксперт по Джи-эм в президентской целевой группе, знал, что внезапный уход Вагонера и 60-дневный срок, установленный Обамой, повергли компанию в шок. Поэтому после президентской речи 30 марта он несколько дней выжидал, чтобы дать всем успокоиться, а затем обратился к Хендерсону и остальным руководителям компании.
«Вы начали программу по выведению компании из кризиса в 2005-м и планируете завершить ее в 2014-м, – сказал он. – Я видел множество реструктуризаций и могу вам сказать, что так не получится». Он продолжил: Джи-эм придется действовать гораздо быстрее, ведь, к примеру, «Ниссан» и «Фиат» полностью восстановили свою прибыльность всего за пару лет. Последний же план «Дженерал моторс» Уилсон считал очередным примером их культуры промедления.
Он предложил партнерское сотрудничество Джи-эм и целевой группы для разработки более активного плана рентабельности, поскольку все предыдущие шаги компании оказались полумерами. Хендерсон на это тут же согласился (а что, собственно, он мог еще сделать?), и члены целевой группы переместились в конференц-залы «Ренессанс-центра» несколькими этажами ниже руководства Джи-эм.
Их присутствие там, разумеется, пришлось не по вкусу кое-кому из руководства. В ходе одного из собраний представители Джи-эм и министерства выстраивали на доске стратегию разработки товара, вычеркивая малоперспективные модели и увеличивая вложения в основные машины, которые должны были принести компании прибыль. Члены целевой группы уже чувствовали, что среди десятка присутствовавших сотрудников Джи-эм растет энтузиазм – и вдруг все эти сотрудники уставились в свои смартфоны и сказали, что им нужно выйти.
Через несколько минут все они вернулись в зал, явно только что проведя полевой совет в коридоре. Целевой группе было сказано, что обсуждаемые на собрании меры все-таки нецелесообразны. Меры, по-видимому, угрожали чьим-то «пунктикам» – а пунктиков в компании было ох как много, даже теперь, перед лицом катастрофы.
В другой раз некий представитель руководства многозначительно спросил целевую группу, кто из них имеет опыт работы в автопромышленности. Разумеется, в ответ не поднялось ни одной руки.
Но и у опыта были свои недостатки. Руководство Джи-эм привыкло считать, что их проблемы нерешаемы, так что с ними просто нужно жить. Но Уилсон и его коллеги, не смущаясь возникавшими время от времени протестами, продолжали задавать представителям компании коренные вопросы, которыми им давно нужно было задаться. Когда член руководства похвалил новую модель, назначенную к выпуску в 2011-м году, назвав ее «вполне достойным товаром», Уилсон спросил его: «А почему бы нам не выпустить просто замечательный товар?» Вид того стал недоуменно-удивленным.
На третьей неделе апреля погода в Детройте стояла переменчивая, от града размером с черешню в среду до солнечных +27 в воскресенье. Погода в «Дженерал моторс» тоже постоянством не отличалась. В среду 22 апреля министерство финансов выдало компании очередной заем в размере 2 миллиардов, вдобавок к уже выданным 13. Продажи автомобилей оставались вялыми, убытки росли, и у Джи-эм снова кончались средства.
А через пять дней компания сделала публичную оферту: акции в счет 27 миллиардов займа без обеспечения. Поскольку выплачивать проценты компания была не в состоянии, целевая группа настояла на том, чтобы компания, повышая свои шансы избежать банкротства, списала 90 % долга с баланса.
Однако кредиторов у Джи-эм были многие тысячи: от крупных взаимных и пенсионных фондов до индивидуальных инвесторов-«любителей». К примеру, в 2004 году 81-летний житель чикагского пригорода вложил значительную часть сделанных за всю жизнь сбережений в облигации Джи-эм на сумму 270 тысяч долларов, поскольку они шли с 9 %-й ставкой. Новые же акции Джи-эм его мало привлекали: номинальная стоимость его вложения грозила сократиться до 10 тысяч долларов или даже менее, и дивидендов (по крайней мере, на первых порах) ему было тоже не дождаться.
Новые акции компании не нравились и многим другим инвесторам, даже в свете того, что альтернативой новым вложениям были серьезные убытки от банкротства компании. В итоге выходило, что заставить 90 % кредиторов обменять свои облигации на акции было практически невозможно. Хендерсон говорил, что все же надеется избежать 11-й главы, но и без того невеликие шансы на это теперь стремительно сокращались.
7 мая уверенность инвесторов в будущем своих вложений поколебалась в очередной раз: Джи-эм объявила об ужасающих 6-миллиардных убытках за первый квартал. Квартальная скорость прожигания оборотных средств была еще ужасней: 10 миллиардов, то есть 113 миллионов в день, что в два раза превышало показатели конца 2008 года. Уровень производства в первом квартале упал на более чем 40 %, до каких-то 1,3 миллиона автомобилей. Финансовый директор компании Рэй Янг прямо назвал эту цифру «ошеломляющей».
Компания, которая и в лучшие-то времена не могла заработать, при теперешнем падении продаж во всем секторе до рекордно низкого уровня за последние 30 лет таяла прямо на глазах. Обсуждая эти показатели с репортерами и: аналитиками, Янг добавил: «Мы бы предпочли реструктуризироваться без банкротства, но, если нам все-таки придется его пройти, хотелось бы сделать это быстро».
Уже на следующий день Джи-эм ждало неожиданное облегчение, но лишь в том плане, что товарищей по несчастью у нее прибыло. «Тойота», только что сменившая Джи-эм в роли мирового лидера автопродаж, объявила о 7,74-миллиардных убытках за четвертый квартал (что равнялось убыткам Джи-эм в первом). Компания несла огромный ущерб, даже больший, чем несла Джи-эм, и имела первый годовой дефицит бюджета за последние 59 лет.
Более трех десятилетий «Тойота» знала лишь одно направление движения: вверх. Практически как «Дженерал моторс» в 1950–1960-х. Несмотря на убытки, «Тойота» все же располагала солидным кассовым резервом (33 миллиарда долларов), оставалась лидером в сфере гибридных технологий, а также громаднейшим автопроизводителем на планете. Но на фоне всего этого последние финансовые результаты компании только больше поражали.
А истина здесь, как всегда, была проста: в сумасшедшей гонке за новыми заводами и расширением до масштаба крупнейшей автокомпании мира «Тойота», как и Джи-эм много лет назад, стала страдать ухудшением качества продукции и избыточностью производственных мощностей. Consumer Reportsзаключил, что теперь автомобили «Форда» превзошли качеством «тойоты».
Более того, построенный два года назад техасский завод «Тойоты» по производству пикапов эксплуатировался лишь в половину своих мощностей и уходил в минус. Хоть «Тойоту» и не обременяли СРА с Банком рабочих мест, она придерживалась установленной десятки лет назад политики «без сокращений», которая теперь выливалась в те же результаты: рабочим платили полную ставку за то, чтобы они не собирали автомобили. В десятилетия непрерывного роста компании такое случалось редко, но теперь начавшийся в 2008 году мировой экономический кризис не щадил никого.
Но беды «Тойоты» или любой другой автокомпании не могли помочь руководству Джи-эм. Их задачей сейчас было убедить СРА принять очередную волну сокращений (21 тысяча рабочих мест) при том, что с середины 2008 года уже было сокращено 20 тысяч. Были и другие проблемы. Апрель сменился маем, и Фриц Хендерсон заявил, что для Джи-эм наступил «решающий момент».
14 мая в Америке начались «дни Д» (дилеров). Почти 10 тысяч торговых представителей «Дженерал моторс» и «Крайслера» по всей стране получили письма от своих компаний с решением о том, оставлены они или отсеяны.
Логика, заставившая компании проредить ряды торговых представителей, была проста. Детройтские дилерские сети были слишком велики: они были живым напоминанием о годах былой славы компаний – 1960-х, а не отражением реальности XXI века. В 2008 году дилеры Джи-эм в среднем продали едва ли по 500 новых машин, в то время как продажи среднего дилера «Тойоты» были в три с лишним раза больше.
Преимущество в продажах давало дилерам «Тойоты» больше прибыли, больше средств на привлекательные салоны, местные маркетинговые кампании и обустройство служебных помещений. Так что избыток дилеров был частью «издержек наследия», подлежащих устранению. Правда, что для одного было «издержками наследия», то для других было средством к существованию.
14 мая в 10 утра перед зданием «Бесси моторс» в Саут-Пэрис, штат Мэн, остановился коричневый грузовик Почтовой службы Ю-пи-эс. Он привез письмо из «Крайслера». Беннер знал, что в этот день получит письмо, как и остальные 3180 американских дилеров «Крайслера». Перечеркнет ли это письмо все его труды последних 25 лет, его рост от продавца до владельца торгового представительства? «Уважаемый Юджин Н. Беннер», – жестко, шаблонно начиналось письмо – да оно и было составлено по шаблону.
«Рады сообщить Вам, что 14 мая, – продолжалось сообщение, – „Крайслер“ принял решение о передаче Вашего(-их) Соглашения(-ий) о Продажах и Услугах новой компании, приобретающей основные активы „Крайслера“. Вы можете оставаться нашим дилером после создания новой компании».
Человек, которого десятки лет назад отсеяли «Кливленд Браунз», теперь выдохнул слова благодарности Провидению за то, что его не отсеял «Крайслер». Он понимал, что именно мелкие дилерства были первыми кандидатами на выброс, а его «Бесси моторс» с продажами 200 машин в год и была мелкой.
Однако, несмотря на такой размер, компания Беннера была единственным крайслеровским дилером в этой сельской местности штата Мэн. Он торговал всеми тремя марками компании: «джипами», «доджами» и «крайслерами» – под одной крышей. К тому же ранее он смог взять свою судьбу в свои руки и путем нелегких мер вернуть дилерство к прибыльности, несмотря на спад продаж. И эти факторы многого стоили.
А вот 789 другим крайслеровским дилерствам было не до улыбок. Один дилер в Кентукки в тот день получил письмо от «Крайслера» с сообщением, что он отсеян. На следующий день он получил такое же письмо от Джи-эм, сообщавшее о прекращении договора на продажу «шевроле», начатую еще его отцом полвека назад. Эти два удара подряд, по собственному признанию, оказались для него «слишком».
Белвидерское дилерство «Шевроле» всего в паре миль от крайслеровского завода, где работал Джин Янг, также получило сообщение о прекращении договора. Этот семейный бизнес существовал с 1924-го, и компания еще не успела снять с окна плакат с объявлением о 85-летнем юбилее, когда ей пришли дурные вести.
За эти два дня письма о прекращении договора получили три из шести дилерств в Белвидере. По «новой математике» автопрома XXI века для города с населением 22 тысячи человек шесть дилеров было слишком много. Однако в Белвидере они были неотъемлемой частью местного общественного строя: они десятилетиями спонсировали Малую (детскую) бейсбольную лигу, юниорские хоккейные состязания и другие общественные мероприятия. Так что все эти начинания, не говоря уже о местном налоговом бюджете, из которого финансировалось все, от зарплат учителям до городских служб, неминуемо должны были пострадать.
Многих дилеров удивило, что Джи-эм посылает им уведомления именно сейчас, не успев еще подать на банкротство. Без процедуры банкротства компании пришлось бы возмещать им убытки от внезапного прекращения договоров, на что у нее денег не было. Таким образом, письма стали очередным свидетельством того, что «дни Д» уже скоро сменятся «днем Б».
А Джину Янгу между тем плохая новость пришла не простой почтой, а электронной. В 11 вечера во вторник 19 мая он получил автоматическое уведомление о том, что вторая смена на белвидерском заводе упраздняется бессрочно, даже с учетом планируемого возобновления производства в середине июля. В иные годы Янг и 991 его коллега по второй смене не стали бы попусту волноваться. Их бы просто тут же перевели в Банк рабочих мест, где они спокойно дожидались бы расширения производства или «обратного сокращения». Теперь же Банк, подобно «Де Сото», «Олдсмобилю» и плавникам, отошел в историю автопромышленности.
В возрасте 42 лет, с четырьмя детьми, двумя машинами и ипотекой, Джин оказался перед нелегким выбором. Можно было понадеяться, что вторую смену вскоре восстановят, а в ожидании этого попытаться найти временную работу. А можно было забрать выходное пособие и уйти из «Крайслера», надеясь, что пособия хватит его семье, пока он не найдет новое постоянное место.
Янг не льстил себе иллюзиями: у него было только среднее образование, хороший послужной список, но никаких специальных навыков. Никакая новая работа не дала бы ему того же заработка, что старая. «Все, что у нас есть, мы смогли себе позволить на мой крайслеровский уровень зарплаты, – сокрушался он. – Так что же будет, когда я его лишусь?» Однако ждать маловероятного восстановления на заводе не было смысла.
26 мая, после Дня памяти, Янг решил навсегда распрощаться с «Крайслером», сборочным конвейером, Банком рабочих мест и (желательно) НаПоПоНом. Возможно, он найдет новую работу или откроет собственный небольшой бизнес. Прошли те времена, когда он мог получить кредит на новую машину просто сказав, где работает.
Детройт был эпицентром взрыва автопромышленности 2009 года. Однако взрывная волна от крушения гигантских корпораций «Города моторов» накрыла десятки тысяч людей по всей Америке, даже в таких маленьких городках, как Белвидер: дилеров, рабочих, поставщиков, а также всех врачей, фармацевтов и других специалистов, связанных с Детройтом. Новый виток экономической эволюции отменял стиль жизни многих людей, зависевших от автопромышленности. А что должно было прийти на смену старой жизни, было не ясно.
