Текст книги "Падение титанов. Сага о ««Форде», «Крайслере», «Дженерал моторс» и упущенных возможностях"
Автор книги: Пол Инграссия
сообщить о нарушении
Текущая страница: 12 (всего у книги 24 страниц)
ГЛАВА 9
ИЗ КНЯЗЕЙ ОБРАТНО В ГРЯЗИ
Несмотря на различную внутреннюю динамику, компании детройтской «Большой тройки» пришли к финишу тысячелетия с одним общим результатом: все они, по сути, делали деньги только на автомобилях класса K и L. Прожорливые на бензин пикапы, внедорожники и, хоть и в меньшей степени, мини-вэны были для них единственным источником дохода. Причиной тому стала структура издержек компаний, перекосившаяся из-за подскочивших расходов на здравоохранение, шикарных пенсий, профсоюзных трудовых правил, а также щедро расточаемых топ-менеджменту премий и привилегий. К примеру, в «Крайслере» каждому выходившему на пенсию руководителю в бесплатное пользование предоставлялось по два автомобиля в год, пожизненно.
Такая модель бизнеса была по сути нестабильна, хоть «Большой тройке» и потребовалось еще несколько лет, чтобы это понять. Детройтцы завершили XX век на подъеме, по-прежнему выпуская около семи из десяти продававшихся в Америке машин (частично благодаря отставанию японцев в части пикапов и внедорожников). Далее же «Большую тройку» ожидали пять лет борьбы с фундаментальными проблемами, а «Крайслер» и «Форд» – еще и внутренние неурядицы, грозившие превратить их беспрецедентное процветание в крах.
Пока разрушительная война Джи-эм и СРА давала газетам материал для броских заголовков, сотрудники «Даймлера-Крайслера» были заняты не менее ожесточенными внутренними усобицами. Это был крупнейший американо-германский конфликт со времен битвы при Балдже. Проявился он не сразу: первый год трансатлантического «слияния равных», объявленного в мае 1998-го, был сплошным праздником – по крайней мере, на публику.
Через месяц после объявления о слиянии десяток даймлер-бенцевских руководителей высшего звена вылетел в головной офис «Крайслера» в город Оберн-Хиллз, штат Мичиган, для проведения тест-драйва местной продукции. Нарезая круги по треку за рулем мини-вэнов, они постоянно бормотали что-то про «файпер». Хозяева решили было, что гости имеют в виду дворники (англ. wipers),пока не поняли, что бенцевцы спрашивают у них про «додж-вайпер» (англ. Viper),спортивный автомобиль с десятицилиндровым двигателем на 450 лошадиных сил.
В итоге гостям дали прокатиться на «вайперах» и подарили каждому мини-модель автомобиля. Главе же «Даймлера» Юргену Шремпу досталась не игрушка, а настоящий новенький оливково-зеленый «джип-рэнглер». Глава «Крайслера» Боб Итон получил взамен спортивный «мерседес си-эл-кей» стоимостью 47 тысяч долларов. Итону, конечно, повезло больше, но какие тут могли быть обиды – две компании стали одной большой семьей!
После подписания договора о слиянии 17 ноября каждый из 428 тысяч сотрудников объединенного «Даймлера-Крайслера» получил часы «Своч» с новым корпоративным логотипом. По американским и европейским заводам парадом прошли оркестры с тамбурмажоретками. В кафетериях германских офисов появилось меню американского Дня благодарения; «Крайслер» же в качестве ответной любезности подавал в своих столовых шпецле и штрудели.
Первое совещание объединенного руководства, состоявшееся в испанской Севилье, было отмечено от души. В ходе банкета высшее руководящее звено с солистом Шремпом во главе даже грянуло «Бай-бай, мисс Американ Пай». [55]55
«Бай-бай, мисс Американ Пай» – песня Дона Маклина с альбома 1971 года, позднее исполнявшаяся Мадонной.
[Закрыть]Под утро он закинул на плечо свою секретаршу (и будущую супругу) Лидию, прихватил бутылку шампанского и, прокричав «Счастливо, ребята!», поднялся в личные апартаменты. Во время детройтского автошоу в январе 1999-го «Крайслер» арендовал целый склад и устроил там кабаре, в котором сопредседатели Итон и Шремп общались с журналистами под развеселый свинг группы «Сквиррел Нат Зипперс».
Однако к тому времени в кулуарах уже начинались склоки. Возникали они не по поводу стратегий организации снабжения, планирования или автоматизации производства. О нет, первой загвоздкой стала гораздо более важная проблема проблема размера визитных карточек. Стандартные европейские визитки были немного больше американских, и ни одна из сторон не хотела идти на компромисс. Чтобы его достичь, потребовалось 10 часов изнурительных дебатов в штутгартских конференц-залах. «Даймлер-Крайслер» в итоге решил обзавестись визитками американского образца, но европейского «стиля».
После этого стороны решили забыть былые разногласия… ради новых, поскольку столкновение культур происходило не только в плоскости «янки – фрицы», но и в плоскости «патриции – плебеи». Немцев возмущало то, что американцы оскверняли корпоративную эмблему, нанося ее на салфетки и пластиковые стаканчики – предметы, которые люди пачкают о свои рты, а потом выбрасывают в мусорное ведро. После многочасовых споров по этому поводу стороны так и остались при своем мнении.
И подобное «решение» им частенько предстояло применять в последующие месяцы и годы. Эти ранние споры по поводу визиток, салфеток и прочей ерунды были только цветочками – дальнейшие же события пускали под откос карьеры высокопоставленных менеджеров, выпускали в трубу миллиарды долларов и в итоге поставили «Крайслер» на грань краха.
По сравнению с «Крайслером», где на пороге нового века постоянно шли бои на высшем уровне, «Дженерал моторс» была практически примером управленческой стабильности. Джи-эм, конечно, «ушла» менеджеров, обидевших Стива Йокича, но в таких крупных корпоративных играх всегда не без жертв, – а в остальном царили полное согласие и стабильность. Преемником Джека Смита единогласно был избран Джи (Джордж) Ричард Вагонер, примерный стопроцентный американец, выходец из Ричмонда, штат Виргиния, где он возглавлял школьную баскетбольную команду, выпустился третьим по успеваемости в своем году, а затем поступил в Университет Дьюк, где продолжал играть в баскетбол в начале 1970-х.
Несмотря на такое спортивное начало, Вагонер стал президентом братства «Дельта Тау Дельта», [56]56
«Дельта Тау Дельта» – одно из старейших американских студенческих братств, основанное в XIX веке.
[Закрыть]в котором его прозвали Вагсом, [57]57
Англ. wag имеет несколько значений, в числе которых: остряк, бездельник, прогульщик.
[Закрыть]и был принят в общество «Фи Бета Каппа». [58]58
«Фи Бета Каппа» – студенческое сообщество, членами которого становятся за достижения в учебе и науке.
[Закрыть]Закончив университет с отличием, он отправился не в NBA, а на MBA. Получив диплом на бизнес-факультете Гарварда в 1977-м, Вагонер сразу был замечен «Дженерал моторс» как ЧВП (на жаргоне руководства Джи-эм – «человек с высоким потенциалом»). Он начал карьеру в ОФД, нью-йоркском офисе финансового директора Джи-эм, инкубаторе будущих управленцев компании, одновременно со Стенли О'Нилом. Оба в итоге стали руководителями корпораций: Вагонер впоследствии возглавил Джи-эм, а О'Нил – «Меррилл Линч». Годы спустя их пути снова пересеклись, уже в совете директоров Джи-эм.
Вагонер стал вице-президентом компании по финансам в результате «бунта директоров» 1992 года, перепрыгнув через головы нескольких старших по рангу управленцев за три месяца до своего сорокалетнего юбилея. Дальнейшие повышения до президентского поста и должности исполнительного директора сделали Вагонера идеальной (по крайней мере, на бумаге) кандидатурой на место лидера «Дженерал моторс» в новом, XXI веке.
Разумеется, у даймлеровцев и крайслеровцев были предметы для разногласий и посерьезней размеров визиток и дизайна салфеток. «Даймлер-Крайслер» был типичной семьей, две группы детей которой выросли с разными правилами относительно того, с кем им ходить на свидания, когда возвращаться домой и сколько иметь карманных денег. Одним из основных различий был размер зарплаты руководителей, который в американских корпорациях был значительно выше, чем в большинстве германских.
В 1997 году, накануне слияния, Итон заработал 16 миллионов долларов, в то время как Шремп получил лишь 2 миллиона. Когда же слияние произошло, американская сторона выиграла от сделки больше германской. Боб Итон, выбравший в свое время верный момент для перехода из Джи-эм в «Крайслер», получил 70 миллионов за свою долю в капитале «Крайслера». Шремпу же не досталось ничего, поскольку его компания выступала не как продавец, а как покупатель.
Значительная часть высоких управленческих окладов в «Крайслере» объяснялась щедро раздававшимися руководителям бонусами и акциями по льготным ценам. Для американских компаний это было типично, но в зарплате германских управленцев существенной доли не составляло. Такой перекос невозможно было исправить в одночасье – однако невозможно было и избежать недовольства с германской стороны.
Стили управления в компаниях также были разными. Секретом успеха «Крайслера» была философия «скорость лучше размеров», однако Юрген Шремп свято верил в принцип «чем громаднее, тем лучше». В начале 1999-го, сразу после подписания договора о слиянии, он начал переговоры с пребывавшим тогда в кризисе «Ниссаном» с целью поглощения его и создания автомобильного колосса глобального масштаба. На тот момент Шремп не успел еще и наладить сотрудничество с «Крайслером», но пытаться заглотить не прожевывая было в его характере. Команда «Крайслера», при поддержке некоторых лиц с германской стороны, сумела-таки убедить его отказаться от этой затеи.
Персонал «Крайслера» уже начали раздражать многочисленные формальности, комитеты и бесконечные телеконференции между Германией и Америкой. Руководители подразделений – к примеру, маркетинга, финансов или связей с общественностью – теперь имели по две линии подчинения (своему крайслеровскому начальнику и руководителю отдела группы компаний в Штутгарте), что замедляло принятие каждого решения. Уже в 1999-м некоторым крайслеровским руководителям опостылели однодневные командировки в штутгартский офис. Им приходилось вылетать ночным рейсом из Детройта и, сойдя с трапа, немедленно принимать душ, бриться, просиживать весь день на совещаниях, после чего вылетать вечером обратно.
Немцы же, в свою очередь, недоумевали, почему американцы так носятся со своими квартальными отчетами о прибылях, которых в Германии никто не требовал. Американцы же знали, что аналитики с Уолл-стрит внимательно следят за этими отчетами, ожидая, что их проинформируют, если прогнозы не оправдаются. В июле 1999-го так и случилось: «Даймлер-Крайслер» сообщил о том, что во втором квартале прибыли остались на уровне первого, хотя по прогнозам большинства аналитиков они должны были существенно возрасти. Финансовые специалисты «Крайслера» советовали руководству компании выпустить предупреждение о прибыли перед публикацией отчета, который наверняка должен был разочаровать Уолл-стрит, – однако немецкая сторона отвергла это предложение. В тот же день акции «Даймлера-Крайслера» упали на 9 %, со 107 долларов за акцию после слияния до 77 долларов.
Одной из причин недополучения прибылей было то, что «Даймлер-Крайслер» не смог даже примерно приблизиться к обещанному Итоном и Шремпом полуторамиллиардному сокращению издержек (разумеется, в долларах) в первый год после слияния. Когда же крайслеровский менеджер, отвечавший за это повышение КПД, имел дерзость сказать Итону и Шремпу, что для выполнения задачи ему нужны более прямые полномочия, он был снят с должности.
Затем президентом стал глава отдела продаж «Крайслера» Джим Холден, поскольку Итон счел, что его стиль и лоск придутся по вкусу германской стороне. В ноябре 1999-го Холден устроил встречу команды топ-менеджеров «Крайслера» и проинструктировал всех «снова заняться тем, что у нас хорошо получается», отбросив межкультурные распри. Как бы не так. Следующей каплей стало заявление 26 января 2000 года самого Итона о том, что он намерен уйти на пенсию на 18 месяцев раньше срока, оставляя руководство «Даймлером-Крайслером» на Шремпа.
В «Крайслере» этому не слишком-то удивились. Они понимали, что Шремп уже давно заказывает музыку, и многие обозлились на Итона, считая его либо предателем, либо простаком, прошляпившим компанию. Официально Итон пояснил, что уходит на отдых, поскольку объединенная компания работает стабильно и вот-вот начнет приносить обещанные прибыли. Однако в частной беседе он сказал знакомым: «Моим самым большим деловым просчетом было то, что я вовремя не распознал характер одного человека». Он, конечно, имел в виду Юргена Шремпа, которого запоздало диагностировал как жадного до власти эго-маньяка. Предателем Боб Итон не был, но вот компанию он действительно прошляпил.
Итон успел уйти из «Крайслера» как раз вовремя. В начале 2000 года Холден прилетел к Шремпу в Штутгарт доложить о том, что в «Крайслере» ожидалось менее половины пятимиллиардной годовой прибыли, заложенной в плане слияния. Немцы были в ярости, и не только из-за того, что переплатили за акции «Крайслера» почти 40 % по сравнению с их ценой перед слиянием (так что еще неизвестно, кто прошляпил больше: Итон или они). «Мерседес» был для немцев национальным символом, и Шремп пообещал акционерам «Даймлер-Бенца» и всей стране, что «Крайслер» поднимет престиж компании на новые высоты. Поэтому Шремп и его команда буквально проорали Холдену сделать все, чтобы получить запланированные пять миллиардов прибыли.
Молодой руководитель вышел с совещания в полном шоке. По возвращении в Оберн-Хиллз он сказал коллегам: «Если бы этот бизнес-план был фильмом, то фильм этот назывался бы „Олд Йеллер“, [59]59
Холден имеет в виду популярный детский фильм 1957 года, где хозяевам пришлось пристрелить верного пса по кличке Old Yeller («старый крикун»), поскольку тот заразился бешенством.
[Закрыть]и я бы в нем был собакой, которую в конце пристрелили».
Вышедший в том году фильм «Идеальный шторм» тоже подошел бы для сравнения, ведь именно такая катастрофа вот-вот должна была накрыть Холдена и «Крайслер». Последствия ее вскоре сказались на белвидерском заводе, где к тому времени работало уже два поколения Янгов, Фред и Джин. В 1999 году, в возрасте 32 лет, Джин встал за конвейер «Крайслера», где семейные связи еще никому не повредили.
Зарплата его по сравнению с прежним местом работы была в два раза выше – что, понятное дело, было для Джина важнее, чем беловоротничковый американо-германский конфликт. При покупке новенького внедорожника («доджа-дуранго») ему оформили кредит, как только услышали, что он работает на заводе «Крайслера».
Тем не менее и старший и младший Янги заметили, что вскоре после слияния сборочный конвейер на заводе разогнали с 70 до 85–90 машин в час. Делалось это с целью повышения прибыли, однако, к сожалению, побочным эффектом ускорения стало снижение качества сборки, поскольку менеджеры и рабочие с трудом справлялись с новыми нормативами. Далее, также с целью сокращения издержек, руководство сократило число технологических групп, призванных привлекать рабочих к рационализации их труда.
Через пару лет (как раз когда Фред Янг вышел на пенсию) группы и вовсе упразднили. Фред решил уйти в 2001 году, в возрасте 63 лет. За 36 лет стажа его почасовая ставка выросла с 1,85 до 35 долларов. Он сумел сделать сбережения, получил приличную пенсию и прекрасную медицинскую страховку – чем, по собственному убеждению, был обязан профсоюзному контракту. Фред видел, что для компании снова наступают тяжелые времена, но за годы работы на «Крайслер» он повидал столько переходов от кризиса к процветанию, что теперешняя ситуация казалась ему практически штатной.
Между тем прибыли от «синергии» «Даймлера-Крайслера» так и не дотягивали до запланированных; прогнозы были хороши на бумаге – реальность же упорно не хотела им соответствовать. Привередливые инженеры «Мерседеса» явно не собирались ставить на свои машины дверные ручки от «доджей»; а ручки от «мерседесов» были не по карману «Доджу».
Соответственно, совместное производство принесло «Крайслеру» не прибыль, а, напротив, пугающий рост издержек. Одной из причин этого роста было то, что, с тех пор как Forbesприсудил «Крайслеру» звание компании года в 1996 году, компанию покинула верхушка крайслеровского КБ и производственного отдела (включая гуру многих крайслеровских хитов Боба Лутца). Без этого звездного состава контролировать издержки стало трудно, а новые руководители думали в основном о том, как бы занять в новой объединенной компании местечко потеплее. К тому же «Крайслер» предоставлял покупателям скидки в размерах, непонятных немецкой стороне.
Для продаж «мерседесов» скидки не были серьезным фактором. Однако на рынке более дешевых автомобилей, где действовал «Крайслер», скидки были очень важным фактором продаж, в особенности потому, что ранее «Крайслер» полностью контролировал рынки мини-вэнов и внедорожников, а теперь у него появились серьезные конкуренты. Японцы, полностью пропустившие пикапный бум прошлого десятилетия, наконец-то вступали в игру. Новый мини-вэн «хонда-одиссея» имел удобный третий ряд сидений, при необходимости складывавшийся в пол – чем новые мини-вэны «Крайслера», выпущенные осенью 2000-го, похвастаться явно не могли.
Немцы, возможно, с большим пониманием отнеслись бы к проблемам Холдена, находись американская автопромышленность в упадке, но в 2000 году продажи легковых и внедорожных автомобилей в Америке как раз достигли рекордной отметки в 17,3 миллиона. В третьем квартале продажи «Хонды» подскочили на 34 %; хорошо шли дела и у Джи-эм с «Фордом». И только «Крайслер», продажи которого упали на 14 %, выбивался из общего ритма. 26 октября «Даймлер-Крайслер» отчитался о 92 %-м падении прибылей за третий квартал, поскольку «Крайслер» умудрился потерять целых 532 миллиона долларов во время одного из крупнейших пиков автомобильных продаж за всю историю американского рынка.
Джим Холден находился под огромным давлением – которому суждено было возрасти на порядки четыре дня спустя, когда Шремп в интервью лондонской Financial Timesпризнал то, что всем было и так известно: все это «слияние равных» было чистой бутафорией. «Это было необходимо по психологическим причинам, – сказал Шремп. – Заяви я, что „Крайслер“ будет нашим подразделением, вся американская сторона ответила бы: „Да ни за что!“ Но по сути это я и собирался сделать».
Теперь уже настал черед Холдена быть в бешенстве, однако его мнение по поводу некорректных высказываний Шремпа, да и по любому другому поводу уже никого не волновало. В воскресенье 12 ноября он вылетел из Детройта в Штутгарт на частную встречу со Шремпом, на которой тот доверительно сообщил ему, что должен предпринять решительный шаг. Шагом этим было конечно же увольнение Джима Холдена, чему молодой детройтец ничуть не удивился. За два года, прошедшие после слияния – или, чего уж теперь скрывать, приобретения, – в «Крайслере» сменилось двое президентов, не говоря уже об уходе Боба Итона и немалой части других членов руководящего состава. Понятно было, что Шремп не доверит управление «Крайслером» очередному американцу.
На место Холдена он прислал сухощавого немца с висячими усами, заслуженного сотрудника «Даймлера» Дитера Зетше, которому было поручено навести порядок в Оберн-Хиллз. Заместителем Зетше также должен был стать немец. Уничтожалась любая видимость германо-американского партнерства. Завоевание наконец-то предстало во всей своей грубой простоте, даже несмотря на то, что покоренная сторона на нем разбогатела, а победители тяготились аннексией. Журналисты стали называть компанию «Оккупированным „Крайслером“».
Зетше быстро позакрывал заводы и урезал производство (что в долгосрочном периоде позволило сократить издержки, но непосредственно в четвертом квартале 2000 года ударило по компании убытками в 1,3 миллиарда долларов). Далее Зетше провел «чистки» управленческого состава, избавившись от крайслеровской старой гвардии и привлекая в компанию новые лица. Его новый глава отдела маркетинга пообещал сократить зависимость «Крайслера» от системы скидок, введя тест-драйв для покупателей. Сам он называл эту новую стратегию «усадить зады в кресла». Что ж, название было вполне удачным: к концу года в «Даймлере-Крайслере» кресла действительно шатались под многими задами.
В противоположность «Даймлеру-Крайслеру» с его германо-американским конфликтом, «Форд» был ареной старой доброй подковерной борьбы за власть. С момента ухода Генри Форда II в 1980 году династия Фордов искала возможность восстановить своего представителя на троне «Форд мотор». Фаворитом семейства был молодой и популярный Уильям Клэй Форд-младший, член совета директоров и племянник Генри II, выпускник Принстона и Массачусетского технологического института. Однако в середине 1990-х «Форд мотор» возглавлял (причем весьма успешно) британец по происхождению Алекс Тротман, сделавший карьеру практически с нуля, начав с работы в отделе закупок на английском заводе «Форда».
Прямолинейный в выражениях Тротман считал Фордов богатенькими дилетантами, не способными вести дела одной из крупнейших компаний в мире, пусть даже на вывеске ее здания и была их фамилия. Тротман к тому времени успел поруководить операциями «Форда» по всему миру, в то время как молодой Билл успел поработать только в среднем управленческом звене (управляющим директором представительства «Форда» в Швейцарии) – звания у него, конечно, были повитиеватей, зато ответственности гораздо меньше. Да, он помогал отцу вести дела «Детройтских львов» (которых его отец купил в 1957 году, когда родился сам Билл), но об них вытирали ноги все профессиональные футбольные команды.
И все же Форды контролировали компанию при помощи своих акций с дополнительным правом голоса, имея в сумме 40 % всех голосов. Более того, Билл-младший нашел замечательного союзника в лице правой руки самого Тротмана – Жака Нассера. Нассер, называвший себя в Америке Джеком, был рожденным в Ливане австралийцем, которого за талант к урезанию издержек прозвали в «Форде» «Джек-нож». [60]60
По аналогии с Мэком-ножом, головорезом из популярной песни.
[Закрыть]
Хотя Биллу-младшему для роли исполнительного директора не хватало опыта, а Нассеру – фордовских генов, вместе они были силой. В середине 1998-го эти двое подытожили месяцы приватных переговоров соглашением о совместном правлении. Как только бестактному Тротману укажут на дверь, они разделят звания и обязанности: молодой Билл станет председателем совета директоров, а Нассер – президентом и исполнительным директором компании.
Совет директоров одобрил этот план в сентябре 1998-го, несмотря на то что до официальной даты ухода Тротмана на пенсию оставалось еще 15 месяцев. Этот бархатный переворот стал очередным эпизодом в истории изгнаний из «Форда», начавшейся с причуд Генри I и продолжавшейся вплоть до увольнения Якокки Генри Вторым, – и тем не менее он застал Тротмана врасплох. Свергнутый глава компании обернулся к 41-летнему Биллу-младшему и припечатал с колким шотландским говорком: «Что, восстановил монархию, принц Уильям?» Но это были лишь цветочки: свежайшая дворцовая интрига в «Форде» только начиналась.
Приняв бразды правления 1 января 1999-го, Нассер захватил компанию штурмом. Он тут же объявил о своих планах поменять замшелые уклады в «Форде» и сделать его не просто автомобильной компанией, а «потребительской компанией». Он поменял высшее руководство, перетасовал менеджеров и внедрил программу «6 сигма», применявшуюся в «Дженерал электрик». «6 сигма» была чем-то вроде кодекса бизнес-самурая, учившего менеджеров атаковать новые задачи, вооружившись навыками тщательного анализа.
Нассер нанял для себя «экзекьютив-коуча» и пригласил в компанию профессоров бизнеса, чтобы те научили менеджеров «Форда» предпринимательскому мышлению. Однажды, пока Нассер готовил обращение к собранию, на котором должны были присутствовать 400 главных управленцев «Форда», коуч настраивал его на выступление, показывая речи Джека Уэлча, легендарного главы «Дженерал электрик». Жак хотел быть похожим на Джека, своего бизнес-героя.
И вообще, он хотел, чтобы «Форд» стал такой же компанией, как «Дженерал электрик», или даже «Энрон» [61]61
«Энрон» – энергетическая компания, с огромным скандалом обанкротившаяся в 2001 году, а до того несколько лет фальсифицировавшая отчетность.
[Закрыть](проделки которой тогда еще не были раскрыты). На бумаге «Энрон» якобы превратила свою изначально банальную модель ведения бизнеса в торговую фирму, избавившись от основных средств (в данном случае – от газопроводов). Соответственно, Нассер поручил группе фордовских специалистов исследовать возможность продажи основных средств компании (сборочных заводов) с последующей их арендой. Нассер планировал перепроектировать не машины «Форда», а сам «Форд», но, к счастью, сотрудники компании отговорили его от фокуса с продажей заводов.
Кроме того, Нассер рассматривал возможность полного прекращения производства легковых автомобилей классов A-F и перехода к производству исключительно пикапов и внедорожников, ведь, в конце концов, они-то теперь и приносили прибыль. На столбчатой диаграмме региональных прибылей компании фаллическим символом выпирали Техас и Юго-Запад (американский пикапный клондайк, где прибыли «Форда» были на порядки выше, чем на остальной территории США). В итоге «Форд» все-таки продолжил производить легковые автомобили, однако из-за большого упора на внедорожники «таурус» и другие модели все больше проигрывали японским конкурентам.
Нассер оценил эффективность работы менеджеров и даже начал одно из своих выступлений словами: «Я вижу здесь слишком много белых мужских лиц». Разумеется, за этим последовала пара групповых исков против компании по инициативе белых сотрудников мужского пола, не получивших повышения. По крайней мере, у «Форда» в это время были относительно спокойные отношения с профсоюзом (отчасти из-за того, что Нассер был слишком занят борьбой с собственными менеджерами, чтобы хоть чем-то расстроить СРА).
Среди всей этой культурной революции Нассер выгреб из копилки «Форда» 23 миллиарда долларов на корпоративный шопинг. В течение месяца по избрании его главой компании он потратил 6,5 миллиарда долларов на приобретение шведской «Вольво», рабочие которой после смены за конвейером отмокали в джакузи и подрумянивались в солярии. Но «Вольво» была хотя бы автомобильной компанией, – а вот в апреле Нассер истратил еще 1,6 миллиарда долларов на английскую сеть автосервисов «Квик-Фит», а затем приобрел большую свалку во Флориде, на базе которой планировал развивать бизнес по переработке автомобилей.
Год спустя, в мае 2000-го, «Форд» потратил 2,9 миллиарда долларов на приобретение «Лендровера», английского производителя «помещицких» внедорожников. Темпы Нассеровых приобретений были просто бешеными, как и его управленческий стиль. Он снял со здания головного офиса компании голубой овальный логотип, заменив его на более подобающую с его точки зрения надпись «Форд мотор компани». Логотип, конечно, остался практически на каждом фордовском автомобиле в мире, но Нассер и тут приложил руку: он приказал сделать голубую краску на логотипах темнее (в честь босса некоторые сотрудники «Форда» прозвали этот цвет «австралийский синий»).
Пока Нассер очертя голову пытался перекроить весь «Форд», качество машин и производительность отходили на второй план (хоть проявилось это и не сразу). Гиперактивность Нассера отражала ту напористость и даже агрессивность, которая проявилась в нем еще в детстве. Юный Жак и его брат росли в Мельбурне 1950 годов этническими изгоями, и для них «…почти ни дня не проходило без драки». «А если драки не было, мы… ее искали», – вспоминал он годы спустя.
Нассер и Билл Форд были, что называется, единством противоположностей. Жака прельщали всевозможные атрибуты власти: от коллекции дорогих наручных часов до шикарного антуража деловых поездок. Он был таким трудоголиком, что частенько в американские праздники летел на корпоративном самолете поработать денек в Европе, а к новому рабочему дню возвращался в Дирборн.
Особа царской крови, Билл, напротив, стремился быть проще и напыщенных формальностей избегал либо вовсе их игнорировал. Через месяц после того, как они с Нассером заняли новые должности, произошел инцидент, позволивший Биллу проявить себя с лучшей стороны. На производственном комплексе «Рудж» в паре милях от головного офиса «Форда» произошел взрыв, в результате которого погибло 6 рабочих. Наследный принц, накинув на плечи ветровку, поспешил на место аварии, чтобы утешить семьи погибших, а потом всю ночь навещал в больнице раненых. Это был искренний и сильный жест (особенно в контексте того, что заботливые подчиненные пытались Билла отговорить).
Различия между двумя руководителями стали очевидны на годовом собрании акционеров в мае 2000-го. Билл процитировал «Сьерра-клаб», описавший «форд-экскершен» как «памятник уничтожению окружающей среды с бездонным бензобаком». Нассер же, поднявшись через пару минут на трибуну, объявил, что «Форд» все равно будет продолжать выпуск внедорожника, поскольку «наши покупатели его обожают». Похоже, что их управленческий фиктивный брак ожидало испытание бытом.
Через три месяца после этого биполярного выступления разразилась трагедия. 9 августа «Форд» объявил о снятии с продажи 6,5 миллиона шин «Файерстоун» на «эксплорерах» – что само по себе было крупным бизнес-провалом, но дело было не только в нем.
У «Форда» была столетняя история отношений с «Файерстоуном», построенных как на деловых, так и на семейных связях. Прадедом Билла-младшего по отцу был Генри Форд, а прадедом по материнской линии (и одним из лучших друзей Генри) – Харви Файерстоун. Семейство Файерстоун утратило контроль над компанией, продав ее японской компании «Бриджстоун» в 1988-м, однако кровные связи между их династией и правившей ныне ветвью генеалогического древа Фордов не ослабели.
Дополнительно ухудшало ситуацию то, что поводом к снятию шин и внедорожников с продаж послужил правительственный отчет о сорока двух погибших в перевернувшихся «эксплорерах». Согласно экспертным заключениям, при движении на высоких скоростях по шоссе у внедорожников внезапно срывало протекторы. Чтобы успокоить общественность, в «Форде» решили запустить серию рекламных роликов, в которых Нассер напрямую обсуждал этот вопрос. В первом ролике, показанном во время серии подготовительных футбольных игр, Нассер «лично гарантировал», что «никто в „Форде“ не сомкнет глаз», пока проблема не будет решена.
Чопорность манер и сильный австралийский акцент, по мнению журнала Fortune,делали главу «Форда» похожим на «помесь Ала Гора и Крокодила Данди». [62]62
Гор Альберт – кандидат в президенты от Демократической партии в 1999-м. Крокодил Данди – герой популярного одноименного фильма, австралиец.
[Закрыть]Тем не менее в его искренности никто не сомневался. Несмотря на огромные убытки, Нассер приказал остановить работу трех заводов, чтобы использовать их резерв шин для замены отозванного товара. Высокопоставленный консультант из Вашингтона, дававший ему наставления перед слушаниями, предупредил, что за чашечкой кофе конгрессмены будут сама любезность, но перед камерами набросятся на него, как гончие псы.
Так и случилось, и Нассер дал сдачи, причем не только конгрессменам, но и «Файерстоуну», который, по его словам, стремился спасти свою шкуру, а не водителей. «Нам пришлось едва ли не насильно отнимать у них документацию по искам, чтобы проанализировать», – сказал он во время изнурительного (семь с половиной часов) заседания в конгрессе 6 сентября.
«Файерстоун» парировал, что «Форд» сам рекомендовал снизить давление в шинах для более мягкой езды, что привело к перенагреву шин, отчего в жаркую погоду они просто разлетались в клочья. И большая часть катастроф с «Эксплорерами» действительно случалась в южных штатах США либо в странах с жарким климатом (например, в Венесуэле и Саудовской Аравии).
