Текст книги "Падение титанов. Сага о ««Форде», «Крайслере», «Дженерал моторс» и упущенных возможностях"
Автор книги: Пол Инграссия
сообщить о нарушении
Текущая страница: 8 (всего у книги 24 страниц)
Этого-то и боялись «Форд» с «Крайслером». К середине 1980-х обе компании сумели-таки вырваться вперед в вечной гонке с «Генералом», но за многие годы слишком уж привыкли быть ведомыми им. И раз теперь «Дженерал моторс» считала, что диверсификация производства защитит ее от японцев, то «Форд» с «Крайслером» отставать не собирались.
А потому на обложке отчета «Крайслера» за 1985 год красовалась новейшая модель компании – но не автомобиль, а корпоративный самолет «Гольфстрим». «„Крайслер“ диверсифицируется на отрасли и виды деятельности, связанные с его основной деятельностью – автомобильным производством, – писал Якокка в обращении к акционерам. – „Гольфстрим“ – это наш шанс уверенно войти на растущий рынок аэрокосмических и оборонных технологий» («…на котором японцы не представляют для нас угрозы», подразумевал он).
Якокка также приобретал компании, занимающиеся потребительским и коммерческим финансированием, и реструктурировал «Крайслер», превратив его в холдинговую компанию. Сама автомобилестроительная компания, «Крайслер моторс», была теперь одним из четырех подразделений холдинга, наряду с «Крайслер файненшел», «Гольфстримом», а также новой компанией под названием «Крайслер текнолоджиз», созданной для поиска высокотехнологичных компаний, которые холдинг мог бы приобрести. Единственной непосредственно автомобильной сделкой «Крайслера» за весь этот «поход по магазинам» было приобретение в 1987 году «Американ моторс» у ее контролирующего акционера, французского автопроизводителя «Рено». Жемчужиной «Американ моторс» был «джип», специализированная марка, в которой Якокка видел недюжинный потенциал.
«Форд» также начал диверсификацию, приобретя на 6 миллиардов долларов ссудо-сберегательную компанию в Калифорнии, а также далласскую фирму, занимавшуюся выдачей потребительских кредитов, под названием «Ассошиэйтс», возглавляемую человеком по имени Риз Оверкэш [42]42
Буквально: «за наличные».
[Закрыть](я не шучу), что добавило сделке пиара. Петерсен также приобретал небольшие аэрокосмические и оборонные фирмы, продолжая охотиться за собственной «лулу», которая заменила бы ему уведенное из-под носа предприятие Хьюза. В конце 1989-го он частично отомстил «Дженерал моторс», перешибив ее цену на британский «ягуар», престижную марку, переживавшую тогда тяжелые времена. Однако победа эта оказалась пирровой, потому как из-за «ягуара» «Форду» предстояло почти двадцать лет нести миллиардные убытки.
Эти безоглядные расширения компаний, еще в начале декады дышавших на ладан, выглядели просто сюрреалистически. Дэвид Холберстам, в начале 1980-х писавший свою книгу «Итоги», использовал истории «Форда» и «Ниссана» для описания гибели Детройта и роста японских автопроизводителей соответственно. Однако к моменту издания книги в 1986 году они поменялись местами: «Форд» восставал из пепла, а «Ниссан» переживал один из своих периодов упадка. Все свидетельствовало о чудесном промышленном возрождении, способном снова заставить Америку гордиться своими производителями и вернуть Детройту былые времена процветания.
В период с 1984 по 1989 год «Дженерал моторс», «Форд» и «Крайслер» потратили на свои новые приобретения порядка 20 миллиардов долларов, большая часть которых была вложена в неавтомобильные предприятия. Все это, а также повышение дивидендов, дробление и выкуп акций стало возможно благодаря главному источнику финансов для всех корпоративных затрат – огромным потокам наличных. Все усилия по диверсификации должны были позволить Детройту обойти японцев, занятых своим скучным строительством американских заводов. Вопрос только в том, кто в итоге кого обошел?
Пока Детройт диверсифицировался, «хонда-аккорд» стала самым продаваемым автомобилем в США. В отличие от «Большой тройки» «Хонда» и остальные японские автопроизводители усиленно инвестировали в новые автомобильные технологии: двигатели прямого впрыскивания, верхние распредвалы, многоклапанные конструкции цилиндров и четырехскоростные автоматические коробки передач. Японцы использовали все эти инновации для улучшения технических характеристик своих машин при сохранении экономичности расхода бензина. Однако такие базовые инженерные вложения в заголовки газет не попадали. А «Большая тройка» к тому же и показывала впечатляющие финансовые результаты. По крайней мере, в краткосрочном периоде.
Однако, едва достигнув своего апогея, детройтская диверсификация обернулась против «Большой тройки», и первыми жертвами ее стали Джи-эм с ЭДС.
Даже приобретя ЭДС, «Дженерал моторс» оставалась ее крупнейшим клиентом. А поскольку ЭДС располагала отдельным классом акций («класс Э»), Джи-эм позволяла ей устанавливать собственные цены, чтобы не было и намека на обсчитывание владельцев акций «Э», что привело к элементарному задиранию цен.
Зная, что главный клиент никуда от них не денется, руководители ЭДС накручивали высокие цены по всем контрактам с Джи-эм, крупным и мелким. Любой менеджер Джи-эм, который осмелился бы попытаться сбить цену, рисковал своей карьерой. И, что еще хуже, Джи-эм недополучала оплаченные услуги. На новом высокотехнологичном сборочном заводе в Детройте робокары, которыми заменили устаревшие вилочные погрузчики, девять месяцев простаивали из-за того, что программное обеспечение ЭДС не работало.
Были и откровенно комичные случаи сбоев программ автоматизации. Роботы-краскопульверизаторы на том же заводе взбесились и красили друг друга вместо автомобилей. На другом заводе роботы с манипуляторами-присосками для установки лобовых стекол разбивали все, что устанавливали, поскольку слишком сильно давили на стекло. «Заводы будущего» Роджера Смита становились промышленными комнатами страха – причем весьма дорогими.
Усугубило ситуацию то, что Росс Перо постепенно разочаровывался в «Дженерал моторс» и Смите лично и уже открыто высмеивал последнего как бюрократического фигляра. «Роджер Смит работает над чем угодно, кроме дел Джи-эм», – сказал Перо в мае 1986-го в своей шестичасовой неофициальной беседе с журналистами Wall Street Journal. – «Он – главная проблема компании, настоящая раковая опухоль».
А через месяц он уже официально заявил Business Week:«Если в ЭДС увидят змею, ее убьют. В „Дженерал моторс“ же сначала нужно собрать комитет по змеям, потом пригласить консультанта по змеям – а потом с год посовещаться на эту тему». Перо надеялся, что его выпады заставят Смита продать ЭДС, однако пронять Смита оказалось не так-то просто. Вместо этого он предложил выкупить у ЭДС акции своей компании за 753 миллиона, взамен чего сам Перо должен был уйти с поста главы ЭДС и из совета ее директоров. По сути, Смит просто хотел избавиться от назойливого Перо – и 1 декабря 1986 года тот согласился взять деньги и уйти.
Выкуп акций у Перо стал поворотным моментом для «Дженерал моторс» и Смита лично. Каким бы непостоянным ни был далласский миллиардер, многие в Америке чувствовали, что его грубоватые нападки на Джи-эм и Смита небезосновательны. Уход Перо создал «Дженерал моторс» массу плохой рекламы, и доля компании на рынке мгновенно упала с 45 % до 41 %, рекордно низкого показателя за последние десятки лет.
В начале 1987-го, вскоре после выкупа акций, Джи-эм наняла нью-йоркского пиар-гуру Гершона Кекста для оценки ущерба общественному мнению. Когда команда Кекста закончила работу, он полетел в Детройт на деловой завтрак тет-а-тет со Смитом, чей румянец к тому времени превратился в пятнистую красную сыпь, которую врачи приписывали стрессу. Кекст перечислил несколько способов, чтобы скорректировать маркетинговое послание Джи-эм, а потом как мог мягко предложил единственный реальный способ исправить имидж компании. По прошествии достаточного времени, положим нескольких месяцев, сказал он, Смит должен объявить, что досрочно уходит с поста главы Джи-эм, чтобы дать дорогу новому поколению лидеров.
Затаив дыхание, Кекст ждал реакции Смита, но она оказалась на удивление спокойной. Не прекращая жевать, Смит взглянул на него и спросил: «А какой у нас план Б?» Классический отпор человека, знающего, что его корпоративная крепость неприступна, ведь он, в конце концов, глава «Дженерал моторс». Смит и представить не мог, что его преемникам такого спокойствия уже не видать. Ему оставалось три с лишним года до обязательного пенсионного возраста Джи-эм, и он не собирался удирать поджав хвост. Он собирался продолжать начатое – к несчастью для его компании и акционеров.
Болезненный разрыв с Перо продемонстрировал, в чем была настоящая опасность детройтской диверсификации: руководство компаний было оторвано от реальности. Пока Смит занимался построением корпорации XXI века, его компания строила никудышные машины XX века. Открытые спортивные двухместные «понтиаки-фиеро» страдали от пожаров в двигателях, что привело к масштабным отзывам модели. Элегантный корпус «кадиллака-алланте», двухместного купе стоимостью 60 тысяч долларов, производился в Италии, а потом самолетами доставлялся в Детройт для сборки. Такое международное производство было, во-первых, дорогостоящим, а во-вторых, приводило к тому, что крыши салонов протекали.
Когда эти и другие просчеты стали отражаться на прибылях компании, Роджер Смит стал искать спасения в хорошо знакомой ему сфере – отчетности. Амортизационные расходы «Дженерал моторс» растягивала на сорок пять лет вместо тридцати пяти; повысила прогнозируемую прибыль на инвестированный капитал пенсионных фондов и изменила стандарты отчетности по непроданной продукции и автокредитам. Каждый из этих шагов повышал прибыль по существовавшим бухгалтерским стандартам, благодаря чему в 1988 году Джи-эм смогла заявить о годовых прибылях в 4,9 миллиарда долларов.
Однако треть этой суммы возникла в результате бухгалтерских перерасчетов, а значит, ростом доходов компания была обязана не производственным подразделениям, а исключительно бухгалтерии. Аналитики отмечали, что это совершенно законно, но все же является фальсификацией. Смит же, нимало не смутившись, написал в отчете за 1988 год: «„Дженерал моторс“ имеет все предпосылки… для того, чтобы стать лидером отрасли в XXI веке».
А между тем и в «Крайслере» Якокка, увлекшись своей славой и диверсификацией, также допускал промахи. «Крайслер» инвестировал 400 млн долларов в итальянскую марку люкс «Мазерати», но 30 тысяч произведенных автомобилей оказались пшиком. Якокка также дважды перемещал производство субкомпактов «омни» и «хорайзон» между заводами в двух штатах, на чем потерял еще 400 миллионов. В итоге же «Крайслер» все равно решил прекратить производство обеих машин.
Эти фиаско были лишь частью почти 5-миллиардной суммы, растраченной «Крайслером» в 1985–1989 годах на перетасовку производства, диверсификацию и выкупы акций. А ведь все эти деньги могли пойти на разработку новых машин – занятие, тогда компанией совершенно заброшенное. В итоге расходы поползли вверх, точка безубыточности повысилась, и прибыли за 1989 год упали более чем на 60 %.
Эти тревожные симптомы заставили Якокку свернуть диверсификацию, продать «Гольфстрим» и «Крайслер текнолоджиз». Эти шаги, по заявлению Якокки, «отражали возврат компании к концентрации на автомобильном производстве». Для автопроизводителя такое заявление было так же странно, как заявление «Янкиз» о том, что они снова полюбили бейсбол.
«Крайслер» также начал активно снижать все возможные издержки – кроме двух миллионов, потраченных на золоченую сантехнику для бизнес-люкса в «Уолдорф Тауэре», состоявшего практически в единоличном пользовании Якокки. Такие излишества в Детройте будут продолжаться вплоть до 2008 года, когда главы «Большой тройки» полетят на корпоративных самолетах просить денег у правительства.
В 1990 году, когда «Крайслер» снова стал погрязать в долгах, лас-вегасский инвестор Кирк Керкорян ухватил 10 % акций компании по средней цене 12,37 доллара, что составляло всего четверть цены, по которой они шли три года назад. Еще до конца десятилетия Керкоряну было суждено изменить будущее «Крайслера».
А пока что появление Керкоряна было на руку Якокке. Совет директоров, не имевший на примете преемников президента и встревоженный возможными намерениями Керкоряна, не скупясь, повышал Якокке оплату и выдавал ему акции, лишь бы его удержать – хотя ему-то как раз уходить вовсе и не хотелось. Более того, он настолько увлекся жизнью топ-менеджера, что озлобленные подчиненные называли этот стиль «ВИПП»: власть, известность, привилегии, получка.
И в любой детройтской автомобильной компании должность главы или руководителя высшего звена предполагала все четыре «символа топ-менеджера» в неограниченном количестве. Вокруг всегда было достаточно людей, готовых организовать ваш перелет, сделать звонок, принести кофе и устроить для вас все что угодно. Топ-менеджеры могли ездить на любом автомобиле, который для них тут же драили и заправляли. Персональный кортеж Якокки, куда бы ни отвозил его шофер, включал в себя две машины для телохранителей (одна ехала перед его лимузином, вторая следовала за ним). Любимой же его каретой (как и у других глав детройтских компаний) был реактивный самолет «Гольфстрим G5» или его аналог, непременно индивидуально оборудованный по заказу большого босса.
Некоторые топ-менеджеры «Форда» даже жаловались, если в корпоративных самолетах орехи кешью им подавали не целиком, а кусочками (всем бы их проблемы). Шикарный персидский ковер, заказанный в 1988 году для бизнес-люкса в головном офисе «Форда», не смогли поднять наверх в лифте – настолько он оказался огромным. Пришлось выставлять окна и спускать ковер в помещение с вертолета. Вся эта операция проводилась на следующий день после Дня благодарения, чтобы простые сотрудники ничего не заметили, но слухи, конечно, не остановишь.
Просто удивительно, как после недавнего раскаяния и возрождения в 1980-х «Большая тройка» снова принялась за старое, так и не усвоив старых уроков и не научившись вовремя останавливаться. Главные герои в этом моралите – руководители компаний – начали свои карьеры сразу после Второй мировой, продвигались вверх по служебной лестнице во времена процветания американской автопромышленности, а после боролись с вторжением японцев, того же врага, с которым их отцам и кое-кому из них самих пришлось сражаться на войне. Но теперь, с приближением 1990-х, старая гвардия уходила на покой.
10 ноября 1989 года Дон Петерсен, глава «Форда», объявил о том, что досрочно уходит в отставку в возрасте 63 лет. Деловые круги были шокированы, ведь Петерсен был самым уважаемым и прославленным главой компании не только в Детройте, но и во всей стране. Однако у него уже давно назрел конфликт с молодыми Фордами, Эдзелом Фордом II и Уильямом Клэем Фордом-младшим (сыном и племянником Генри II соответственно), по поводу их роли в совете директоров. Главные фигуры в самом совете также отвернулись от него, опасаясь, что слава ударила ему в голову. Свой уход Петерсен объяснил просто тем, что хочет «пересадить» себя в новую пенсионную почву.
Следующим покинул свой пост Роджер Смит, который, несмотря на свои явные и многочисленные просчеты, дотянул в «Дженерал моторс» до обязательного пенсионного возраста. В июле 1990-го, перед самым его 65-летием, Смита чествовали на традиционной «подносной» вечеринке для уходящих на пенсию руководителей Джи-эм (названной так потому, что виновнику торжества вручали посеребренный поднос с выгравированными на нем подписями всех остающихся в компании должностных лиц). Гости просмотрели фильм об основных свершениях Смита: приобретении ЭДС и компании Хьюза, открытии «Сатурна», а также основании компании «Ньюмми» совместно с «Тойотой». Многое, конечно, осталось за кадром, включая выкуп акций у Перо, а также отставание от «Форда» по прибылям. Для большинства руководителей компании уход ее главы стал облегчением, однако каждый добросовестно поднял свой бокал с простым тостом: «За Роджера Смита».
Последним из «восьмидесятников», покинувшим детройтскую сцену, стал Якокка, хоть тут и не обошлось без мелодрам и пары лет промедления. Лавры свои он снимать не собирался, и уж тем более не хотел их уступать своему самому способному подчиненному, Бобу Лутцу. Последний из «банды Форда» в «Крайслере», Лутц был талантливым технарем и явным кандидатом в преемники Якокки. Однако Якокка кандидатуру Лутца не одобрил, и патовая ситуация продолжалась до тех пор, пока совет директоров, отчаявшись, не сделал неожиданный выбор: Боб Итон, приятный и обходительный менеджер, самым большим достоинством которого было отсутствие врагов в компании. К 1992 году, когда Итон появился в «Крайслере», в Детройте разгорался еще один скандал с престолонаследием – собственно говоря, настоящий кризис.
Роберт Стемпель, пришедший на смену Роджеру Смиту в «Дженерал моторс», во многих отношениях был его полной противоположностью. Он всю жизнь был не финансистом, а инженером и стал первым разработчиком машин, которому довелось управлять «Дженерал моторс», за почти сорок лет. В отличие от низенького Смита с писклявым голосом Боб Стемпель был высоким и дородным, с гулким баритоном. Стемпель был не прочь перекинуться острым словечком; однажды он приветствовал троих журналистов, явившихся для интервью, так: «О, да я погляжу, вас сегодня трое против одного. Пожалуй, силы даже равны».
Едва он успел сесть в президентское кресло, как 2 августа 1990-го Саддам Хусейн вторгся в Кувейт, и в США начался экономический кризис. Шесть недель спустя, посреди переговоров с СРА о новом контракте, Стемпель согласился расширить Банк рабочих мест, к тому времени существовавший уже шесть лет. Теперь в программе могли участвовать не только работники, сокращенные или отправленные в отпуск вследствие автоматизации производства. По какой бы причине сотрудники ни оставались без работы – даже по причине спада продаж в кризис, – они имели право на 95 % своей обычной заработной платы, даже не работая. А в программе они могли оставаться годами, бессрочно, не предпринимая попыток найти новую работу.
Несмотря на благородство намерений Стемпеля, этот шаг был совсем не ко времени: кризис съедал доходы «Дженерал моторс». Деньги, которые могли бы пойти на разработку высокопроизводительных и высокотехнологичных двигателей или хотя бы на замену дешевого пластика на приборных панелях машин Джи-эм, использовались на финансирование замысловатых положений о «сохранности рабочих мест», на деле эти места уничтожавших. Банк рабочих мест и остальные «страховочные меры» не защищали интересы членов профсоюза, поскольку уже угрожали самому существованию компаний-работодателей.
Но сделать этот конечный вывод никто не решался – по крайней мере, во всеуслышание. Затем Америка начала войну в Персидском заливе, кризис усугубился, а продажи автомобилей упали еще больше. Отрицательные финансовые потоки «Форда» в одном только 1990 году превысили все его расходы за 1980–1982 годы. Джи-эм потеряла 2 миллиарда долларов в 1990-м, а в 1991-м (первом году руководства Стемпеля) потери достигли фантастической суммы 4,5 миллиарда, частично из-за растущих затрат на Банк рабочих мест. К 1992 году ситуация стала критической, и совету директоров «Дженерал моторс» пришлось принимать меры.
Допотакавшись однажды прожектам Смита, директора Джи-эм решили впредь критически оценивать решения руководителей и начать с самого Стемпеля. Совету хотелось кардинальных перемен, но Стемпель к переменам был не расположен. Он оставил на постах всю команду управленцев Смита, лишь слегка перераспределив их обязанности. Но для спасения компании это было так же эффективно, как переставлять шезлонги на палубе «Титаника». Более же содержательная часть его плана выхода из кризиса состояла в том, чтобы закрывать заводы и проводить сокращения, но это был долгосрочный проект, который начал бы давать результаты только к середине 1990-х, а совет директоров опасался, что компания может и не дожить до тех времен. Не Стемпель довел компанию до ручки, но он просто был не тем человеком, кто смог бы ей теперь помочь.
В ноябре 1992-го, когда «Дженерал моторс» балансировала на грани банкротства, совет директоров снял Стемпеля с поста главы компании и назначил одного из своих рядов – Джона Смейла, бывшего главу «Проктер энд Гэмбл», – председателем совета директоров без исполнительных полномочий. Это был первый случай со времен Билли Дюранта, когда совет «Дженерал моторс» выгнал собственного исполнительного директора. На место Стемпеля директора поставили тихого главу европейского подразделения компании по имени Джек Смит. Смит, приходившийся Роджеру Смиту только однофамильцем, был финансистом, превратившим в свое время международные операции Джи-эм из убыточного хаоса в единственный источник дохода компании. Совет директоров также, в обход нескольких ступеней корпоративной иерархии, заменил старую исполнительную команду на «младотурок»-реформаторов, в числе которых был и Рик Вагонер, ставший в «нежном» тридцатидевятилетнем возрасте финансовым директором компании. В этот раз совет вовремя взял дела в свои руки (тем удивительней будет то, что в следующий кризис он полностью передаст бразды правления новому исполнительному директору, Вагонеру).
Круг замыкался: с 1980 по 1992 год «Дженерал моторс», «Форд» и «Крайслер» перепробовали роботизацию, реорганизацию, диверсификацию, совместные предприятия с японцами и т. д. От рекордных убытков они перешли к рекордным прибылям и снова вернулись к рекордным убыткам. Качество детройтской продукции улучшилось, но все еще уступало качеству продукции японцев, которые тоже не стояли на месте. «Тойота», «Хонда» и «Ниссан» расширяли свои американские заводы и запускали в производство новые автомобили класса люкс: «лексус», «акуру» и «инфинити», – грозя отобрать у детройтцев лакомый кусочек рынка высокоприбыльных автомобилей.
Вызов, брошенный «Большой тройке», теперь уже трудно было недооценить. «Мы осознаем необходимость срочных перемен, – писал Джек Смит в 1993 году в своем первом обращении к акционерам, – и мы не упустим свои возможности». К счастью для него, последующие события на автомобильном рынке (которые японцы не могли предвидеть и даже понять) придали Детройту долгожданное ускорение.
