Текст книги "Падение титанов. Сага о ««Форде», «Крайслере», «Дженерал моторс» и упущенных возможностях"
Автор книги: Пол Инграссия
сообщить о нарушении
Текущая страница: 14 (всего у книги 24 страниц)
ГЛАВА 10
УРАГАН В ДЕТРОЙТЕ
В начале 2005 года детройтские автопроизводители еще оставались американской «Большой тройкой», всеми силами стараясь удержать занимаемые ими уже 80 лет позиции на внутреннем рынке, однако «Тойота» уже догоняла «Крайслер», отставая от его 14 % рынка всего на 2 %. Верховенство Детройта таяло, как свет задних фар в предрассветном тумане – возможно, задних фар нового «Ниссана 350Z». Быстрый и сексуальный «зи кар» был реинкарнацией щеголеватого японского родстера, впервые выпущенного осенью 1969-го, но в конце 1990-х годов заброшенного компанией, находившейся на грани банкротства.
Дойдя до точки в 1999-м, «Ниссан» отчаянно искал путей спасения. «Даймлер-Крайслер» отказался иметь с ним дело, и тут на добычу спикировал «Рено», ухватив 37 % акций «Ниссана». Далее французы поставили во главе «Ниссана» Карлоса Гона, [66]66
В оригинале фамилия пишется Ghosn, но s не произносится. – Прим. автора.
[Закрыть]прозванного французами из «Рено» «ле кост-киллер». [67]67
Буквально: «убийца издержек».
[Закрыть]Подобно Жаку Нассеру, 45-летний Карлос Гон был ливанцем по национальности. Родился он в Бразилии, имел французское гражданство и говорил на четырех языках – в число которых, впрочем, японский не входил.
Тем не менее на новом месте он сразу взялся за дело, тут же закрыл пять заводов и урезал штат «Ниссана» на 15 % – и это в стране, где пожизненная занятость была почти так же священна, как император. Кроме того, он начал модернизацию скучной линейки автомобилей «Ниссана» путем разработки супермодного 350Z и других стильных новинок.
Через год после назначения Гона «Ниссан» ошеломил весь деловой мир, выйдя из минуса до прибыли в 1,6 миллиарда долларов в первом полугодии (рекордной для него за последние десять лет). Еще через пару лет компания разделалась с, казалось бы, неподъемным 20-миллиардным долгом, пресекла попытку СРА организовать свой комитет на заводе «Ниссана» в Теннесси и вернула на рынок «зи кар». А еще «Ниссан» начал строительство своего второго сборочного завода в Америке.
Такое чудесное превращение стало возможно потому, что Карлос Гон предпринял решительные и бескомпромиссные шаги, которые могли бы помочь, скажем, «Дженерал моторс» – если бы она не погрязла в конфликтах, которыми «Ниссан» обременен не был. В примеру, весной 2005 года Джи-эм пыталась запретить курение за сборочными конвейерами, по примеру японских и германских «трансплантатов».
Курение на рабочем месте было вредно по многим причинам: повышало расходы компании на здравоохранение и риск того, что на сиденье нового автомобиля случайно попадет окурок. Но СРА, некоторые члены которого, казалось, жили в другом мире, развернули активнейшую кампанию в защиту «права» профсоюзных членов курить на рабочем месте. И «Дженерал моторс», уже в который раз, уступила. Когда дело касалось прав и обязанностей, профсоюз часто отстаивал свое право никому ничем не быть обязанным, и компания мирилась с такой абсурдной ситуацией.
Рик Вагонер решил разбираться с проблемами Джи-эм (включая растущую ношу пенсионных обязательств) не спеша. Согласно актуарным таблицам, ряды пенсионеров Джи-эм (а с ними и размеры пенсий и медицинских счетов) обещали поредеть начиная с 2008 года, когда время и старуха с косой неумолимо должны были забрать поколение, принятое на работу во времена максимального штата компании и находившееся на пенсии десятки лет. Дотянуть же до 2008-го Джи-эм должны были помочь проданные в 2003 году облигации на 17,6 миллиарда.
Таким образом, компания надеялась выполнить свои пенсионные обязательства (в Джи-эм именовавшиеся «издержками наследия»), не прибегая к сокращению льгот работников и не рискуя вызвать разрушительную профсоюзную забастовку, подобную флинтской стачке 1998 года. Что же касалось остальных «проблем наследия» компании: избытка марок и избытка дилерских представительств, – Вагонер также планировал заниматься ими постепенно. Он был решительно настроен не повторять ситуации с «Олдсмобилем» и не платить больше дилерам миллиарды долларов за закрытие своих марок.
Однако у постепенности есть свои побочные эффекты. Возможно, количество пенсионеров компании и должно было уменьшиться начиная с 2008 года, но в то же время затраты на них стремительно росли. Только в 2005 году затраты компании на здравоохранение поднялись на миллиард долларов. И, надо отметить, бремя «издержек наследия» было вызвано не только деятельностью СРА: выходившим на пенсию управленцам Джи-эм даже не приходилось выбирать между 401(к) и пенсионным планом с фиксированными льготами – у них было и то и другое!
И в плане лишних марок цифры были так же неумолимы. В конце 2004 года «Дженерал моторс» принадлежало 27 % рынка (по сравнению с 33 % десять лет назад), но при этом почти половина их приходилась на одну марку – «Шевроле». Рыночные же доли остальных семи марок составляли в среднем по 2 %. Это означало, что Джи-эм рассредотачивала финансы на развитие продукции и маркетинг, как угасающая империя рассылает немногочисленные войска по всем границам, которые так и не может задержать. На практике это выливалось в «понтиаки», «шеви» и «сатурны», походившие друг на друга.
В самой компании такие машины были известны как «двойники». Возможно, самым ярким примером «двойника» был «Сааб 9-2Х» 2005 года выпуска, по сути, представлявший собой прифранченный вариант «Субару WRX», который Джи-эм могла производить дешево, поскольку владела 20 % японской компании, выпускавшей «субару». Но имидж марки «Субару» изначально строился как раз на необычности и причудливости, ведь это был автомобиль с ключом зажигания в полу, излюбленный хипстерами-шекспироведами в твидовых пиджаках с кожаными заплатками на локтях. «Сааб 9-2Х» вскоре насмешливо прозвали «саабару»; он стал частью линейки устаревших моделей и «двойников», тянувших продажи «сааба» на дно.
Плохо шли дела и у других марок Джи-эм. Внутренние маркетинговые обзоры показывали, что многие марки компании для молодежи не входили даже в «список кандидатов на покупку». Джи-эм же все равно пыталась привлечь молодых покупателей путем завышения скидок, считая, что может потратиться на этот ход больше, чем «Форд» и «Крайслер». Но «Крайслер» и «Форд» не спасовали, и разорительная детройтская война скидок только набрала новые обороты.
По крайней мере, Джи-эм-эй-си не сорила автомобильными кредитами, как сорила ипотеками. Некоторые дилеры в Южной Калифорнии удивлялись, почему клиенты так возмущаются, когда они просят их предоставить кредитную историю для автозайма. А дело было в том, что покупателю не нужна была подробная кредитная история для получения ипотеки в той же компании, поэтому они и жаловались на строгость правил автомобильного кредита. Однако как раз ипотечный бизнес, приносивший на тот момент Джи-эм большую часть прибыли, оказался бомбой замедленного действия.
Все это происходило в период, когда бум внедорожников, на целое десятилетие поднявший на ноги Джи-эм, «Форд» и «Крайслер», уже был на исходе. Японцы запоздало дали целый залп интересных новеньких внедорожников (включая «хонду-пилот», «тойоту-секвойю» а также «ниссан-мурано», бабушка которого, похоже, согрешила с луноходом). Ассортимент их за десять лет расширился более чем вдвое: к середине десятилетия американец мог выбирать из почти семидесяти различных моделей. Если, конечно, этот американец вообще хотел внедорожник.
Такие группы, как «Сьерра-клаб» и Евангельская сеть защитников окружающей среды (ЕСЗОС), поднимали бунт против больших внедорожников. К примеру, социальные ролики ЕСЗОС вопрошали: «Сел бы Иисус за руль?» (в Писании, к сожалению, прямого ответа нет). Детройт рассудил, что акции протеста затихнут, или, во всяком случае, не дадут большого эффекта. Однако очевидным становился другой эффект – роста цен на бензин.
В марте 2005-го цена за баррель сырой нефти достигла рекордно высокой отметки в 57 долларов, а бензин подскочил до 2,11 доллара за галлон в среднем по стране. То есть на 21 % по сравнению с его ценой год назад. Вот и неудивительно было, что продажи полногабаритных внедорожников за последние два месяца упали на 19 %.
Несмотря на это, самым крупным новым продуктом Джи-эм в 2005 году была новая линейка полногабаритных внедорожников, запланированных к выпуску в 2006 году. Вагонер настаивал на том, что падение продаж лишь временно и Джи-эм компенсирует его путем увеличения рыночной доли. Он уже сделал ставку на хорошие и стабильные продажи внедорожников и отступать не собирался. Пятьдесят лет тому назад один из предшественников Вагонера заявил: «„Дженерал моторс“ должна быть всегда впереди». И в 2005 году «Дженерал моторс» действительно была впереди остальных детройтских компаний… на пути к краю бездны.
Первый удар по компании случился там, где пять лет тому назад Вагонер провел свою первую вечеринку в качестве главы компании: в Италии. В начале года «Фиат» сгибался под тяжестью 10-миллиардного долга и более чем 3-миллионных убытков за три предыдущих года. Компания назначила нового исполнительного директора, Серджио Марчионне, юриста по образованию и жесткого, неуступчивого переговорщика по характеру. Он был гиперактивным «синеворотничковым» боссом, постоянно курившим и никогда не носившим деловых костюмов (хотя Марчионне имел несколько телефонов «блэкберри», один айфон и водил «феррари» – самую престижную фиатовскую марку). Для Марчионне пут-опцион, на котором пять лет назад было построено сотрудничество двух компаний и который мог принудить Джи-эм купить «Фиат», был потенциальным источником дохода.
Он пригрозил пустить опцион в дело, если Джи-эм не выплатит «Фиату» 2 миллиарда в процессе «корпоративного развода» (сверх тех 2,5 миллиарда, которые Джи-эм уже успела вложить в «Фиат»). Разоренный «Фиат» со всеми его финансовыми обязательствами нужен был Джи-эм меньше всего, поэтому Джи-эм мобилизовала свою армию юристов, поручив им доказать, что «Фиат» утратил свое право на пут-опцион в результате не одобренных Джи-эм шагов по финансовой реструктуризации.
Однако Вагонер, как и рассчитывал Марчионне, не хотел идти в суд и в итоге согласился заплатить. Джи-эм располагала 24 миллиардами и могла себе позволить отдать 2 из них, но шаг этот сам по себе стал позорным концом инициативы международного сотрудничества «Дженерал моторс». Обе компании пошли своей дорогой, и «Фиат» утратил связь с Детройтом – хотя впоследствии ему суждено было туда вернуться.
Еще через месяц «Дженерал моторс» снова создала сенсацию: компания отменила прогноз годовой прибыли 5 долларов на акцию, объявив, что прибыль достигнет 1–2 долларов на акцию вследствие «значительных годовых потерь» на североамериканском рынке. Это неожиданное заявление привело к падению индекса Доу-Джонса на 112 пунктов (а в те времена такие падения еще считались серьезными).
Стоимость акций Джи-эм упала на 14 %, сильнее даже, чем после катастрофы с «Фиатом», – и не без причин. Сотрудничество с «Фиатом» все же могло рассматриваться, хоть и с натяжкой, как единичный случай провальной сделки. Новый же прогноз прибылей выявил более фундаментальные проблемы компании: слабеющие продажи внедорожников и саму ситуацию «семеро по лавкам» (лишние заводы, рабочие и менеджеры на них, пенсионеры, лишние марки и лишние дилеры – все они увеличивали издержки компании на миллиарды долларов).
«Пенсионная ноша и высокие по сравнению с конкурентами издержки „Джи-Эм“ навели экспертов на размышления [о] ее банкротстве, – писал еженедельник Business Week– впрочем, тут же смягчая это предположение словами: – Однако никто из людей, сведущих в финансах компании, не считает это вероятным».
Ну что же, возможно, на тот момент и не считали.
«Дженерал моторс» годами повышала скидки на свои машины для оживления продаж. До сих пор это позволяло компании выплачивать пенсии, льготы и заработные платы, а также поддерживать все свои марки (кроме «Олдсмобиля») и армию дилеров. Перепадало немного денег даже акционерам – людям, которые, в конце концов, были хозяевами компании. Члены стратегического совета компании (ее главного исполнительного органа) на утренних собраниях по понедельникам одобрительно стучали по столу, когда какой-нибудь руководитель объявлял, что на прошлой неделе заводы перевыполнили запланированную норму производства. Дополнительные «единицы», как здесь называли автомобили, означали дополнительную прибыль.
Однако сверхплановое производство не гарантировало сверхплановых продаж. К концу зимы 2005-го, перед весенним сезоном продаж, на стоянках дилеров Джи-эм пылилось около 1,3 миллиона непроданных машин. Многие дилерства отказывались принимать новые автомобили, несмотря на все увещевания и угрозы региональных менеджеров по продажам.
Эти 1,3 миллиона непроданных автомобилей как раз и отражали излишек производственных мощностей по оценкам аналитиков – то есть у компании было 8–9 лишних сборочных заводов, со всеми прилагающимися к ним издержками. Перефразируя вышесказанное: «Дженерал моторс» была в состоянии производить 35 % продукции американского авторынка, однако продажи ее составляли лишь 25 %. И шансы компании вернуться на 35– или даже 29-процентную отметку практически равнялись нулю. Значки с цифрой 29 тихо исчезли с лацканов руководящих сотрудников Джи-эм через три года после появления.
С восемью марками на руках, требующими финансирования и продвижения, Джи-эм стала разрабатывать много весьма посредственных автомобилей. Даже лучшие из ее новых моделей, такие как спортивного вида «кадиллак си-ти-эс»-седан, были лишены многих черт, имевшихся у конкурентов (к примеру, БМВ-3 имел полноприводный вариант). В рекламном плане си-ти-эс и другим потенциальным звездам приходилось делить финансирование с такими занудами, как «бьюик-ле-сабр» и «понтиак-боннвилль».
Все это, в свою очередь, приводило к дальнейшему падению продаж и сокращению рыночной доли компании, что повышало процент излишних и убыточных для нее производственных ресурсов. Разомкнуть порочный круг можно было бы путем закрытия 5–6 марок и увольнения достаточного количества работников для того, чтобы прибыльно работать на 20–25 % американского рынка. Однако все это предполагало битву с СРА и дилерами, которую Вагонер твердо решил не развязывать.
Поэтому весной 2005-го он предпринял другие шаги. Джи-эм отменила свой план по производству новой линии седанов, чтобы ускорить разработку полногабаритных внедорожников и пикапов, как самых прибыльных автомобилей компании. Однако этот ход лишь повысил ставку Джи-эм на стабильность цен на бензин. В начале апреля Вагонер перетасовал управленческий состав компании и лично принял руководство отделением североамериканских операций, что, по сути, было сигналом чрезвычайного положения. Причины вскоре стали ясны: через две недели Джи-эм заявила об 1,3 миллиарда убытков за первый квартал, что составило крупнейший дефицит бюджета за последние полтора десятка лет. Компания также отменила все финансовые прогнозы на текущий год, включая сделанное всего месяцем ранее заявление об оценке прибылей. Акции Джи-эм едва держались на уровне 25 долларов, что составляло всего треть их цены пять лет назад, когда Вагонер только стал исполнительным директором.
Для тех, кто владел акциями компании, эти новости были, конечно, невеселыми. Для тех же, кто любит скупать акции подешевле, накручивать их цену и потом продавать подороже, новости были как раз хорошими. А это как раз был излюбленный прием Кирка Керкоряна, 87-летнего инвестора, который в свое время прилично нажился на акциях «Крайслера», когда его приобрел «Даймлер-Бенц», а также Джерома Б. Йорка, который помог Керкоряну в этом.
66-летний Джерри Йорк получил образование в Уэст-Пойнтском военном училище и Массачусетском технологическом университете. Мягкий южный акцент выдавал в нем уроженца штата Теннесси. До прихода в «Крайслер» в 1979-м он успел поработать в «Форде» и «Дженерал моторс». В «Крайслере» же он дослужился до должности финансового директора и своей беспрестанной борьбой с «дерьмом собачьим» (это выраженьице он употреблял частенько) помог компании восстановить положение на рынке в середине 1990-х.
Однако сам он не вкусил плодов своего труда, поскольку глава Ай-би-эм Лу Герстнер заинтересовался им и в 1993 году переманил его к себе для поправки дел «Голубого гиганта». Йорк и Герстнер совместно выявили немало мест, где собака порылась. К примеру, в компании было двадцать сотрудников, единственной обязанностью которых было наугад набирать ай-би-эмовские номера и удостовериваться, что остальные сотрудники действительно каждый день обновляют свои автоответчики. Эти двадцать и еще 45 тысяч других сотрудников были отчислены в первые же 8 месяцев Йорка в новой должности, что помогло Ай-би-эм восстановить прибыльность даже эффективней, чем это сделал ранее «Крайслер».
В сентябре 1995-го Йорк снова сменил место работы, перейдя из Ай-би-эм в холдинг Кирка Керкоряна «Трейсинда» (названный так в честь дочерей Кирка, Трейси и Линды). Здесь Йорк применил свои знания о «Крайслере» и всей автопромышленности, консультируя руководство компании при принятии решений, а также поспособствовав слиянию «Даймлер-Бенца» и «Крайслера» в 1998-м. Керкорян же, сколотив в Детройте одно состояние, решил теперь, что хватит сил и на второе.
4 мая 2005 года «Трейсинда» объявила о приобретении около 4 % акций Джи-эм и намерении приобрести еще 5 %. Эта инвестиция в 1,7 миллиарда долларов должна была сделать Керкоряна крупнейшим единоличным акционером компании. Акции Джи-эм за день подскочили на 18 % (рекордный рост за много лет). Вагонера это могло бы даже порадовать, если бы не перспектива плясать под дудку Керкоряна и Йорка.
На следующий день Вагонера и «Дженерал моторс» ожидало новое потрясение: Standart & Poor's сделали ранее немыслимое, но теперь неизбежное – снизили статус акций Джи-эм до «бросовых». По сути, аналитики говорили инвесторам, что безопасней дать заем России или Польше, чем «Дженерал моторс». Для компании это заявление вылилось не просто в уязвленную корпоративную гордость: снижение статуса угрожало Джи-эм-эй-си и в особенности ее ипотечному подразделению, «Резиденшел кэпитал». Так называемый «Резкап» зарабатывал путем получения займов на кредитном рынке и передачи их с повышением процента автодилерам, автолюбителям и покупателям жилой недвижимости. Как только Джи-эм опустилась до «бросового» уровня, затраты на получение собственных кредитов для Джи-эм-эй-си и «Резкапа» автоматически существенно возросли.
«Фиат». Рекордные убытки. Керкорян. «Бросовый» статус. Казалось, «Дженерал моторс» стремительно шла ко дну. И, будто мало было всего этого, под угрозой отказалась и «Делфи» (бывшая компания Джи-эм по производству запчастей). «Делфи», с ее 35-миллиардным годовым оборотом, была крупнейшим продавцом автозапчастей в мире. Выделив ее в дочернюю фирму в 1999 году, «Дженерал моторс» считала, что разобралась и с «Делфи», и со всеми прилагавшимися к ней проблемами. Однако теперь «Делфи» преследовала своего бывшего собственника, словно корпоративный призрак прошлого Рождества.
Весной 2005-го, когда Джи-эм терпела убытки, «Делфи» заявила 460-миллионные потери в первом квартале, и аудиторская проверка выявила несообразности в предыдущих отчетах и прибылях, в том числе и в сделках с Джи-эм. Совет директоров «Делфи» срочно набрал номер всеамериканского «антикризисного дяди» Стива Миллера.
63-летний Миллер, как и Йорк, когда-то, при Якокке, работал на «Крайслер». Уйдя из компании в 1992-м, Миллер сделал карьеру на том, что возглавлял кризисные компании, принимал нелегкие решения, от которых уходили его предшественники, а затем отправлялся наводить порядок на новом месте. Иногда его шоковая терапия помогала; иные же компании спасти было уже невозможно.
Когда Миллер стал исполнительным директором «Делфи» 1 июня 2005 года, дела компании были плохи. Рабочие получали в среднем 70 долларов в час (включая заработную плату, льготы и пенсионные выплаты) – так же как и рабочие «Дженерал моторс». Однако рабочие других компаний по производству запчастей, даже если они состояли в профсоюзе, получали менее половины этой суммы из-за разницы в тарифных сетках.
Такой серьезный перекос случился из-за того, что СРА всегда настаивал на равной оплате труда всех рабочих Джи-эм, что бы они ни производили: машины или дверные ручки. Собственно говоря, профсоюз не стал мешать Джи-эм выделять «Делфи» из своего состава именно на том условии, что принцип равенства оплаты будет соблюдаться.
Кроме того, через Банк рабочих мест, еще одно обременительное наследие Джи-эм, «Делфи» выплачивала каждому из 400 тысяч работников в бессрочном отпуске почти по 100 тысяч долларов в год (что включало зарплаты и льготы и в целом составляло 400 миллионов долларов). Первые шесть лет своего существования компания кое-как продержалась, несмотря на это бремя, – частично потому, что зарубежная торговля приносила ей приличный доход. Однако Миллер был не намерен больше «держаться».
«У нас проблема, – сказал он профсоюзу, – и если мы ее не решим, то попадем в главу». «Главой» в корпоративных верхах сокращенно называли главу 11 закона США «О банкротстве», как подростки прозвали «бейсболкой» бейсбольную кепку. То же Миллер сказал и Вагонеру, прибавив, что в случае банкротства «Делфи» сама Джи-эм «попадает» на 7 миллиардов (если не больше): примерно столько составляют выплаты рабочим, гарантированные по соглашению о выделении.
Миллера поначалу порадовало то, что и профсоюз и Джи-эм выразили свое сочувствие, – но вскоре он понял, что, кроме сочувствия, он ничего не дождется. «Дженерал моторс» посоветовала ему добиться уступок от профсоюза, профсоюз посоветовал получить денег от Джи-эм, и обе стороны предложили ему уговорить владельцев облигаций «Делфи» на снижение выплат по ним… Миллеру все просто заговаривали зубы, поскольку были просто уверены, что он блефует и «Делфи» не подаст на банкротство.
Дело, по сути, сводилось к тому, что два бывших крайслеровца Миллер и Йорк весной 2005-го явились не запылились в Детройт, имея наглость указывать Джи-эм – самой «Дженерал моторс»! – как ей вести ее дела. Десятки лет руководящее звено Джи-эм презирало «Крайслер», и Йорк с Миллером напоминали им детройтский вариант фильма «Месть ботанов» (правда, в фильме победили как раз ботаны).
В июне Вагонер попытался перехватить инициативу путем публичной угрозы одностороннего сокращения медицинских льгот членов СРА. Джи-эм уже проделала это со своим беловоротничковым штатом, не состоявшим в профсоюзе. Их доплаты за визиты к врачу и суммы, вычитаемые из зарплаты, возросли до 27 % общей стоимости их медицинских услуг – однако за членов СРА компания так и платила почти все.
Профсоюзу, конечно, того и нужно было. «Я не считаю это проблемой», – сказал Рон Геттелфингер и добавил, что любые односторонние сокращения льгот поставят под угрозу семь лет мира между компанией и профсоюзом. Эта ответная угроза не осталась без внимания Джи-эм. Срок принятия решения, 30 июня, наступил и прошел, а пиар-отделу Джи-эм пришлось объяснять общественности, что по трезвом размышлении компания сочла диалог эффективней ультиматума. Вагонер и «Дженерал моторс» снова отступили, что не удивляло уже никого.
Американские годовые продажи компании вот-вот должны были достичь практически рекордной отметки в 16,99 миллиона автомобилей, однако в то же время Джи-эм скатывалась в крупнейшие за всю свою историю годовые убытки. А если при таком рынке компания теряет миллиарды, способна ли она приносить прибыль вообще? – вот в чем был вопрос. И ответ Вагонера, похоже, свидетельствовал о его решимости переломить ситуацию. «Никому, – сказал он, – не захочется быть руководителем „Дженерал моторс“, если она пойдет под откос». И ему предстояло на собственном опыте узнать, каково быть этим руководителем.
После этого катастрофичного первого полугодия могло ли второе стать для Вагонера и Джи-эм еще хуже? К сожалению, да. 29 августа ураган «Катрина», обрушившийся на Новый Орлеан и побережье Мексиканского залива, нанес ужасающий ущерб и породил массовые беспорядки, потрясшие всю нацию. Детройт находится в 1070 милях от Нового Орлеана, и все же «Катрина» добралась и туда, пусть даже не физически, а психологически. К середине сентября цены на бензин во многих местностях достигли почти 3 долларов за галлон (год же назад они составляли в среднем 1 доллар 75 центов за галлон). Любым надеждам на продолжение золотого века больших внедорожников пришел конец. После пяти лет продаж «Форд» «усыпил» своего автомонстра «экскершен», однако для Джи-эм ситуация была сложнее.
Новая, модернизированная линейка крупных внедорожников: «шеви-сабербан», «шеви-тахо» и «джи-эм-си юкон» – благодаря приказу Вагонера ускорить их разработку была назначена к выпуску в январе 2006-го. Решение было вполне логичным, если не учитывать падение спроса на внедорожники. Именно эти машины были единственным источником дохода компании на внутреннем рынке, поскольку без уступок со стороны СРА добиться прибыльности мало– и среднегабаритных автомобилей было невозможно – как были невозможны и сами уступки со стороны СРА.
На разработку нового автомобиля производителю требуется 3–4 года, а до выпуска новых крупных внедорожников Джи-эм оставалось всего 3–4 месяца. Компания была вынуждена действовать по плану, который больше годился бы для 1995-го, чем 2005 года.
В субботу 8 октября разразилась новая буря. Незадолго до полудня группа юристов вошла в здание Федерального суда по делам о банкротстве в Нижнем Манхэттене и подала заявление о признании банкротом «Делфи корпорейшен», компании номер 63 в списке крупнейших американских компаний журнала Fortune.До этого СРА отклонил требования Миллера о снижении заработных плат и льгот, а также сворачивании Банка рабочих мест. Однако, как выяснилось, Миллер не шутил, говоря о «главе».
За день до подачи заявления «Делфи» Миллер пожаловал двухлетнее выходное пособие 21 топ-менеджеру компании, надеясь, что это побудит их остаться в компании, несмотря на банкротство. С точки зрения пиара этот ход был не самым лучшим. И последовавшие за ним события продемонстрировали раскол между рабочими и руководством, раскол, от которого детройтская автопромышленность так и не смогла избавиться более чем за век своего существования.
«В очередной раз мы с отвращением наблюдаем, как верхушка компании, не отказывая себе ни в чем, требует крайних жертв от почасовиков», – заявил СРА. Теперь, по уже сложившейся в Детройте традиции, «Делфи» полагалось повиниться и продолжать работать. Однако Миллер играл по другим правилам.
Он ответил, что, возможно, ему и не стоило улучшать выходные пособия руководителей – нужно было просто записать их в Банк рабочих мест и платить им, соответственно, не два года, а всю оставшуюся жизнь. Выдав такое едкое замечание, он отправился в Нью-Йорк на брифинги с The New York Times, The Wall Street Journal,с другими крупнейшими новостными журналами и телекомпаниями.
На каждой остановке своего маршрута Миллер с пониманием, но без сантиментов повторял одну и ту же мысль: время высокооплачиваемых, но низкоквалифицированных рабочих прошло. Американские компании больше не собираются платить зарплаты, не основанные на конкурентоспособности, а также пенсии и страховки тем, кто просиживает на пенсии больше, чем на работе. «За всей этой финансовой драмой стоят жизнь и средства к существованию тысяч людей, работающих на нас верой и правдой, – сказал журналистам Миллер. – Это честные трудяги, которые поступали так, как заставляла их жизнь, и которых нельзя винить в том, что, стремясь к американской мечте, они пришли работать в Джи-эм или „Делфи“. Они ожидали, что мы исполним свои обещания, но нас одолели перипетии мировой экономики».
Он добавил, что его компания – лишь первая ласточка грядущих потрясений. «„Большую тройку“ ожидают неприятности и помимо „Делфи“. Срок действия теперешних трудовых соглашений истекает в 2007 году, и год этот станет историческим моментом столкновения всех действующих теперь социальных и экономических сил». Подача «Делфи» заявления по 11-й главе, добавил Миллер, «существенно повышает» шансы на банкротство самой «Дженерал моторс».
Миллер выразил свою позицию публично – чего «Большая тройка» всегда избегала, откладывая своими недомолвками открытое обсуждение проблем, одолевавших Детройт десятилетиями. Геттелфингер был, конечно, недоволен. «Наши люди возмущены таким подходом к вопросу, – перешел в ответное наступление он. – Их очень, очень оскорбило то, что господин Миллер выставил дела своей компании на всеобщее обозрение». Ну, разумеется, они были возмущены. По негласным правилам Детройта публичная критика СРА приравнивалась к корпоративному суициду.
Профсоюз хоть и был в гневе на Миллера, но втихую нанял банкиров с Уолл-стрит оценить, так ли действительно плохо положение Джи-эм, как утверждает «Делфи». Банкиры ответили, что оно даже хуже. 17 октября, когда Джи-эм снова заявила об огромных (1,6 миллиарда долларов) квартальных убытках, СРА согласился немного сократить затраты на медицинское страхование. Медицинские услуги для занятых работников должны были оставаться бесплатными, однако пенсионеры профсоюза должны были выплачивать ежемесячные страховые взносы и доплачивать за визиты к врачу – как и все остальные смертные американцы.
Для «Дженерал моторс» это экономило всего 1 миллиард в год, то есть даже меньше, чем компания потеряла за один только последний квартал. К тому же эти сокращения вступали в силу лишь со следующего года. Тем не менее Вагонер посчитал эту уступку профсоюза доказательством эффективности его политики терпеливых переговоров и незамедлил уверить профсоюз в том, что не будет слишком на него давить. «Радикальные шаги, подобные упразднению Банка рабочих мест, в наши планы не входят, – заявил он. – Нам бы, конечно, этого хотелось, но реальным это пока не представляется». На тот момент Джи-эм платила рабочим банка 800 миллионов долларов в год, и этой суммы могло бы хватить на разработку новых двигателей, коробок передач или на строительство нового высокотехнологичного завода.
В 2005-м обнаружились все точки, в которых фундамент Джи-эм просел. Вагонер философски подвел итоги этого катастрофичного для компании года. «Начался он плохо – а закончился еще хуже», – сказал он. Однако худшее было еще впереди.
В 2005 году один CEO автоконцерна был на грани увольнения – но звали его не Рик Вагонер, а Юрген Шремп. К тому времени объединенный акционерный капитал «Даймлера-Крайслера» оценивался едва ли в 47 миллиардов (суммарный же капитал «Даймлер-Бенца» и «Крайслера» до слияния составлял 85 миллиардов). В конце марта компания объявила об изъятии из продажи 1,3 миллиона «мерседесов», что для легендарной германской марки стало крупнейшим подобным событием за всю ее историю. Спустя несколько недель «Мерседес» объявил о миллиардных (рекордных за последнее десятилетие) убытках в первом квартале.
