Текст книги "Падение титанов. Сага о ««Форде», «Крайслере», «Дженерал моторс» и упущенных возможностях"
Автор книги: Пол Инграссия
сообщить о нарушении
Текущая страница: 17 (всего у книги 24 страниц)
Иногда, если рабочий указывал на дефект машины, ему приказывали закрыть на дефект глаза, ведь это «просто машинка в Мексику» – то есть автомобиль, предназначавшийся для продажи на мексиканском рынке. Однажды, когда Янг предложил своему начальнику более эффективный способ установки «дворников» (на японском заводе такую идею приняли бы на ура), тот грубо отмахнулся. После этого случая Джин решил помалкивать.
Вместе с «Крайслером» «Керберус», по сути, купил и его культуру труда, хотя люди с Уолл-стрит об этом и не догадывались. Аналитики и банкиры не упустили ни циферки в финансовых отчетах компании, однако ни одному участнику комплексной оценки ее деятельности не пришло в голову съездить в Белвидер, выпить кофе с Янгом и поговорить о НаПоПоНе, «обратных сокращениях» и других реалиях жизни «на передовой». Люди из «Керберуса» как будто летели на высоте тридцать тысяч футов, а Белвидер для них остался где-то далеко-далеко под крылом.
И с Джином Беннером в Саут-Пэрис, штат Мэн, никто, конечно, не поговорил. К 2007 году его продажи упали по сравнению с 2005-м вполовину. Поначалу он думал, что это просто очередной спад, но надежда эта быстро таяла. Сосредоточившись на пикапах и внедорожниках, «Крайслер» оставил Беннера без линейки машин меньших габаритов, на которые спрос как раз повышался. Первоначальный успех «Крайслера 300C» быстро сошел на нет. Любители же внедорожников теперь могли выбирать среди все большего количества японских моделей, например, перепроектированного «форраннера» «Тойоты» или таких крутых внедорожников, как «ниссан экс-терра».
Надежды, когда-то возлагавшиеся на «Даймлер-Крайслер», давно испарились, но автодилеры по натуре своей оптимисты. Беннер надеялся, что новая материнская компания поправит дела «Крайслера», думая, что компании прямого инвестирования сами почти как дилеры – рискуют собственными деньгами. А значит, рассуждал он, люди из «Керберуса» знали, во что вкладывались. «Любой новый владелец должен быть лучше „Даймлера“, – говаривал Беннер, – так ведь?»
В июле 2007 года, когда «Керберус» заключал сделку с «Крайслером», «Форд» объявил о 750-миллионных прибылях за второй квартал. Первая квартальная прибыль за последние два года. Через несколько дней не отстала и «Дженерал моторс», объявив о прибыли размером 891 миллион. Похоже, сокращение издержек приносило свои плоды в обеих компаниях, и в любое другое время возврат даже к скромной рентабельности был бы хорошей новостью. Вот только лето 2007-го в Детройте выдалось не обычным, и хорошие новости были плохими.
В том же месяце, когда две компании объявили о прибылях за второй квартал, Джи-эм, «Форд» и «Крайслер» начали переговоры с профсоюзом по поводу нового американского контракта. Суда, мчавшиеся вниз по реке, имели шанс прибиться в тихую гавань, избавившись от части медицинских обязательств перед профсоюзными пенсионерами, как это уже было сделано с пенсионерами руководящего звена. Однако шансы убедить профсоюз расширить рамки скромных уступок 2005 года зависели от способности компаний доказать свое тяжелое положение. А прибыли за второй квартал, само собой, тут не особо помогали – особенно в свете того, что Джи-эм, не удержавшись, публично приводила их как доказательство того, что дела ее улучшаются. С другой стороны, иные факты добавляли картине мрачных тонов.
Невыплаченные обязательства Джи-эм по медицинскому страхованию раздулись уже до 51 миллиарда долларов. Из 450 тысяч почасовиков на 1985 год теперь в компании осталось менее 74 тысяч. Несмотря на это, Джи-эм продолжала щедро финансировать медицинское страхование 340 тысячам профсоюзных пенсионеров и их супругам. Компания все усыхала, и соотношение пенсионеров к занятым сотрудникам достигло уже почти 5:1 (несколько лет назад оно составляло 3:1). Эти показатели были неприемлемы и демонстрировали модель положения, возможного для всей системы социального страхования США через 30 лет. Только вот с Джи-эм это происходило прямо сейчас, и она, в отличие от американского правительства, не могла просто напечатать побольше новых купюр, чтобы заплатить всем пенсионерам.
Это бремя увеличивало стоимость каждого автомобиля, производимого «Дженерал моторс», на 1600 долларов. «Тойота» же, для сравнения, тратила на страхование пенсионеров менее двухсот долларов из стоимости каждой машины, поскольку американских пенсионеров у нее было немного, да и те доплачивали на месте или производили пенсионные отчисления за визиты к врачу – как и большинство других граждан Америки. Ироничным было то, что 30 лет назад детройтцы потребовали от японцев строить заводы в Америке, чтобы «уравнять шансы». Теперь же в США было уже более двадцати «трансплантатов», и Детройт и СРА пеняли уже на них – за то, что они якобы давали японцам нечестное преимущество.
Затраты «Крайслера» и «Форда» на пенсионеров были меньше, чем в Джи-эм, но не намного. После десятилетий откладывания проблемы на потом вся система стояла на грани краха. Все три компании хотели сбросить за борт балласт медицинского страхования пенсионеров, создав ДАСБ. В Детройте эта аббревиатура звучала так часто, как будто была названием новой машины.
Но аббревиатура расшифровывалась: Добровольная ассоциация сотрудников-бенефициаров (хоть она была и не совсем добровольной). Гипотетическая организация представляла собой трастовый фонд, который планировалось финансировать путем фиксированных выплат от компаний. Контролировать же фонд должен был СРА и назначенные им попечители. Фонд должен был распределять страховые льготы по решению попечителей, устанавливая отчисления из пенсии, доплаты на месте и общие размеры льгот, в пределах его средств. Для автопромышленников польза ДАСБ была очевидна: фиксированные выплаты освободили бы их от неограниченных и постоянно растущих затрат на здравоохранение.
Кстати, был плюс и для СРА: без ДАСБ в случае банкротства любой из компаний все льготы членам профсоюза могли просто исчезнуть – к середине 2007-го профсоюзные лидеры начали принимать такую возможность в расчет. Чтобы убедиться в этом наверняка, СРА снова нанял счетчиков с Уолл-стрит, и те подтвердили, что возможность эта еще как существует.
Но, несмотря на все эти рассуждения, в рядах профсоюза идею ДАСБ так и не принимали. После начала переговоров о новом контракте в 2007 году профсоюзные активисты стали распространять листовки, в которых ДАСБ расшифровывалось как «да, авторабочих снова бреют». Получше НаПоПоНа, конечно, но не слишком.
Стоял за этим Геттелфингер, жесткий переговорщик, который не собирался иметь со своими врагами ничего общего – даже подушки. В середине сентября, когда переговоры по поводу американского контракта с Джи-эм превратились в круглосуточный марафон, Геттелфингер стал спать прямо на полу конференц-зала компании. И надо отметить, что этот человек, запретивший в свое время совместные гольф-турниры компании и профсоюза, отверг предложенную вражеской стороной подушку, предпочтя спать на пластиковом пакете, набитом вынутыми из шреддера обрезками переговорных документов. Человек с таким стальным хребтом (и шеей!) легко сдаваться не собирался. Подушка стала символом вызова, который он в дальнейшем бросил противнику.
В 11 утра понедельника 24 сентября, когда новый американский контракт с ДАСБ казался уже неизбежным, Геттелфингер приказал рабочим Джи-эм выйти с заводов и встать в пикетные ряды. Началась первая общенациональная забастовка против «Дженерал моторс» по поводу условий контракта за последние 37 лет. «Мы сделали многое, чтобы помочь этой компании, – сказал Геттелфингер густой толпе журналистов на срочно собранной пресс-конференции, – но, знаете ли, всему есть свой предел».
Делегация Джи-эм была в шоке; СМИ лихорадило. Национальное публичное радио описало этот шаг как «ставка профсоюза на то, что он добьется более выгодных условий, остановив работу и без того ослабевшей компании». В реальности же забастовка не была ни «пределом», ни дерзкой «ставкой», ни другим подобным клише. Она была просто хорошо продуманным политическим шоу, призванным дать членам СРА выпустить пар и убедить профсоюзные ряды в том, что их лидер боролся за правое дело. Через два дня, как и планировалось, Геттелфингер забастовку прекратил и объявил эпохальную победу СРА. Насчет эпохальности он был прав, но вот с победой было хуже: новый контракт ознаменовал конец 70-летнего периода стабильных и практически непрерывных завоеваний профсоюза.
Теперь же, впервые в истории, СРА принял на заводах «Детройтской тройки» двухъярусную систему заработных плат, при которой новым сотрудникам полагалась зарплата ниже, чем имеющимся. Профсоюз утвердил и ДАСБ, полностью освободив автокомпании от ответственности за медицинское страхование пенсионеров и переложив ее на трастовый фонд. Джи-эм согласилась выплатить 35 миллиардов наличными фонду в счет 51 миллиарда обязательств перед пенсионерами – возместив около 70 центов на доллар, что впоследствии сделали и «Форд» с «Крайслером».
Сумма подлежала оплате в три платежа в течение трех лет, но тут была одна загвоздка: ни одна из компаний не могла ощутить результатов сокращения издержек вплоть до 2010 года, так что исторический прорыв не обещал плодов в ближайшем будущем. С другой стороны, акционеры Джи-эм, похоже, против этого не возражали. 12 октября цена на акции компании подскочила до рекордных за последние три года 42 долларов 50 центов. Один вышедший на пенсию менеджер компании решил пока не обналичивать свои опционы, поскольку знакомые с Уолл-стрит заверили его, что акции еще возрастут. Но ждать этого было все равно что ждать Годо. [72]72
Намек на пьесу С. Беккета «В ожидании Годо», где Годо за всю пьесу так и не появляется.
[Закрыть]
Всего через три недели результаты Джи-эм за третий квартал неприятно удивили всех. «Резкап», ипотечное подразделение Джи-эм-эй-си, имел 1,8 миллиарда убытков от «субстандартных» кредитов неплательщикам. Единственной относительно хорошей новостью было то, что 51 процент убытков понес «Керберус».
Но по-настоящему потрясло публику решение Джи-эм списать со счетов 38,6 миллиарда налогов, по которым за предыдущие три года компания получила отсрочку от уплаты. Эта сумма с лихвой перевешивала 34 миллиарда, заработанные компанией с 1996 по 2004 год. Этот «обратный перенос налоговых убытков», поспешила пояснить Джи-эм, был бухгалтерской формальностью и не влиял на оборотные средства компании. Что, конечно, было верно, но к делу не относилось.
Аккумулированная отсрочка от уплаты налогов могла быть использована для уменьшения налогов на будущие прибыли компании, но отсрочка действовала не вечно. Аннулировав ее, Джи-эм, по сути, объявляла, что в ближайшие несколько лет никакой прибыли не ожидает. Для компании, столько говорившей о выходе из кризиса и только что избавившейся от 51-миллиардного долга перед пенсионерами-почасовиками, это было просто шокирующее признание. И помимо этой выплаты в текущем квартале Джи-эм потеряла еще 400 миллионов на операциях.
Акции пошли вниз. За последующие несколько недель они упали почти на 40 % и при закрытии торгов 20 ноября стоили уже 27 долларов – меньше, чем три года назад, когда Вагонер предпринял свою первую попытку реструктуризации компании. Несмотря на все закрытия заводов, сокращения, уступки профсоюза и снижения издержек, картина рентабельности в Джи-эм так и не изменилась. Компания гребла изо всех сил, но ее все равно сносило вниз по течению.
Тем не менее в январе 2008-го годовая презентация Вагонера перед аналитиками Уолл-стрит представляла собой довольно оптимистический отчет о состоянии компании. Почти 50 ее слайдов были посвящены всему, начиная с «Оживления продаж и маркетинговой стратегии» до «Многоэтапной стратегии лидерства» компании на рынке топливосберегающих автомобилей. «Оживление»… «многоэтапность»… громких слов Вагонер не пожалел. Сама презентация называлась «От восстановления к трансформации». Название, возможно, было обтекаемым, но искренним. Вагонер верил в него настолько, что через месяц рассказал все то же в городе Неаполь, штат Флорида, своим старым друзьям и бывшим коллегам из Клуба пенсионеров руководящего звена Джи-эм, само существование которого символизировало уютную изолированность корпоративной культуры Джи-эм от остального мира. Старая гвардия Вагонеру одобрительно аплодировала.
Однако через четыре месяца компания объявила об убытках за первый квартал в размере 3,25 миллиарда долларов, что в очередной раз шокировало бы всех, если бы дурные вести о Джи-эм уже не перестали кого-либо шокировать. «Дженерал моторс» действительно предстояла трансформация… вот только не та, что задумал Вагонер.
Пока в Детройте устанавливались новые трудовые отношения, «Керберус» набирал в «Крайслер» «звездное» руководство, включая нескольких высококлассных специалистов, которых удалось переманить из «Тойоты». Но настоящей сенсацией стало назначение исполнительным директором компании Боба Нарделли, нередко мелькавшего в новостях.
Сын простого литейщика, Нарделли дошел почти до вершины карьерной лестницы в «Дженерал электрик», где, как и Джек Нассер в «Форде», настолько боготворил Джека Уэлча, что получил прозвище «Маленький Джек». Не сумев стать преемником Большого Джека в 2000 году, Нарделли стал исполнительным директором «Хоум депо», где его меры по снижению издержек повысили прибыли, но настроили против него сотрудников компании и ухудшили качество обслуживания. В 2006-м Нарделли сказал совету директоров компании, что годовое собрание акционеров можно и пропустить: он и так решил ограничить его 30 минутами, считая пустой тратой времени. Волна критики, поднявшаяся в ответ на эти заявления, привела к уходу Нарделли (со сногсшибательным 210-миллионным выходным пособием).
После этого он стал, всеамериканским символом управленческого высокооплачиваемого высокомерия – рабочие в Белвидере прозвали его «Мистер Золотой Парашют». Но на Уолл-стрит это клеймо ему не помешало: «Керберус» нанял Нарделли, прельстившись его уэлчевской закалкой.
Вступив в должность в августе 2007-го, Нарделли быстро уволил еще 10 тысяч сотрудников «Крайслера» (вдобавок к ранее уволенным 13 тысячам), прекратил производство плохо продающихся марок и сократил производственный план компании на 100 тысяч единиц в целях контроля над излишками. 500 миллионов сэкономленных при этом средств он выделил на улучшение качества внутренней отделки автомобилей «Крайслера» и выплатил 2,5 миллиарда банковского долга. Кроме того, он проконсультировался с Джерри Йорком, который сказал ему, что поправить дела «Крайслера» будет в тысячу раз сложнее, чем он может себе представить.
В помощь себе Нарделли привлек бывших коллег с прошлых мест работы. Новый глава отдела снабжения, приглашенный из «Хоум депо», рассмотрел возможность закупки запчастей из Индии и Китая по более выгодным ценам, однако выяснилось, что закупленные за океаном аккумуляторы по пути в Америку разряжаются. Консультанты из «Дженерал электрик» стали проводить с крайслеровскими менеджерами тренинг «6 Сигма» для установления скрытых проблем в работе компании. Менеджеры ворчали – по их мнению, все их проблемы: паршивые автомобили, докучливые трудовые правила и прочее – были яснее некуда.
Но из всех «импортированных» Нарделли новых сотрудников больше всего проблем было с Питером Арнеллом, экстравагантным гуру продвижения брендов. В свое время он нанял певицу Селин Дион быть украшением имиджа компании, но многомиллионный контракт не окупился. Впоследствии Арнелл гастролировал в «Пепси Ко», и его 27-страничная служебная записка по поводу смены дизайна продукта высмеивалась в Newsweekкак «фантастическая псевдоинтеллектуальная ахинея, со ссылками на Мону Лизу, Парфенон, золотое сечение, относительность пространства – времени, магнитные поля, периметральные колебания логотипа „Пепси“» и пр. и др.
Как только Нарделли пришел в «Крайслер», там материализовался и Арнелл – и немедленно начал совать свой нос в вопросы дизайна, маркетинга… и другие, более неожиданные места. К примеру, как-то во время кругового осмотра новой модели один крайслеровский менеджер почувствовал что-то странное на правом плече. Оказалось, туда пристроил свой подбородок Арнелл – видимо, для наблюдения за периметральными колебаниями машины. Многие в «Крайслере» недоумевали, что вообще серьезный и практичный Нарделли в нем нашел, однако выступавшим против Арнелла грозил выговор или даже (был один случай) увольнение.
Сколько бы ни длилась вся закулисная борьба за власть, настоящей проблемой оставалась пикапная специализация «Крайслера» на рынке, где рос спрос на автомобили меньших габаритов. Новым суперпроектом компании на 2008 год был пикап «додж-рэм» с возможностью комплектации V-образным восьмицилиндровым двигателем «хеми» на 5,7 литра. В режиме городской езды он выдавал всего 13 миль на галлон. [73]73
Около 18,1 литра на километр.
[Закрыть]Товар был не ко времени, да и реклама его, как выяснилось, была неудачной.
13 января 2008 года взглядам собравшихся на детройтское автошоу журналистов предстал караван из 130 быков-лонгхорнов, шествующий по центру города к выставочному центру Кобо-Холл. Стадо привезли из Оклахомы для очередного крайслеровского «гвоздя программы»: быки должны были стать «массовкой» на церемонии снятия покрывала с нового пикапа. Командовал этим парадом Нарделли, храбро заявляя, что, несмотря на цену бензина, покупатели на пикапы еще найдутся.
Однако во время его речи некоторые бычки полезли на других – на виду у широко раскрывших глаза детей и резвых телекамер. Видео, тут же попавшее на «ЮТьюб», несомненно, прославило новый автомобиль. Правда, вспоминали о нем исключительно в связи с «голубыми бычками» и называли «пикапом с Горбатой горы». [74]74
Намек на фильм «Горбатая гора» о гомосексуальной ковбойской паре.
[Закрыть]Вскоре после шоу Нарделли сказал Джерри Йорку, что тот ему солгал: на самом деле поправить дела «Крайслера» будет в миллион раз сложнее, чем он считал.
В марте 2008-го, через пару месяцев после крайслеровского крупнорогатого фиаско, «Форд» объявил о продаже «Ягуара» и «Лендровера» за 2,3 миллиарда индийской «Тата моторс». Двадцать лет назад один только «Ягуар» был куплен «Фордом» примерно за ту же сумму… Шаг был отчаянный, но какие времена, такие меры. Эта продажа ознаменовала сдвиг тектонических платформ не только под автопромышленностью, но и под всем миром политической экономии.
«Ягуар» и «Лендровер» для зажиточной Англии были официальными предшественниками машин представительского класса и внедорожников. Воплощение лозунга «Правь, Британия», они безраздельно господствовали в колониальной Индии в течение двухсот лет, однако к 2008 году «Тата» стала международным гигантом. Бывшие жители колонии стали покупателями и боссами. Эпизод был, возможно, не так драматичен, как капитуляция Корнуоллиса в Йорктауне, [75]75
Граф Корнуоллис был один из командующих британской армии в ходе Войны за независимость США. После Чесапикского сражения (1781 г.), осажденному в Йорктауне, ему пришлось сдаться Вашингтону и французским войскам, что ознаменовало захват американцами важных для морского грузового сообщения позиций и начало переговоров о мире.
[Закрыть]однако мировую автопромышленность это перевернуло с ног на голову.
Сделка ознаменовала и смену власти в дирборнском головном офисе «Форда». Алан Мулалли, как и Нарделли, ранее в автопромышленности не работавший, не имел той привязанности к «Ягуару» и «Лендроверу», которую так лелеяли старожилы фордовского руководства. Для Мулалли факты были ясны и просты: с момента приобретения обеих компаний «Форд» уже потерял на них миллиарды, чем не только испортил себе финансовые результаты, но и разбазарил средства, которые можно было потратить на разработку новых «фордов» и «линкольнов».
Продажа «Ягуара» и «Лендровера» была печальным, но необходимым шагом – все равно что выбросить за борт пару раненых, чтобы оставшиеся в лодке здоровые смогли выплыть. Вагонеру следовало бы именно так отбраковать свои марки в «Дженерал моторс», чего он не смог. Мулалли дополнительно облегчал борт «Форда», продолжая закрывать заводы и сокращая штат. К концу 2007 года количество сотрудников компании по всему миру сократилось до 246 тысяч человек – на 100 тысяч меньше, чем в 2000-м. При этом, в отличие от Нарделли, Мулалли не привел в «Форд» толпу знаменитых чужаков. Его путь казался более медленным и банальным, но по сути был эффективней. Мулалли сосредоточил усилия руководства «Форда» на единственной цели: поднятии престижа флагманской марки компании, или «голубого овала», как его называли. Стратегия заключалась в том, чтобы теперь разрабатывать новые автомобили в одном месте и продавать по всему миру, в противоположность фордовской традиционной трате миллиардов на разработку схожих машин в разных регионах.
Идея была обезоруживающе проста (Вагонер, кстати, мог бы сделать то же для возрождения «Шевроле»), и для «Форда» это было возвращением к своим «корням». Сто лет назад «модель Т» стала первым «всемирным» автомобилем, сконструированным в одном месте (Америке), но производившимся и продававшимся по всему свету. Впоследствии же все попытки «Форда» создать новые «всемирные» модели наталкивались на жесткую конкуренцию региональных подразделений компании и тонкости местной политики.
Одним из ярчайших примеров тому в 1980-х был субкомпакт «форд-эскорт», предполагавшийся одинаковым для США и Европы, однако в итоге разделившийся надвое. Машины были похожи, как близнецы-братья, но имели всего одну общую деталь, поскольку соперничающие между собой конструкторские бюро хотели все делать по-своему. В «Хонде» или «Тойоте» такого вздора никогда не допустили бы – теперь Мулалли собирался пресечь его и в «Форде». Он издал приказ о том, что новый «форд-фиеста», разрабатывавшийся в Европе субкомпакт с высокой экономией топлива, должен быть выпущен на китайский и американский рынок как есть, практически без изменений.
Мулалли стал лично следить за разработкой «фиесты» и других моделей, проводя еженедельные собрания группы ППВР – по пересмотру планов выпуска и реализации продукции. Внеочередные проблемы рассматривались на собраниях по ПОВ – пересмотру особых вопросов. На ППВР и ПОВ часто обсуждались такие тонкости, как ЧМИ – человеко-машинный интерфейс (по сути, это расположение и текстура кнопок на приборной панели машины). Все это напоминало какой-то корпоративный новояз, но тут хотя бы все его понимали. Новый глава компании прогнозировал, что компания вернется к прибыльным результатам к 2009 году.
В целом Мулалли был на верном пути, но вот о прогнозе своем ему пришлось пожалеть.
В феврале 2008-го, пока «Форд» вел переговоры по «Ягуару» и «Лендроверу», компания «Бесси моторс» в штате Мэн переживала свою, не столь масштабную, но значительную драму. Джину Беннеру нанесла визит сама «Крайслер файненшел корпорейшен» – кредитное подразделение «Крайслера». Такие визиты случались нередко и обычно проходили в теплой обстановке, поскольку Беннер был хорошим дилером. Однако на этот раз все вышло по-другому.
Гости отметили, что «Бесси моторс» начала терпеть убытки. Это Беннер, разумеется, знал и сам, но надеялся, что это временно. И тогда, как гром среди ясного неба, представители «Крайслер файненшел» объявили, что немедленно прекращают его кредитовать. Беннер был в шоке. Без кредита дилерства не работают – на кредиты они закупают новые партии машин. Внезапное, неожиданное лишение кредитов могло погубить его компанию и уничтожить все, что он создал упорным трудом.
Рассерженный Беннер велел гостям убираться вон. Может быть, новые хозяева «Крайслера» с Уолл-стрит и не лучше немцев, подумалось ему. Он быстро взял новый кредит в банке, а потом мучился бессонницей пару недель. Результатом его самокопаний и размышлений стал план вывода собственной компании из кризиса, который он изложил на одном-единственном листе бумаги. Преамбула к плану была проста: «В данных экономических условиях и с учетом отставания спроса на новые автомобили от предложения я построил весь свой бизнес-план на единственном его элементе, который могу контролировать, – ИЗДЕРЖКАХ».
Он урезал самому себе зарплату, а затем пригласил 30 своих сотрудников на пиццу с пепси-колой, чтобы сообщить им дурные вести. Ставки он им снижать не собирался, но решил сократить премии и прекратить выплаты по 401(к). Кроме того, он повысил зарплатные отчисления на медицинские услуги, уменьшил затраты на рекламу и закупки новых автомобилей, а также сократил одного из сотрудников. Все вместе должно было сэкономить ему 357 тысяч долларов в год и вдвое понизить точку нулевой прибыли компании: с четырехсот новых машин и четырехсот подержанных до двухсот тех и других.
Вот такие оперативные и решительные антикризисные меры детройтские автопроизводители должны были принять много лет назад. Вот только им, в отличие от Беннера, приходилось иметь дело с акционерами, советами директоров, комитетами по компенсациям, профсоюзами и т. д. Беннеру же нужно было убедить в необходимости действий только одного человека – себя. Сотрудники дилерства сразу же его поддержали, несмотря на жесткость мер, поскольку понимали, что их рабочие места зависят от прибыльности компании. Полная противоположность недовольству и упрямству СРА.
А Беннер, как выяснилось, сделал все как раз вовремя.
17 марта инвестиционный банк «Бер Стернс» рухнул под тяжестью производных финансовых инструментов, субстандартных кредитов и прочих вещей, для большинства американцев совершенно непонятных. Правительство быстро организовало экстренную продажу его одному из крупнейших банков страны – «Джей Пи Морган Чейс». Все возникшие в процессе скандальные заголовки о сумятице на Уолл-стрит подрывали потребительскую уверенность – двигатель автопродаж. А между тем средняя цена на бензин взлетела до небес: уже к середине мая она достигла 3,5 доллара за галлон и уже приближалась к четырем долларам. После трех десятилетий периодических кризисов Детройт был на грани.
18 мая Мулалли устроил воскресное собрание для нескольких членов руководства «Форда» (что было редкостью). На повестке дня были не ППВР и не ПОВ, а полный аврал. Продажи пикапов и внедорожников за первую половину месяца упали гораздо ниже запланированных компанией цифр. Было ясно: если не принять экстренных мер, «Форд», как и «Крайслер», погрязнет в «банке продаж» – нереализованные (и нереализуемые при таком рынке) автомобили его потопят.
Четыре дня спустя Мулалли урезал планы производства пикапов и отменил прогноз прибылей в 2009 году. Когда журналист спросил его, не повредит ли это его репутации, обычно разговорчивый глава «Форда» бросил только: «Без комментариев». За последующие несколько дней «Форд» принял решение о сокращении еще 2 тысяч штатных сотрудников, 12 % их общего числа по США и Канаде. Но, по крайней мере, судно осталось на плаву.
А вот Джи-эм дала течь. К 3 июня, когда Вагонер устроил годовое собрание акционеров в городе Уилмингтон, штат Делавэр, «Дженерал моторс» успела накопить 55 миллиардов убытков. Однако Вагонер не был настроен признавать, что ставка на пикапы и внедорожники, сделанная четыре года назад, когда даже National Geographicписал о конце дешевой нефти, была огромной ошибкой.
Вместо этого он сказал акционерам, что Джи-эм «добилась существенных успехов по всем направлениям». Далее он объявил, что, несмотря на эти успехи, компании придется закрыть четыре завода по производству пикапов, сосредоточиться на машинах меньших размеров и рассмотреть возможность продажи «Хаммера» – что, собственно, Джерри Йорк и предлагал более двух лет назад. Wall Street Journalвполне резонно назвала свою статью об этом «Стратегия Джи-эм дает задний ход».
Речь Вагонера была просто сюрреалистичной, даже с учетом того штопора, в котором была компания. С одной стороны, он хвалил ее успехи, с другой – сворачивал стратегию, которая к этим «успехам» привела. Для внедрения же новой стратегии нужны были годы, да и не по всем ее пунктам руководству Джи-эм удалось достичь согласия.
Акционеры тут же бросились избавляться от своих акций. На другой день после собрания акции Джи-эм при закрытии торгов уже стоили 17,01 доллара за штуку – рекордно низкая цена за последние 26 лет. К концу месяца они упали еще на 33 %, до 11,5 доллара. Обнародованный 2 июля отчет аналитиков «Меррилл Линч» гласил: банкротство для Джи-эм «не невозможно». Вагонер поспешил возразить, что это до сих пор совершенно точно «не вариант». На собрании делового сообщества в Далласе он сказал: «Мы еще повоюем. Складывать ручки мы не собираемся».
Все, происходившее с «Дженерал моторс», «Фордом» и «Крайслером», напоминало замедленную съемку гибели «Титаника», которому, похоже, никто уже не мог помочь, – и все это до боли напоминало события 1973 года. Тогда американские промышленники производили большие машины и получали большие прибыли, а потом ударил первый нефтяной кризис, цены на бензин подскочили, и покупатели потянулись к малолитражкам.
35 лет спустя та же история происходила в Детройте с внедорожниками. Американцы брали их 20 лет подряд, пока в начале мая 2008-го бензин не перевалил за четыре доллара за галлон, и рынок развернулся на 180 градусов. Джи-эм, «Форд» и «Крайслер» теперь наконец-то планировали переключиться на машины меньших габаритов, однако разработка новых моделей должна была занять 3–4 года и потребовать миллиарды долларов. «Форд», благодаря займам, по крайней мере, мог профинансировать эту смену профиля, а вот Джи-эм и «Крайслер» – нет.
В середине июля Джи-эм объявила о новой волне сокращений, приостановила выплату дивидендов и упразднила льготы по медицинскому страхованию для пенсионеров управленческого состава старше 65 лет. Компания привлекла консалтинговую фирму, чтобы та помогла пенсионерам сориентироваться в лабиринтах государственной медицинской страховки «Медикер», в которой раньше у них не было нужды. Один пенсионер набрал бесплатный номер этой фирмы и, прождав ответа два часа, повесил трубку. Суровая американская реальность добралась и до него.
Финансовые результаты за второй квартал 2008-го свидетельствовали об углублении детройтского кризиса. «Форд» потерял 8,7 миллиарда, установив новый персональный рекорд. «Крайслер», находившийся теперь в частных руках, не обязан был публиковать отчетность, но вряд ли она была лучше. «Дженерал моторс» потеряла 15,5 миллиарда, а значит, с 1 апреля по 30 июня каждую минуту двадцать четыре часа в сутки она лишалась 181 тысячи долларов. Часть убытков была от операций, часть от издержек реструктуризации, но общая картина была жуткая.
Джордж Фишер даже сказал «ужасающая». Правда, не об убытках, а о назойливости репортеров, все спрашивавших, не утратил ли на этот раз совет директоров Джи-эм веру в Вагонера. Чтобы исключить всякую возможность этого, вечнопреданный Фишер объявил, что совет «единогласно» поддерживает главу компании. «И совет не просто сидит и смотрит, – добавил он. – Потери никому не нравятся». Это, конечно, всех утешало.
