Текст книги "Падение титанов. Сага о ««Форде», «Крайслере», «Дженерал моторс» и упущенных возможностях"
Автор книги: Пол Инграссия
сообщить о нарушении
Текущая страница: 10 (всего у книги 24 страниц)
Что же касается «Тойоты», то ее внедорожник, выпущенный в середине 1990-х, «4 ранер» был, по сути, маломощным пикапом с закрытым кузовом. Качество его оценили высоко, однако отсутствие дефектов не могло компенсировать тесноту салона и неудобное водительское кресло, похожее на реклайнер для гостиной. Мини-вэн «превиа», выпущенный компанией в 1990-м, имел хилый четырехцилиндровый двигатель, втиснутый под передние сиденья. У «Ниссана» был более приличный мини-вэн, «квест»… который строился на заводе «Форда» в Огайо.
Японцы пропустили весь пикапный бум, а «Большая тройка» продавала все более мощные, «навороченные» и комфортабельные внедорожники по самым лакомым ценам. Каждый «шеви-субурбан» приносил производителю 10 тысяч долларов прибыли; не отставали и «экспедишн», «гранд-чероки» и другие модели. Один из руководителей «Крайслера» сказал коллегам: «Хорошо бы все так и оставалось, как идет сейчас». Но Детройт, похоже, ожидали далее еще лучшие времена.
Под вечер в среду 6 мая 1998 года, группа усталых крайслеровских агентов по продажам села в мини-вэн после целого дня просмотра новых машин под Атлантой. Вдруг у всех зазвонили сотовые, и каждый получил от начальства одно и то же сообщение: в пять часов в гостинице будет важное экстренное собрание. На собрании начальство подтвердило сообщение утреннего выпуска The Wall Street Journal:«Крайслер» присоединяется к германской корпорации «Даймлер-Бенц АГ», владелице «мерседеса». Это трансатлантическое слияние изменит карту мировой автопромышленности, а возможно, и создаст модель постнациональной корпорации. «Мы просто запрыгали от радости, – годы спустя вспоминал сотрудник отдела „Крайслера“ по связям с общественностью. – „Мерседес-Бенц“ был шикарной маркой, с огромным престижем. У него было все, к чему мы стремились. У „Крайслера“ было что-то вроде „зависти к пенису“ в отношении „Мерседеса“».
Руководство же «Крайслера» имело еще более веские основания для радости. Несмотря на то что фактически их приобретал «Даймлер», сделка была оформлена как «слияние равноправных компаний». В последующие три года Юрген Шремп со стороны «Даймлера» и Боб Итон со стороны «Крайслера» совместно занимали президентскую должность объединенного «Даймлера-Крайслера». По условиям сделки «Даймлер-Бенц» должен был обменять свои акции на сумму более 38 миллиардов долларов на акции «Крайслера» с 30 %-й надбавкой к их номинальной стоимости. Человек тридцать из верхушки руководства «Крайслера» повысили на этом свои опционы почти на миллиард долларов. Одному только председателю Итону досталось сразу 70 миллионов, плюс новые опционы в объединенной корпорации на десятки миллионов.
Но больше всех выиграл от этого новоиспеченный акционер «Крайслера» Кирк Керкорян. В 1995-м, через пять лет после приобретения доли в компании, он предпринял попытку купить весь «Крайслер» и сделать его частным – но встретил активное сопротивление Итона. Для Керкоряна этот проигрыш обернулся редчайшей победой. Отозвав свое предложение, он провел серию закулисных маневров с целью добиться покупки «Крайслера» другой компанией и в нужный момент уверил Шремпа, что готов оказать ему поддержку в сделке. В 1998 году Керкоряну принадлежало около 14 % компании, и его начальная инвестиция принесла ему почти 5 миллиардов долларов прибыли.
Обмыв сделку шампанским в лондонском отеле «Дорчестер» вечером 6 мая, Итон и Шремп отправились на пресс-конференцию в Доклендсе, где их приветствовали, как рок-звезд, почти ослепив вспышками камер и телевизионными софитами. Согласно прогнозам аналитиков, «синергетическая экономия» от сделки должна была составлять 3 миллиарда долларов начиная со второго года сотрудничества и половину суммы в первый год. Шремп тут же завел разговор о новом мегаслиянии: возможном приобретении одного из второстепенных японских автопроизводителей, например «Митсубиши» или «Ниссана». «У нас хватит масштабов, прибыльности и охвата, чтобы соперничать с кем угодно», – с широкой улыбкой заявил глава «Даймлера» репортерам.
После целого дня интервью Итон, вместе с главой отдела «Крайслера» по связям с общественностью Стивом Харрисом, полетел на вертолете в аэропорт. Вид освещенных лучами заката знаменитых зданий старинного Лондона сподвиг Итона на речь. Но не о синергии, не о разработке потрясающих новых автомобилей и не о новом расширении – глава «Крайслера» вдохновенно вещал о том, сколько денег он лично и все руководство «Крайслера» получат от сделки.
А в Америке ликовали дилеры «Крайслера», считая, что сотрудничество компании с одним из самых престижных автопроизводителей в мире непременно обеспечит их машинами лучшего качества и в большем количестве. Когда объявили о сделке, Джин Беннер был на дилерском аукционе подержанных авто. Вернувшись в офис, он с удивлением обнаружил у себя на столе подарок от начальства – трехконечный логотип «Мерседеса».
Детройтское руководство «Дженерал моторс» и «Форда» также решило, что вновь созданный «Даймлер-Крайслер» станет опасным соперником. Однако на тот момент обе компании сами находились на пике беспрецедентного процветания. В 1999-м Джи-эм заработала 6 миллиардов, а «Форд» – 7,2 миллиарда, поставив новый рекорд для автопроизводителя и побив собственный рекорд, поставленный десять лет назад. И все благодаря страсти Америки к внедорожникам.
И дальнейшие перспективы вырисовывались самые радужные. В начале 1999 года верхушка руководства «Форда», сгорая от нетерпения, провела закрытую демонстрацию нового автомобиля для небольшой группы сотрудников. Был типичный для детройтской зимы морозный день, и собравшиеся в продуваемой всеми сквозняками дизайнерской студии «Форда» кутались в воротники пальто. Однако, когда с новой машины сняли покрывало, не все разделили восторг отдела продаж. Некоторые просто ахнули «Боже мой!» или «Господи Исусе!». Кое-кто отпрянул назад и отвернулся.
Новым автомобилем был «форд-экскершен», самый огромный внедорожник, какой только видел свет. По размерам он приближался к небольшому номеру в токийском отеле, был снабжен десятиклапанным двигателем, весил более трех с половиной тонн и был на полных семь дюймов [47]47
17,8 сантиметра.
[Закрыть]длиннее «шеви-субурбана». Расход бензина его составлял 10 миль на галлон, [48]48
23,5 литра на 100 километров.
[Закрыть]а при полной загрузке пассажирами, багажом и, возможно, 10 000 – фунтовой [49]49
4536 килограммов.
[Закрыть]моторкой на прицепе – и того больше. Пиарщики «Форда» понимали, что «экскершен» приведет «Сьерра-клаб» и других экологических активистов в истерику, но верхушка компании так и хотела перешибить «Субурбан» размером и не собиралась отдавать этому чудищу «Шевроле» все прибыли.
В конце тысячелетия для Детройта настали хорошие времена: «американские горки» кризисов и возрождений, казалось бы, закончились; японские конкуренты, измученные скандалами, колебаниями курса валют и непониманием американского аппетита на пикапы, впервые упустили инициативу. «Ниссан», страдая посредственностью автомобилей и слабостью системы управления, находился на грани банкротства. В 1999-м второй по значению японский автопроизводитель предпринял когда-то неслыханный шаг. Компания продала контрольный пакет акций лидеру французского авторынка «Рено», поставившему во главе японцев одного из собственных менеджеров.
8 января 1999 года передовица The Wall Street Journalобъявляла конец XX века началом нового золотого века «Дженерал моторс», «Форда» и «Крайслера». Конечно, олигополии 1950-х и 1960-х не суждено было восстановиться, однако теперешнее разнообразие продукции на любой вкус покупателя было гораздо лучше.
2000 год стал годом дебюта не только «экскершен», но и крайслеровского хита «ПТ крузер», выполненного в стиле 1930-х и напоминавшего помесь микроавтобуса и «воронка» банды Аль Капоне. «Работать в нашей отрасли сейчас просто замечательно, – сказал газете один менеджер отдела планирования производства. – В 1980-м все олухи твердили, что мы не жильцы, и вот теперь наше производство шире, чем когда-либо».
ГЛАВА 8
С МЕСТА В ОВРАГ И УПУЩЕННЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ
Детройт процветал. «Дженерал моторс» объявила, что представит на автошоу в январе 2000 года «самый большой автоэкспонат, когда-либо созданный в Северной Америке». Пиарщики компании не жалели превосходных степеней. По их заявлениям, если 230 тонн металла, потраченных на создание чудо-машины, переплавить, то можно протянуть линию длиной в семь миль. Это в 99 раз больше длины бейсбольного стадиона «Тайгерс»; это все равно что четыре раза пересечь туда-обратно мост Амбассадор между Детройтом и Канадой или пробежаться через 105 футбольных полей. И на десерт Джи-эм добавляла, что поставленный вертикально металлический прут был бы выше горы Фудзи. Получите, японцы.
Что ж, Детройт, пожалуй, заслужил право на подобные гиперболы. «Дженерал моторс», «Форд» и «Крайслер» вопреки всему дважды буквально восстали из мертвых: в начале 1980-х и в начале 1990-х. Прибыли их достигли рекордных отметок, как и стоимость акций «Дженерал моторс» и «Форда». («Крайслер» же, войдя в состав «Даймлера-Крайслера», больше не имел собственных акций.) «Большая тройка» правила самым быстрорастущим (собственно говоря, единственным растущим) сегментом американского авторынка – сегментом малотоннажных грузовых автомобилей. В 2001 году американцы приобрели 8,7 миллиона мини-вэнов, пикапов и внедорожников и лишь 8,4 миллиона седанов, купе и «универсалов». Впервые в истории продажи пикапов превысили продажи легковых автомобилей (51 % и 49 %). По сравнению с соотношением продаж всего 20 лет назад (80 % легковых автомобилей и 20 % пикапов) такие показатели просто поражали. И все это было на руку «Большой тройке».
По крайней мере, они так считали. Два десятилетия борьбы за выживание заставили детройтцев повысить качество продукции и производительность труда, чтобы дать отпор иностранным конкурентам (которые, кстати, становились все менее иностранными по мере того, как японские, немецкие и даже корейские автопроизводители строили все новые заводы на американской земле). Однако в начале XXI века именно успех пикапов отодвинул на задний план все великие планы самореформирования, начатые было в Детройте. В области человеческих ресурсов до сих пор существовала конфронтация между СРА и автопроизводителями, особенно в «Дженерал моторс». Количество рабочих на заводах Джи-эм с 1980 по 1998 год упало с 500 до 220 тысяч. Компания же, едва избежав банкротства в 1992-м, явно не могла работать по-старому.
В ходе постоянных дебатов Джи-эм и профсоюз много раз пробовали изменить порядок их отношений, что зачастую поначалу приносило пользу – однако непоследовательность дальнейших действий сводила все усилия на нет. В результате все было не столь хорошо, как казалось. Подводные камни серьезных проблем периодически давали о себе знать, привлекая внимание общественности. Очень показательной в этом плане была корпорация «Сатурн» – самая амбициозная попытка перестройки Джи-эм. На «Сатурне» компания и профсоюз начали испытание новой, «просвещенной» модели трудовых отношений, но потом забросили ее, вернувшись к прежним стычкам, грозящим катастрофой в ближайшем будущем.
«Сатурн» стартанул в 1983 году, весьма скромно, как один из десятков проектов повышения эффективности и производительности в рамках расширения технического центра компании в детройтском пригороде. Однако в декабре 1984 года Роджер Смит в калифорнийском городе Фремонт дал журналистам понять, что имеет более масштабные планы на «Сатурн». Во Фремонте Смит работал над возрождением ранее закрытого завода, одного из худших во всей системе Джи-эм, с ужасными показателями качества и постоянной войной между руководством и профсоюзом. Для новой инкарнации завода, совместного предприятия «Дженерал моторс» и «Тойоты» под названием «Ньюмми», партнеры наняли двоих довольно строптивых профсоюзных лидеров (по имени Джордж Нанно и Гас Билли). Завод получил новую путевку в жизнь под руководством в духе «Тойоты», и уже вскоре качество его продукции превысило показатели остальных заводов Джи-эм.
На церемонии схода с конвейера первого автомобиля Смит заявил, что объединит опыт управления персоналом «Ньюмми» с высокотехнологичным производством, чем даст толчок развитию всей отрасли (очевидно, включая и саму «Тойоту»). Некоторые из гостей сочли такие заявления Смита оскорбительными для руководства «Тойоты», включая членов династии Тойода, также присутствовавших на церемонии. Однако настоящая проблема заключалась в том, что у Смита, как всегда, были наполеоновские планы, но вот в деталях (например, откуда взять деньги и как внедрить местные инновации во всей Джи-эм) он был не силен.
Пока же наполеоновские планы были явлены миру в рамках «исторического», как сказал сам Смит, заявления, сделанного им 8 января 1985 года в Детройте. Смит сказал, что планирует расширить неприметный проект до масштабов первого нового бренда Джи-эм за последние 70 лет. «Сатурну» предстояло встать в ряд с «Шевроле», «Понтиаком», «Олдсмобилем», «Бьюиком» и «Кадиллаком». В отличие от них, однако, он должен был стать отдельной дочерней компанией с собственным заводом, нашпигованным новейшими технологиями, с отдельным штатом и отдельным профсоюзным соглашением. Как пояснил Смит, «Сатурн» имел возможность «разработать и производить американский малогабаритный автомобиль, способный конкурировать с лучшими импортными моделями» (под ними подразумевались «хонда-сивик» и «тойота-королла»).
«„Сатурн“ – залог долгосрочной конкурентоспособности, выживания и успеха Джи-эм», – заявил Смит и добавил, что «Сатурн» «докажет, что американское мастерство, американская технология и американская производительность снова могут вдохновлять весь мир и устанавливать стандарты». Америка откликнулась на этот патриотический призыв тысячами заявлений о приеме на работу в новую компанию. В «Шоу Фила Донахью» выступили семь губернаторов, публично призывая «Сатурн» разместить свой новый завод (с тысячами рабочих мест и высокотехнологичной инфраструктурой) в их штатах. Еще более десятка губернаторов лично отправились в Детройт с коммерческими предложениями. После месяцев шумихи в СМИ штатом-победителем был объявлен Теннесси. Завод был построен в идиллической деревушке Спринг-Хилл, находившейся в сорока пяти милях в югу от Нашвилла и, что важнее, в пятистах милях от закоснелых нравов и профсоюзных склок Детройта.
В июле 1985 года, когда Джи-эм еще определялась с местом, делегации «Сатурна» и СРА подписали «меморандум взаимопонимания», согласно которому на «Сатурн» не должен был распространяться основной контракт профсоюза с «Дженерал моторс». В новой компании также должно быть всего 5–6 классификаций работ, а не десятки, как на некоторых заводах Джи-эм, где классификации работ и мириады трудовых правил, по сути, просто создавали теплые места для бездельников. На примере «Сатурна» профсоюз молчаливо признал неэффективность традиционной тарифной сетки, однако на других заводах Джи-эм упразднять ее не собирался, поскольку плохая работа одного всегда создавала рабочее место для другого.
Меморандум также устанавливал «принцип вознаграждения за риск» при установлении заработных плат. Это означало, что зарплата рабочих должна была зависеть от успешности деятельности «Сатурна». Меморандум гласил: «По нашему мнению, каждый человек хочет участвовать в принятии решений, от которых зависит его будущее; каждому человеку небезразлична его работа и люди, с которыми он работает… и каждый хочет получить свою долю вознаграждения за успех совместных усилий».
Документ был революционным, можно даже сказать вдохновляющим. Он отражал взгляды одного из видных лидеров СРА, «синеворотничкового философа» Дональда Эфлина, который стоял рядом с Роджером Смитом при оглашении идеи «Сатурна». Эфлин был грузным мужчиной неопрятного вида, акцент которого выдавал массачусетские корни. Именно там, в городке Фрэмингем, в 1940-х он начал собирать автомобили на заводе «Дженерал моторс». В 1970-х, при Леонарде Вудкоке, он поднялся по карьерной лестнице СРА до должности административного помощника самого лидера.
Как глава фордовского подразделения СРА, Эфлин ездил с руководством «Форда» в Японию и лично видел японские методы управления в действии. С его помощью «Форду» удалось наладить самые слаженные и продуктивные отношения с профсоюзом из всей «Большой тройки». К тому времени, как Эфлин стал главой профсоюзного подразделения «Дженерал моторс», он уже был признанным интеллектуальным лидером СРА (что раздражало некоторых его коллег).
«Дон читает книжки и всегда всем показывает, что уж он-то их читает», – пояснял один из бывших руководителей профсоюза. Роджеру Смиту хотелось высоких технологий; Дону Эфлину же хотелось заложить основы новых трудовых отношений, ради которых Джи-эм и профсоюз зарыли бы топоры войны.
Согласно новому контракту с «Сатурном», который был основан на меморандуме взаимопонимания, обе стороны должны были сотрудничать при принятии решений даже больше, чем рабочие и менеджеры на японских заводах. Каждый руководитель «Сатурна» и многие менеджеры (а всего их было более четырехсот) имели партнера в профсоюзе. Каждая пара отвечала за исполнение обязанностей и должна была достигать консенсуса по вопросам любого масштаба. Рабочим же по ставке полагалось лишь 80 % заработной платы, указанной в общем контракте Джи-эм. Остальные 20 % зависели от качества и производительности их труда.
Вместо традиционной системы фиксированных пенсионных выплат и льгот работники «Сатурна» должны были получать пенсию по плану, сходному с 401(к). [50]50
Предлагаемая работникам альтернативная пенсионная программа. Вместо получения наличных средств, подлежащих обложению налогом, в виде компенсационных выплат и бонусов работник может перечислять средства на счета с отсроченным налогом. Суммы, которые перечисляются на такие счета, не могут превышать 9000 долларов в год (размер взноса ежегодно пересматривается Налоговым управлением США (IRS) с учетом инфляции) (Wikipedia).
[Закрыть]Льготы за выслугу лет (святое для профсоюза) ограничивались. Взамен Джи-эм обязалась выделять не менее 5 % рабочих часов каждого сотрудника ежегодно на профессиональную переподготовку и не сокращать более 20 % рабочей силы ни при каких обстоятельствах. Эти заповеди трудовой демократии на тот момент были, возможно, и наивны, однако инициатива была достойна восхищения.
Для внедрения новых принципов на местах Эфлину нужен был единомышленник, который возглавил бы профсоюзный комитет на заводе в Спринг-Хилл для представления интересов рабочих «Сатурна». И отыскался этот человек в самом неожиданном месте: воинствующем подразделении СРА в г. Флинт, штат Мичиган. Местный комитет был почти так же знаменит, как повстанцы Банкер-Хилла: [51]51
Битва при Банкер-Хилле вошла в историю США как одно из величайших сражений Войны за независимость США.
[Закрыть]день ожесточенной «сидячей забастовки» 1936-го до сих пор ежегодно праздновали там парадами.
Майк Беннет, обходительный уроженец Флинта с нейтральным среднезападным выговором, отлично знал правила игры «профсоюз против компании». Как президенту 326-го местного комитета СРА ему уже доводилось в ней выигрывать. «Наша работа состояла в том, чтобы не дать руководству компании руководить», – говорил он, вспоминая начало своей карьеры профсоюзного лидера, когда самым грозным его оружием была жалоба. Сотрудники местных комитетов профсоюза постоянно и по первому обращению подавали официальные жалобы о нарушении менеджерами трудовых прав рабочих. Некоторые из них были обоснованными, но многие были просто средством давления на менеджеров. Годами эта система работала как часы, однако в итоге забитые менеджеры и непроизводительные заводы не приносили пользы ни одной стороне.
К середине 1980-х Беннет начал видеть отношения между компанией и профсоюзом в новом свете. Детройтский кризис начала десятилетия убедил его в том, что «самой серьезной угрозой нашему благополучию является неприбыльность компаний» (как объяснял он коллегам по профсоюзу, добавляя, что СРА не следует пилить сук, на котором сидит). Его готовность найти общий язык с компанией была как раз то, что искал Эфлин. В апреле 1986 года Эфлин назначил Беннета главой комитета СРА на «Сатурне» (впоследствии эта должность должна была стать выборной).
Поначалу Беннета разочаровало то, что «Сатурн» при найме на работу отдавал предпочтение сотрудникам других заводов Джи-эм, так как Беннет считал, что они могут привнести в новое предприятие старый дух застоя. Однако он быстро сработался с Р. Дж. Скипом Лефовом, презентабельным президентом «Сатурна», и вдвоем они создали совершенно новую рабочую атмосферу, проводя совместные совещания руководства завода и профсоюзного комитета по всем вопросам: от заказа запчастей до рабочих графиков.
Пока спринг-хиллский завод строился, Лефов и Беннет сплачивали постоянно растущий штат командными тренингами на близлежащей полосе препятствий. Рабочим и руководителям приходилось в связке забираться на сорокафутовую стену, их в обнимку пропускали через гигантскую сетку. Они отрабатывали взаимное доверие, бросаясь спиной с платформы на руки (предположительно) всегда готовых поддержать их коллег. Критически настроенным сотрудникам предлагали пропустить денек и пересмотреть свое негативное отношение. В сборочных цехах наступала эпоха Водолея.
Какими бы простенькими ни казались подчас эти приемы, новая культура действительно вдохновляла многих рабочих «Сатурна» (или, как их здесь называли, «техников», по аналогии со «специалистами» «Хонды», но без явного копирования). Одна молодая сотрудница перевелась на «Сатурн» с алабамского завода по производству запчастей, где вставляла в рулевой механизм приспособление наподобие блокиратора; она испытывала мучительную боль в плече все восемь часов с начала до конца смены. Годы спустя она вспоминала, что «Сатурн» для нее был «как рай; чистый, красивый, новый завод», где роботы и другая техника облегчали физический труд. «И люди были более преданы своему делу, потому что действительно чувствовали себя его частью», – поясняла она.
Однако большинство сотрудников «Дженерал моторс» не были частью «Сатурна». А Смит не упускал возможности публично привести «Сатурн» в пример всей корпорации, хотя завод еще не выпустил ни одной машины. В результате многие менеджеры Джи-эм были пассивно-агрессивно настроены против «боссова любимчика». Один из инженеров «Дженерал моторс», перешедший в «Сатурн» и агитировавший за это коллег, столкнулся с их неприязнью. «Люди постоянно огрызались: мол, раз вы там на Сатурне такие спецы, с чего вам нужны наши люди?» – говорил он о первых годах на новом месте.
Дилеры «Шевроле», в свою очередь, невзлюбили «Сатурн» за то, что в него утекали доллары, которые могли бы пойти на разработку новых «шеви». «„Сатурн“ позиционировался как новая машина, создаваемая в новом месте новыми людьми, – жаловался Business Weekодин из детройтских дилеров. – А что тогда остальные марки Джи-эм?»
В 1987 году сомнения в целесообразности существования «Сатурна» высказывались даже среди руководства корпорации. Директора говорили, что при уже простаивающих у Джи-эм заводских мощностях нет смысла строить еще два новых сборочных завода для каких-то полумиллиона машин «Сатурна» в год. Они убедили Смита сократить проект до одного завода, а уж потом, если нужно, добавить второй.
Один член руководства и вовсе хотел свернуть «Сатурн», считая его дорогой безделкой. В декабре он даже поднял этот вопрос на собрании директоров – однако Смит решительно пресек такой бунт на корабле. Недовольный был поставлен на место и вскоре покинул свой пост.
А между тем символизируемая «Сатурном» идея сотрудничества профсоюза и корпорации нашла противников и в СРА. Консерваторская группа под названием «Новые пути» утверждала, что руководство СРА переусердствовало в своей дружбе с руководством заводов, и требовала возврата к прежней, конфронтационной модели (в этом контексте название группы было ироничным). Диссиденты, заручившись поддержкой престарелого Виктора Рейтера (младшего брата Уолтера Рейтера), начали направленную кампанию против Дона Эфлина и даже изобрели презрительный термин «эфлинизм», обозначавший сотрудничество с руководством компании.
По мере усиления этих нападок Эфлин перестал быть пророком в своем профсоюзном отечестве. В июле 1989 года после 42 лет в СРА он, олицетворявший новые взгляды, которые могли бы предотвратить наступившую через 20 лет катастрофу, бесславно вышел в отставку. Провожая Эфлина, профсоюз чествовал его скорее формально, чем искренне. «СРА благодарит брата Эфлина за многие годы, посвященные улучшению жизни членов и пенсионеров СРА», – многозначно гласило прощальное слово.
Через год после ухода Эфлина на пенсию в возрасте 65 лет ушел и Роджер Смит – однако перед этим он выполнил свое клятвенное обещание съехать с конвейера на первом «сатурне». Обычно такие церемонии проводятся публично и в торжественной обстановке, с активным привлечением прессы, однако репутация Смита к тому времени уже так испортилась, что пиарщики «Сатурна» решили сделать церемонию закрытой, чтобы имидж босса не сказался на имидже новой марки.
Вообще-то «Сатурн» был во многом хорошей затеей, по крайней мере в теории. Он был символом нового начала для «Дженерал моторс», воплощал собой новаторский подход к трудовым отношениям и в целом был новой маркой, не запятнанной былыми промахами корпорации. Вот только «Сатурн» все-таки был частью Джи-эм, и от этого ему было никуда не деться.
Чтобы стать не просто прекрасным порывом, а катализатором перемен во всей компании, «Сатурну» нужна была поддержка широких кругов руководства Джи-эм, верхушки СРА, а также большей части дилерской сети. Однако каждая из этих групп, обоснованно и необоснованно, сильно сомневалась в полезности затеи. Для кого-то «Сатурн» представлялся угрозой, кому-то внушал зависть, а кто-то (что вполне понятно) просто считал, что у «Дженерал моторс» уже и так слишком много заводов и марок.
В октябре 1990 года первые автомобили «Сатурна» попали на обложку Times.«Конкурентоспособна ли еще Америка?» – вопрошал заголовок, на который статья отвечала громогласным «да». «„Сатурн“ напугает японцев до самых печенок», – сказал журналу один автоэксперт. Другой добавил, что «„Дженерал моторс“ надерет кое-кому зад». Ссылки на различные части тела сыпались как град.
Японцев «Сатурн» и вправду беспокоил. Руководство «Тойоты» считало, что «Сатурн» сможет выправить урон, нанесенный компании «Дженерал моторс» трудовыми конфликтами; «Хонда» же опасалась, что «Сатурн» выдаст какую-нибудь революционную автотехнологию. Однако, приобретя «сатурн» и разобрав его, инженеры «Хонды» с удивлением обнаружили, что машина эта совершенно обычная. Эс-эл-1, как и его старший брат эс-эл-2, имел высокооборотный многоклапанный двигатель с верхним распредвалом, функциональным дизайном салона и, что примечательно, не имел хромированных частей. Однако при этом его центральная приборная панель была выполнена из пластика и имела дешевый вид, а двигатель издавал резкий звук, вызванный плохой подвеской мотора.
Уникальным элементом автомобиля были двери, выполненные из полимерпластика, чтобы уберечь машину от царапин на тесных парковках. Однако при этом зазоры между дверцами и стальными крыльями были в два раза шире, чем на «сивике». Тщательно исследуя «сатурн» деталь за деталью, удивленные инженеры только качали головами, восклицая «Шинджираренай!» («Невероятно!»). И это был не комплимент.
Была, однако, одна подробность, которой инженеры «Хонды» не заметили. Автомобиль – не только железо. Это еще и эмоции, ассоциации и чувства – и «сатурн», по-новому сыграв на старой любви американцев к автомобилю, попал в яблочко. В рекламе «сатурна» показывали рабочих компании, их собак, детей и длинный белый забор вокруг завода. Основные идеи теперь были противоположны плавникам и маслкарам 50–60-х: командный дух, семейные ценности и благородная цель – доказать, что Америка еще конкурентоспособна.
«Ни одна работа, ни одна машина – вообще ничего, что я раньше создавал, не давало мне таких ощущений», – заявлял в одном из роликов заводской техник (то есть рабочий). В другом ролике техник стоял на коленях рядом со своим ирландским сеттером, говоря: «Я хочу, чтобы мои внуки знали о том, что было сделано здесь». Одна строка из рекламы, «Весна в Спринг-Хилл», [52]52
Игра на значении Spring Hill («весенний холм/холм с ручьем»).
[Закрыть]по сути, была параллелью слогана «Утро в Америке», который десять лет назад помог Рональду Рейгану попасть в Белый дом. И это было не случайно: оба рекламных текста были написаны одним агентством в Сан-Франциско. Девизом «Сатурна» было «Совершенно новый тип компании. Совершенно новый тип машины».
Возможно, машина и не была столь уж непохожей на предыдущие, но компания-то точно была такой, и этот факт часто подчеркивали ее сотрудники. Руководство «Сатурна» попросило одного техника, крупное телосложение и огромные руки которого делали его идеальным собирательным образом авторабочего, поговорить с группой дилеров в Калифорнии. Он, пусть волнуясь и местами нескладно, рассказал им о командной работе, инновациях и миссии «Сатурна» – и в итоге зал аплодировал стоя. После этого «Сатурн» стал посылать его выступать в Диснейленды и на бейсбольные матчи.
Загорелись энтузиазмом и дилеры. Один из них, из Висконсина, в первую неделю работы пришел в ужас: первые же 16 полученных им машин пришли с плохой охлаждающей жидкостью. К его изумлению, «Сатурн» заменил не только жидкость, но и сами машины. Это было дорогое решение проблемы, но оно обеспечило «Сатурну» любовь и дилера, и покупателей. Каждый раз, когда дилерство «Сатурна» продавало автомобиль, там звонили в колокол; и каждый раз, когда покупатель уезжал от них в новеньком «сатурне», сотрудники дилерства выстраивались по обе стороны дорожки, махая на прощание и аплодируя. Репутация «Сатурна» взлетела еще выше 7 июня 1993 года, когда вице-президент Ал Гор посетил спринг-хиллский завод и объявил «сатурнизацию» федеральной власти.
«Сатурн» процветал, поскольку казался таким честным, искренним, таким непохожим на раздутые бюрократические детройтские корпорации, с их дилерами в белых ботинках, норовящими насчитать покупателю, скажем, страховку от ультрафиолета по нечетным четвергам на Аляске. Среди покупателей «Сатурна» было много зажиточных людей, ранее отказавшихся от продукции Детройта в пользу импортных машин, но теперь снова желавших поддержать своего производителя. В июне 1994 года более 40 тысяч владельцев «сатурнов» с семьями собрались в Спринг-Хилл на первую годовщину работы «Сатурна». На такие праздники культовых машин раньше приезжали только владельцы «корветов» на 385 лошадиных сил и других высокооктановых спортивных машин, а не простые смертные за рулем жестянки с 85 лошадями под капотом.
Но автолюбителям, похоже, нравились бесплатные экскурсии по заводу, концерты кантри и барбекю с рабочими, собиравшими их машины. Это был блистательный и естественный пиар-ход, которого «Дженерал моторс» не хватало десятки лет. В 1991 году было продано менее 75 тысяч «сатурнов», однако к 1995-му продажи подскочили до 286 тысяч. В тот год «сатурн» попал на первую строчку авторитетного рейтинга потребительского удовлетворения «Джей Ди Пауэр», обычно отведенную для марок класса люкс, поскольку для большинства покупателей шик был дороже качества. Рабочие «Сатурна» получили тысячи долларов премии за производительность.
