Текст книги "Падение титанов. Сага о ««Форде», «Крайслере», «Дженерал моторс» и упущенных возможностях"
Автор книги: Пол Инграссия
сообщить о нарушении
Текущая страница: 16 (всего у книги 24 страниц)
Несмотря на двухмиллиардную прибыль «Форда» в 2005 году, компания потеряла почти 1,6 миллиарда на своих основных североамериканских операциях. Аналитики «Форда» предсказывали спад продаж внедорожников, но к 2006 году продажи опустились до таких низких уровней, которых компания не прогнозировала и к 2010-му. В конце января Билл Форд объявил о программе реорганизации под названием «Путь вперед», согласно которой компания должна была закрыть несколько заводов и избавиться от сотен тысяч работников, как почасовых, так и штатных. Офис программы располагался в особом «военном кабинете» (как его прозвали в компании), на двери которого висела табличка «Культура ест на завтрак стратегию».
Вот только в «Форде» культура хаоса завтракала стратегией путаницы. В ходе метаний 2006-го компания зачем-то упразднила марку «Линкольн-Континентал», присвоив «линкольнам» алфавитные клички типа «эм-кей-зи» и «эм-кей-экс». Потом Форд объявил, что «эм-кей-зи» произносится «марк зи», после чего снова вернулся к прежнему названию. Это был типичный пример того, как маркетинг-группа явно «перезаседала» и ни у кого не хватило смелости сказать, что сама идея довольно глупая . The New York Timesназвала эти кувырки «первым случаем изъятия из продажи произношения названия машины». Еще хуже «Форд» поступил с «таурусом»: забыв про модель почти на десять лет, в то время как «Хонда» и «Тойота» постоянно улучшали свои «аккорды» и «камри», он в итоге решил и вовсе избавиться от бывшего любимца, выбросив на ветер двадцать лет и сотни миллионов долларов, вложенных в его яркую индивидуальность.
Билл-младший был человеком умным, образованным и приятным в общении, но высший пост в «Форде» в свое время он все-таки получил за свою фамилию. По генеалогическому древу взобраться на верхушку корпорации было проще всего, но этот путь зачастую обеспечивал меньше всего подготовки к должности. Выраставшие в семье Форд редко слышали слово «нет» (по крайней мере, от чужих людей). Им не приходилось пробивать головой стены, чтобы добиться своего. С тех пор как Билл-младший стал исполнительным директором, ротация управленческих кадров в «Форде» стала быстрей вращения клапанов в двигателе. Победители вытесняли побежденных; младой же наследник оставался превыше этих склок. К весне 2006-го Билл-младший заговорил с некоторыми членами совета директоров о том, что ему понадобится помощь. «Форд» нуждается в коренной реструктуризации, пояснил он, и возможно, что для этих целей найдется лучший глава, чем он сам. Его настроения были прямо противоположны подходу Рика Вагонера.
Вот только у «Форда» не было подходящих кандидатов на его должность. Билл Форд засылал гонцов к Карлосу Гону и Дитеру Зетше, но у последних возникли вполне понятные опасения. Чужаки президентами «Форда» не становились уже сорок лет, а последнего из них, бывшего сотрудника Джи-эм, выгнали всего через 18 месяцев после вступления в должность. В итоге Билл-младший попросил нескольких директоров пробить по своим корпоративным связям, не найдется ли кандидат из другого сектора промышленности.
Нашелся Алан Мулалли, который провел в «Боинге» как раз такую реструктуризацию, которая требовалась теперь «Форду». Инженер по образованию, Мулалли пересыпал свою речь словечками вроде «ух ты!» и «точняк!», пошловатыми, как сам Канзас, откуда он был родом. После 37 лет карьеры в «Боинге» он руководил подразделением коммерческой авиации, которому в свое время вернул прибыльность путем сокращения штата со 120 до 50 тысяч человек, а также ускорения времени сборки крупных реактивных самолетов почти вдвое. Примечательно, что его на это частично вдохновил именно «Форд», а точнее, его спецбригады, задействованные в разработке первого «тауруса» в 1980-х.
В июле, когда «Форд» объявил о 123-миллионных убытках за второй квартал, Билл Форд и Мулалли начали переговоры: сначала по телефону, а затем и лично. Конфетно-букетная фаза продолжилась в воскресенье 6 августа, когда Мулалли встретился с парой внешних директоров «Форда» в городе Аспен, штат Колорадо.
На встрече директора подняли вопрос, который, как они предполагали, мог оказаться щекотливым: будет ли Мулалли настаивать на обеих должностях (председателя совета и исполнительного директора) или удовлетворится лишь постом исполнительного директора, если Билл Форд пожелает оставаться председателем? Мулалли, к их приятному удивлению, ответил, что сам будет настаивать на том, чтобы Билл Форд остался председателем, – без этого он не примет предложение «Форда». Поскольку Билл из семейства Форд, пояснил Мулалли, он сможет представлять интересы компании и взаимодействовать с династией Фордов так, как это не удастся ни одному постороннему человеку.
Директора, да и сам Билл Форд, были в восторге. Однако в последующие несколько недель от Мулалли не было вестей: у него появились сомнения. После четырех десятков лет, проведенных в «Боинге», у него сложилось стабильное карьерное положение в компании и глубокая эмоциональная привязанность к ней. В конце августа Мулалли позвонил на сотовый Биллу Форду, в тот момент навещавшему родителей в их лонг-айлендском имении. Связь оказалась такой плохой, что Биллу пришлось проехать на велосипеде целую милю до городского пляжа, чтобы нормально поговорить… и услышать, что ответ Мулалли – «нет». От перспективы остаться во главе кризисной компании Билл Форд приуныл.
Однако последующие события разворачивались самым неожиданным образом: как выяснилось, Мулалли тоже расстроился. Ему был 61 год, и это был его последний шанс стать во главе какой-либо компании. Он передумал и возобновил переговоры с Фордом. В пятницу 1 сентября в конференц-зале чикагского аэропорта Мидуэй Мулалли подписал новый контракт, став президентом и исполнительным директором «Форд мотор». Ветеран «Боинга» много лет рисовал рядом со своей росписью самолетик. В этот раз не стал.
На следующей неделе, когда о назначении было объявлено официально, детройтцы пришли в шок оттого, что Билл Форд, по сути, уволил сам себя, вызвав неизбежное сравнение с упертым Вагонером. «Я вложил в эту компанию большую часть себя, – пояснил Форд, – но не свое эго». Конечно, оставшись председателем совета директоров, он смягчил унизительность признания того, что не соответствовал занимаемой должности. И все же такой добровольный уход требовал определенного мужества и умения видеть себя со стороны, редко проявляемых главами крупных американских компаний. В итоге же эта смена исполнительного директора и спасла «Форд мотор» – а вот решение Джи-эм не менять главу компании ее сгубило.
Через три месяца после вступления в должность Мулалли «Форд мотор» взяла банковский кредит 23,6 миллиарда долларов для восстановления компании. Впервые за свою историю ей пришлось отдать в счет обеспечения сделки все свои активы, включая патенты, недвижимость, заводы и даже голубой овальный логотип – возможно, самую узнаваемую эмблему в мире. Руководство назвало сделку огромным «кредитом на ремонт», и вскоре стало ясно, для чего именно он нужен. В 2006 году убытки «Форда» составили 12,6 миллиарда. Эта жуткая сумма била даже рекордные потери Джи-эм за предыдущий год. Что и говорить, Мулалли появился как раз вовремя.
В 2006-м почти все заголовки были о «Дженерал моторс» и «Форде» (к несчастью для них обоих), однако уже к концу года «Крайслер» стал догонять их по числу сенсаций. В октябре «Даймлер-Крайслер» опубликовал финансовые итоги третьего квартала, и выяснилось, что подразделение «Крайслер» потеряло 1,5 миллиарда. Это был его первый убыточный квартал за последние три года.
Компания, чей успешный, казалось бы, «ремонт» сделал Дитера Зетше главой «Даймлера-Крайслера», переживала неожиданно резкий спад. Восстановление прибыльности оказалось недолгим. Продажи седана 300C с его прожорливым двигателем на 340 лошадиных сил сошли на нет, как только цены на бензин поползли вверх после урагана «Катрина». «Крайслер» же отреагировал на это огромнейшей ошибкой: вместо того чтобы летом 2006-го сократить производство не заказанных дилерами моделей, компания продолжала их выпускать, пытаясь вынудить или упросить дилеров взять их.
Дилеры зачастую терпеть не могут такого поведения и называют его «забиванием канала», но обычно по мере сил соглашаются. Когда «Крайслер» предложил Джину Беннеру оптовую скидку тысяча долларов за машину, тот заказал дополнительную партию автомобилей, хотя продажи его шли вниз. Он решил, что скидка окупит расходы по хранению товара. Однако вскоре Беннеру стало известно, что он прогадал: другие дилеры, потянув время, смогли выжать из «Крайслера» скидки в три-четыре тысячи долларов за машину.
Беннер был рассержен, как и другие дилеры, всегда старавшиеся помогать компании. В результате разразился настоящий бунт: дилеры отказывались брать новые машины. «Крайслеру» пришлось поставить 100 тысяч автомобилей на резервные парковки возле заводов, парковки аэропортов, ярмарок и любые другие площади, которые компания смогла арендовать. Повторялась история с «банком продаж», чуть было не погубившим «Крайслер» в 1979-м.
Востребован был и другой банк – Банк рабочих мест. Благодаря ему Джин Янг хорошо получал на заводе в Белвидере, несмотря на все беды компании. За Джином сохранялось рабочее место все время, пока «Крайслер» производил непродающиеся машины, а если его смену сокращали, он отправлялся обратно в банк, но все равно получал 95 % своей обычной зарплаты за вычетом налогов. Его и остальных работников проблемы «Даймлера-Крайслера» как будто и не касались.
Как только «Крайслер» ушел в минус, Зетше позвонил в СРА Рону Геттелфингеру. Профсоюз ранее согласился на уменьшение медицинских льгот работников «Дженерал моторс» и «Форда», отметил Зетше, а вот теперь подобная помощь требуется и «Крайслеру». Для Геттелфингера это была не самая приятная просьба. Последняя такая профсоюзная уступка («Форду») была принята в СРА с минимальным перевесом голосов, а президент профсоюза не хотел рисковать провалом на следующих выборах.
А потому он ответил Зетше, что, хоть «Крайслер» и теряет деньги, его головная компания «Даймлер-Крайслер» в целом остается прибыльной, так что профсоюз не может согласиться на уступку. Зетше был ошеломлен. Вылетев из своего кабинета, он выпалил: «И что, вы нам прикажете тоже потерять 10 миллиардов?» Через несколько недель Зетше без особой огласки дал своим людям указание исследовать варианты продажи «Крайслера».
Главное тут было найти покупателя. По окончании 2006 года «Тойота» впервые вырвалась вперед «Крайслера» по американским продажам: 2,5 миллиона автомобилей против крайслеровских 2,1. «Большая тройка» перестала быть большой на собственном внутреннем рынке. Газета Automotive News,80 лет назад придумавшая само прозвище «Большая тройка», теперь переименовала Джи-эм, «Форд» и «Крайслер» в «Детройтскую тройку».
ГЛАВА 11
«ГЛАВА 11?»
В начале 2007 года «Дженерал моторс», «Форд» и «Крайслер» катились к банкротству, как три гребные шхуны, мчащиеся вниз по реке Ниагаре прямо к водопаду. Обрыва они так и не замечали – да, собственно говоря, тогда никто не мог предвидеть, что через двадцать месяцев Америку накроет финансовый кризис, который сильно ударит по Детройту. Тем не менее смутная угроза висела в воздухе, словно зловещий гул, доносившийся откуда-то издалека. Американские автопроизводители продолжали сбрасывать балласт, сокращая штаты и закрывая заводы, но вода уже плескала через борт, поднимаясь быстрее, чем они успевали ее вычерпывать. Им оставалось лишь с завистью наблюдать за японскими, корейскими и германскими конкурентами (за исключением не столь успешного «Даймлера-Крайслера»). У иностранцев суда были крепче, экипаж дружней, а лоцманы искусней. Все они остались выше по реке, иногда борясь с порогами, но в целом в безопасности.
У детройтцев же остался всего один последний шанс спастись, но для этого им нужно было выбрать правильный курс, сбросить еще больше балласта и грести изо всех сил. И «Форд» принял на борт нового лоцмана. «Крайслер» собирался сделать то же самое. В «Дженерал моторс» были уверены, что их шхуна слишком огромна, чтобы затонуть, и не желали менять курса. Выбраться на берег суждено было лишь одной из этих шхун; две другие рухнули с обрыва в пучину.
8 января 2007 года, на открытии сотого детройтского автошоу казалось, что «Дженерал моторс» в порядке. Журналисты выбрали «шевроле-сильверадо» пикапом года, а седан «сатурн-аура» – автомобилем года. Руководство «Сатурна» потрясало в воздухе кулаками не хуже, чем Тайгер Вудс на турнире «Мастерс». Однако самой лучшей новостью для компании стало широкое признание прототипа под названием «шеви-вольт». Гибрид «нового поколения», по словам Вагонера, должен был обойти «тойоту-приус», поскольку его аккумулятор можно было подзаряжать от обычной розетки, а расход топлива был по крайней мере вдвое меньше, чем у «приуса» (более сотни миль на галлон). [68]68
Около 2,35 литра на 100 километров.
[Закрыть]
Боб Лутц, ответственный за «вольт», не удержался от колкости: «Электрический автомобиль от Джи-эм для некоторых – неприятная правда». Он намекал на одноименный фильм, сопровождавший кампанию Ала Гора, а также «Кто убил электромобиль?» (снятый на тему того, как десять лет назад в Джи-эм «зарубили» проект электрического автомобиля). Когда режиссер этого фильма увидел «Вольт», он заявил: «Возможно, свой следующий проект я назову „Кто воскресил электромобиль?“». Никто, правда, не упомянул, что в паре метров от «вольта» выставлялась еще одна новая модель «шевроле», вовсе не такая экологичная и совсем не новая – «Корвет ZR1» на 638 лошадиных сил. (Расход бензина – без комментариев.)
Сам же «вольт», если опустить экологические детали, был пока не слишком «удобной правдой» в плане рентабельности. Конструкция аккумулятора нуждалась в доработке; выпуск машины планировался не ранее чем через три года; планируемая цена составляла 37 тысяч долларов – вдвое дороже «приуса». Джи-эм рассчитывала на то, что предоставляемые правительством в эти годы возвраты налогов помогут популярности «вольта» выйти за пределы круга зажиточных любителей мюсли на завтрак, однако автомобиль все равно рисковал сделать больше рекламы, чем прибылей. А потерявшей 13 миллиардов в предыдущие два года Джи-эм прибыль была ох как нужна.
По этой самой причине, едва сняв покрывало с «вольта», Вагонер удалился в отдельную будку выставочного павильона компании для встречи с Майком Джексоном, главой дилерской сети «Аутонейшен». «Никто мне так не баламутит совет, как вы!» – выпалил Вагонер, багровея от гнева. Он сказал Джексону, что тот перешел все границы дозволенного, публично критикуя Джи-эм за то, что она якобы старается поднять прибыли, выпуская слишком много машин и навязывая их дилерам. Вагонер добавил, что Джексону следует прекратить такие публичные жалобы и решать все проблемы внутри компании.
Лет тридцать назад, когда Вагонер только начинал карьеру в компании, такая взбучка от самого председателя совета директоров «Дженерал моторс» напугала бы любого дилера. Но на дворе был 2007-й, а не 1977 год, а Майк Джексон был не просто пожилой дилер. «Аутонейшен» была крупнейшим мегадилером среди акционерных обществ США; акции ее продавались на Нью-Йоркской фондовой бирже, а сама она имела около трехсот представительств по всей стране. И Джексон вовсе не собирался уступать «заводским», как в его кругах называли автопроизводителей.
«Я веду себя гораздо любезней, чем мог бы, Рик, – отпарировал он. – А вот ваши действия на грани махинаций с прибылью в акционерной компании. Ваши люди отправляют нам машины, которых мы не заказывали, шлют нам накладные, а потом отказываются принимать товар обратно». Джексон, конечно, признавал, что делается это не по прямому распоряжению Вагонера, но в любом случае в том январе дилерам пришлось давиться миллионом непроданных машин, а значит, руководство компании явно надавило по этому поводу на отдел продаж. Джексону все это надоело. «У вас акционеры – у меня тоже акционеры, и так не пойдет! – сказал он Вагонеру. – Хватит забивать мне склады!»
Майк Джексон всегда горячо выступал против «забивания каналов», которое считал порочной практикой. Компании производили слишком много машин, чтобы сохранить рентабельность заводов; дилеры возмущались; компании угрожали им кнутом (сокращением квот на популярные модели) и манили пряником (оптовыми скидками до четырех тысяч долларов за машину). Огромные скидки дилерам и покупателям сводили прибыли на нет, обесценивая репутацию «Шевроле», «Доджа», «Форда» и других ранее легендарных марок. Продажи падали, скидки увеличивались, а убытки все росли. По этой спирали, считал Джексон, «Большая тройка» (точнее, уже «Детройтская тройка», ведь «Крайслер» уступал «Тойоте») и двигалась к банкротству.
Банкротству? Но ведь это невозможно? Особенно для «Дженерал моторс», на которой в свое время была выстроена промышленная мощь Америки, которая помогла Америке победить в войнах и сформировала каждый ее культурный аспект: от сексуальной этики до поп-музыки и потребительских привычек. В начале 2007-го сама идея банкротства Джи-эм казалась такой же бредовой, как… ну, скажем, идея того, что президентом США станет афроамериканец. Детройтское руководство и слышать об этом не хотело. «Да мне нет дела до того, который там младший аналитик на Уолл-стрит или выпускник гарвардского бизнес-факультета говорит, что „Дженерал моторс“ неминуемо движется к банкротству, – заявил Лутц. – Дудки, не бывать этому».
Для большинства детройтских управленцев не важно было, что каждая крупная авиакомпания США уже успела хоть раз побывать в суде по делам о банкротстве, где принимала этакий жесткий корпоративный душ, смывая слои задолженностей и профсоюзных контрактов с базовой стоимости своих активов. Автомобили, считалось в Детройте, не авиабилеты. Это вторая по значимости покупка типичной семьи, сразу после дома. Люди рассчитывают водить свои машины годами, и им все это время нужно гарантийное обслуживание, а возможно, и запчасти. Американцы уж точно не станут покупать машины компании, если еще неизвестно, сколько она просуществует. Последним крупным автопроизводителем, объявившим о банкротстве, был «Студебекер» в 1966-м – и «студебекеров» с тех пор никто не брал.
Кроме того, Вагонер настаивал, что Джи-эм уже на пути к восстановлению. «Вся команда компании поднялась на борьбу с нашими общими трудностями, – писал он весной 2007-го в обращении к акционерам. – Показанные результаты – свидетельство того, что выбранная нами стратегия верна и действует». В качестве доказательства он привел данные об убытках Джи-эм в 2006 году, составивших всего 2 миллиарда, по сравнению с 10,6 миллиарда в предыдущем году. А если учесть затраты на реструктуризацию (закрытие заводов и сокращения), компания даже получила бы прибыль, добавил он.
Но на эти же цифры, конечно, можно было взглянуть и по-другому: начался седьмой год председательства Вагонера, а «Дженерал моторс» объявляла об убытках в очередном году с практически рекордными продажами. Что же до затрат, их за прошедшие годы было столько, что они уже не были новостью.
В отличие от Вагонера Дитер Зетше был более сдержан в публичном выражении оптимизма. В 2005 году, покидая Оберн-Хиллз, чтобы возглавить «Даймлер-Крайслер», Зетше клялся «всегда оставаться крайслеровцем». Однако в феврале 2007 года, когда он вернулся в Оберн-Хиллз на заседание наблюдательного совета «Даймлера-Крайслера», оставаться крайслеровцем оказалось непросто. Американская компания снова погрязла в многомиллиардных убытках. Более 70 процентов ее продаж составляли внедорожники, пикапы и мини-вэны, от которых Америка в последнее время отвернулась, поскольку новым «статусным» автомобилем был гибрид.
Малолитражки же «Крайслера» имели жесткую подвеску и дешевый интерьер – из-за мер экономии, предпринятых в свое время самим Зетше. Но даже без учета этого мало– и среднегабаритные автомобили не вытянули бы компанию из минуса, поскольку в структуру ее издержек входило около 18 миллиардов непокрытых пенсионных и страховых обязательств. Волнения в рядах акционеров «Даймлера-Крайслера», уже стоившие Юргену Шремпу его должности, росли, и Зетше понимал, что и его карьера может пострадать, если он не изменит ситуацию с «Крайслером». Заседание наблюдательного совета, созванное им 13 февраля, продолжалось почти целый день. Следующий же день вошел в историю «Крайслера» как «Бойня в День святого Валентина». [69]69
По аналогии с разборками двух бандитских группировок в Чикаго в 1929 году.
[Закрыть]
Компания обнародовала план кардинальной реструктуризации под названием «Проект X», предполагавший сокращение 13 тысяч сотрудников (из 83 тысяч) и закрытие пары заводов. Целью плана было сбросить достаточно балласта, чтобы достичь прибыльности к 2008 году (хотя прогнозы компании даже в этом случае позволяли надеяться лишь на минимальную прибыль). На прошедшей в тот день пресс-конференции у Зетше спросили, планирует ли он продать «Крайслер», на что тот ответил: «В этом вопросе, в целях наилучшего решения проблем, мы не исключаем никаких вариантов». С тем же успехом он мог бы забраться на крышу головного офиса и вывесить рядом с крайслеровской пятиконечной звездой баннер «ПРОДАМ!». Как только новость прошла по СМИ, акции «Даймлера-Крайслера» подскочили на 8 процентов, а к концу недели – на все 14. Акционеры повально голосовали за продажу компании, и Зетше это видел. И самому ему так не терпелось избавиться от американского подразделения, что он готов был его отдать кому угодно.
«Дженерал моторс» не удержалась и прозондировала возможность этого приобретения. Вагонер и его приспешники считали, что смогли бы урезать массу крайслеровских издержек, сократив его юридический, финансовый и административный персонал, а также избавившись от моделей-двойников. Последнее Джи-эм стоило бы сделать и у себя, но Вагонер на это никак не шел. Когда же он изложил совету директоров Джи-эм идею покупки «Крайслера», те резонно спросили его, зачем одной убыточной компании с восемью марками и профсоюзным ярмом покупать другую убыточную компанию, с еще тремя марками («Крайслер», «Додж» и «Джип») и еще более сложными отношениями с профсоюзом. В кои-то веки победил здравый смысл, и Джи-эм от этой затеи отказалась…
Интересовались «Крайслером» и зарубежные производители – по иронии судьбы, даже «Ниссан», который 10 лет назад, при Юргене Шремпе, сам мог стать покупкой «Даймлера-Крайслера». Но всех пугали трудности с профсоюзом и миллиарды неоплаченных страховых обязательств перед пенсионерами. Кирк Керкорян, в свое время уже раз сделавший состояние на «Крайслере», также рассмотрел возможность покупки, предложив СРА долю в капитале компании в счет части неисполненных обязательств. Но Рон Геттелфингер ответил: нет уж, спасибо. СРА предпочитал тянуть из компании деньги, а не иметь ее в собственности (хотя два года спустя у него не осталось выбора).
Из потенциальных покупателей теперь оставались компании прямого инвестирования, новая сила в американских корпоративных играх. Привлекая средства инвесторов, они брали крупные банковские займы и по бросовым ценам скупали кризисные компании. Затем меняли руководство, безжалостно урезали издержки, превращали убытки в прибыль и в итоге с огромной выгодой продавали компанию «стратегическим покупателям» – как правило, акционерным компаниям, ищущим быстродоходных вложений.
Компании прямого инвестирована считали, что, в отличие от корпоративной бюрократии, могут решить любые проблемы. Поэтому «Крайслер» заинтересовал фирму, еще год назад возникшую из ниоткуда, чтобы купить Джи-эм-эй-си, – товарищество с ограниченной ответственностью «Керберус партнерс». Название фирмы происходило от имени трехглавого пса, в греческой мифологии охранявшего врата в загробный мир. И было оно весьма кстати: «Крайслеру» нужно было не меньше чем восстать из ада.
Основатель «Керберуса» 44-летний Стивен Фейнберг водил пикап «додж-рэм» и любил охотиться с ружьем. Офис «Керберуса» располагался на Парк-авеню, но престижность адреса не помешала Фейнбергу украсить свой кабинет головой собственноручно убитого лося и моделью мотоцикла «харлей-дэвидсон» – миниатюрной копией настоящего «харлея», стоявшего у него в гараже. Встречи и совещания в компании редко когда начинались раньше 11 часов, поскольку Фейнберг работал допоздна и не любил вставать рано.
«Крайслер» представлялся ему возможностью совместить патриотический поступок – спасение легендарной американской компании – с получением прибыли (или наоборот, получение прибыли с патриотизмом). Он счел, что от объединения Джи-эм-эй-си, теперь находящейся под контролем «Керберуса», и кредитного подразделения «Крайслер файненшел» непременно должна быть выгода. Да, собственно говоря, даже если бы автомобильный бизнес «Крайслера» работал в ноль, «Керберус» все равно получал бы кучу денег с автомобильного кредитования. Кроме того, Фейнбергу было известно, что Зетше уже считал «Крайслер» камнем на шее для себя, а возможно, и для «Даймлера». Фейнберг обожал отчаявшихся продавцов. 14 мая, после нескольких недель переговоров, они с Зетше пришли к соглашению.
Через девять лет после того, как немцы заплатили за «Крайслер» 36 миллиардов, они продали 80,1 [70]70
Тут, вероятно, речь идет о процентах. (Примеч. оцифровщика)
[Закрыть]компании (как раз достаточно, чтобы по правилам отчетности снять «Крайслер» со своего баланса) всего за 7,4 миллиарда – 20 % начальной стоимости. Но и это было не все. Практически вся эта сумма подлежала выплате не «Даймлеру», а новой холдинговой компании, созданной для управления «Крайслером», то есть «Керберус», по сути, платил сам себе.
Сделке посодействовало несколько крупнейших американских банков: «Джей-Пи Морган Чейс», «Ситибанк» и другие, – купившие 10 миллиардов крайслеровских долгов, в обеспечение которых пошли активы компании. Банки планировали перепродать эти права инвесторам и взять комиссию за труды. Единственной уступкой «Керберуса» было его согласие сохранить 18-миллиардные обязательства перед пенсионерами, от которых хотелось избавиться немцам. Тем не менее, по расчетам Фейнберга, «Керберусу» на эти деньги «попадать» не пришлось бы. Зетше теперь делал скидки не только на машины, но и на всю компанию.
Для «Даймлера» это было позорным отступлением, а для банков и Фейнберга – явно выгодной сделкой. Всего за какой-то год с небольшим безвестная когда-то инвестиционная компания захватила контроль над Джи-эм-эй-си, а теперь и над «Крайслером» и стала одной из главных фигур в американской автопромышленности. «Керберус» отпраздновал заключение договора вечеринкой для сотрудников «Крайслера». С крыши головного офиса компании в Оберн-Хиллз свисали на канатах акробаты, а в небе среди бела дня загорались фейерверки.
«Мне говорят: „Как тебе удастся спасти компанию, когда [другим] не удалось?“» – сказал Джон Сноу, бывший министр финансов США, ставший председателем совета директоров и официальным представителем «Керберуса» в СМИ. И сам ответил на свой вопрос: все дело в терпении, естественном преимуществе прямого инвестирования. «На достижение результатов может уйти пара лет. А у акционерных компаний нет 2–3 лет в запасе», – пояснил он. Не только в Детройте страдали гордыней, инфекция эта явно не обошла и Уолл-стрит.
На самом деле «Керберус», конечно, не собирался ждать дохода от нового приобретения ни годами, ни даже неделями. 3 августа 2007 года, в тот самый день, когда «Керберус» и Зетше подписали договор, некая компания с ограниченной ответственностью под названием «Оберн-Хиллз оунер» купила головной офис «Крайслера», во всей Америке уступавший по величине лишь штаб-квартире Пентагона, по смешной цене – 352 миллиона долларов. Далее «Оберн-Хиллз оунер» заложила помещения и сдала самому же «Крайслеру», который должен был выплачивать аренду из своей кассы.
Условия арендного договора, так и не разглашенные, устанавливались легко, поскольку, как и «Крайслер», «Оберн-Хиллз оунер» была дочерней компанией «Керберуса». Таким образом, «Керберус» теперь мог в ожидании прибыли от крайслеровских автомобилей получать от «Крайслера» арендную плату. Все было совершенно законно и ловко – даже слишком ловко для угасающего автопроизводителя, которому стоило бы направлять средства на пополнение жидковатых рядов новых моделей. Но что поделать, финансовые фокусы были хлебом прямоинвестиционных фирм. Зачем ждать, пока инженеры сконструируют новые модели, когда можно сконструировать новую финансовую схему?
Что же до банков, которые помогли профинансировать сделку, то им-то как раз предстояло проявить терпение. Их планы найти покупателей на 10 миллиардов крайслеровского долга провалились, так что им пришлось оставить этот товар при себе. Впоследствии эти займы вышли банкам боком, да так, как ни один из них не ожидал.
Несмотря на празднования в головном офисе, рабочие «Крайслера» на белвидерском заводе с опаской относились к продаже компании воротилам с Уолл-стрит. Избавлению от «Даймлера» они были рады. Но вот даже не зная о «Керберусе» многого, они понимали, что компании прямого инвестирования, как выразился Джин Янг, «дробят другие компании и продают по кусочкам». Янг и его коллеги даже придумали для обозначения продажи компании «Керберусу» особую аббревиатуру: «НаПоПоН», [71]71
В оригинале: BOHICA – Bend Over, Here it Comes Again.
[Закрыть]что означало «нагибайся, понеслось по новой». Работать под немцами было неуютно; теперь же крайслеровцы были не только напуганы, но и простаивали без дела.
НаПоПоН НаПоПоНом, а зарплаты на заводе были так хороши, что немногие пустились на поиски нового места. В 2007 году, когда «Керберус» купил «Крайслер», Янг заработал 72 тысячи долларов в год – столько он до этого никогда не получал (как выяснилось, не суждено было ему столько получать и впоследствии).
Ему было сорок лет, и в «Крайслере» он проработал уже восемь, постоянно скача, как шарик для пинг-понга, между конвейером и Банком рабочих мест. В «банковские» периоды он занимался общественно полезным трудом, например, красил местную церковь. Иногда помогал коллегам-«банкирам» в профсоюзе с компьютерами. А потом при «обратных сокращениях» или расширении производства возвращался в цех.
Банк рабочих мест был лишь частью сложной сети трудовых гарантий СРА, включавшей также уход на пенсию «тридцать – и свободен», гарантированный размер пенсий, практически бесплатные медицинские услуги и прочее. Вся эта система способствовала возникновению у сотрудников наплевательско-пассивного отношения к работе. Показное стремление руководящего состава к качеству продукции, быстро испарявшееся при недовыполнении плана, только подпитывало эту атмосферу.
