Текст книги "Академия для шефа (СИ)"

Автор книги: Елена Муравьева

сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 22 страниц)

Общеизвестно, в коммуникации лидирует тот, кто задает вопросы. Руководители компаний, участвуя в переговорах с партнерами по бизнесу, редко забывают об этом. Обсуждая серьезные интересы с людьми равными себе по социальному и административному статусу, они, само собой, хоть и стремятся доминировать, но относятся к визави с уважением. Другое дело в родном кабинете и с собственными подчиненными! Тут все битвы давно выиграны и акценты расставлены. Есть царь, Бог, воинский начальник и пункт первый, однозначно указующий: шеф всегда прав! И есть, подчинанные, о которых не грех и ноги вытереть.

В нашей ментальности «командирам» надлежит вещать, а не внимать гласу народному. В нашей привычке не прислушиваться к мнению нижестоящих, тем паче не побуждать их к откровенности. И вообще, вопросы умаляют авторитет лидера! Дискредитируют светлый образ вождя–эрудита!

Между тем именно умение задавать качественные вопросы, является одним из решающих инструментом эффективной коммуникации.

Качество вопросов подразумевает соответсвие некоторым критериям. Вопросы руководителя должны

● попадать в цель;

● быть сформулированы четко и ясно;

● возникать вовремя;

● звучать в соответсвующем тоне и темпе.

Еще одна рекомендация: задавая подчиненным вопросы, следует учитывать меру развития управленческой ситуации: планирование, организацию, мотивацию, контроль и оценку.

На уровне планирования общение директора с персоналом захватывает большое количество людей, идей, отношений и заключается в сборе информации в вертикальных и горизонтальных коммуникациях. Чтобы получить максимум сведений фактически консультацию, лидеру необходимо уметь расположить к себе собеседников, Для чего используются дружеские, доверительные интонации и открытые вопросы: почему так? Какое решение вам кажется правильным?

На втором организационном этапе коммуникация резко меняет характер: набирает темп, обретает конкретику, предметность, персонифицируется. Лидер распределяет роли, ставит задачи, назначает сроки. Его задача подчинить людей. Поэтому на этом этапе вопросы звучат четко, коротко и более закрыто: все ясно? вы поняли?

Предваряя разговор о третьем этапе – мотивационном хочется напомнить: доброе слово, порой значит больше, чем деньги. Поэтому нужная тональность в разговоре директора с сотрудником может минимизировать или даже исключить финансовую составляющую в мотивационной программе. На третьем уровне особенно важно, чтобы коммуникация была очень поддерживающая и позволяла людям ощутить, что их делами интересуются, о них думают, заботятся. Для создания нужной атмосферы вопросы применяются открытые, побуждающие к пространному ответу, подтверждающие или опровергающие информацию: «Вы сделали это, потому что…»

Четвертый и пятый этапы – контроля и оценки – в случае негативного результата часто выливается в крики, нелицеприятные эпитеты и прочие не очень красивые явления. Зато при удачном исходе дела руководитель довольно часто обходится минимум слов. В обоих случаях это неконструктивные решения. Несдержанность, также как и скупая же на похвалу реакция могут привести к роковым последствиям. Эта еще одна особенность славянско/советской/постсоветской ментальности. У нас человека покритиковали или не похвалили должным образом, а он взял и умер, потому что в его сознании личность и дело отождествлены в единое целое. В других странах люди воспринимают служебные неурядицы более отстраненно, без лишних эмоций: «Подумаешь, в следующий раз сделаю лучше, сам–то я все равно хороший». У нас же в ходу крайности и с этим руководитель вынужден считаться, если хочет в своей работе с человеческим материалом быть эффективным.

Анекдот в тему

На заседании директор говорит менеджерам: «Вы работаете чудесно, но должен вас предупредить, что фраза «И всякая другая фигня» не в полной мере раскрывает весь ассортимент услуг нашей фирмы»

Что еще влияет на качество информации в компании? К удивлению многих – ее изобилие. «Информация правит миром», «Кто информирован, тот вооруен» – этими и подобными утверждениями общественное сознание тесно связывают успех с принципом свободного доступа к информации. Но у каждой ситуации есть обратная сторона. Свобода – это осознанная необходимость. А возможности осознания, то есть рациональной части человеческого мозга весьма ограничены. «Нельзя объять необъятное», поэтому при переизбытке сведений человеческий мозг «зашкаливает» и становится не способным к продуктивному труду. «В лишних знаниях – многие печали», – говорили древние и, как водится, были правы.

Так что минимизировать доступ к информации в определенных условиях можно и нужно, хотя бы для улучшения качества коммуникации. Кто–то возразит: в век информации ограничивать свободу доступа к ней недопустимо! Это нарушение прав человека! Совершенно верно, но человек имеет право и на ограничение информации. Поэтому задача руководителя, если он ориентирован на результат, дозировать информационный поток, причем как для подчиненных, так и для партнеров, а самое главное, для себя.

Директор одной из крупных фирм как–то сказал: «Мне приносят столько бумаг, что рука устает подписывать». А ведь перед тем, как ставить подпись, каждый документ читается, обдумывается, взвешивается. Обилие дежурных решений съедает все время лидера. Превращает его в бюрократа, а руководство в формальное присутствие. Поэтому принцип необходимой достаточности – единственный способ управления необъятными информационными потоками, которые сегодня обрушиваются практически на каждую компанию.

К примеру, после совещания, участники получают стандартно оформленный протокол. В котором лишь несколько строк или страниц касаются ситуации во вверенных им подразделениях или непосредственно их самих. Найти в обилии печатных знаков нужный блок, конечно, не сложно. Но будет ли кто–нибудь этим заниматься? А вот, если выделить определенным образом (цветом или шрифтом) нужную часть текста, то коммуникация изначально будет строиться по принципу необходимой достаточности и приоритетности. То есть каждый получит свое.

Сказано – не значит услышано.

Услышано – не значит понято.

Понято – не значит согласовано.

Согласовано – не значит сделано.

Сделано сейчас – не значит будет делаться всегда.

Минимизировать потоки информации нужно не только по количественному критерию, но и качественно, за счет однозначности изложения. Табличку с текстом: «Не курить» трудно сравнить по доходчивости с «остроумным вариантом»: «Наша компания будет очень благодарна, если вы, прислушаетесь к советам Министерства здравоохранения и не будете курить, потому что это негативно влияет на ваше здоровье». Что уж говорить о стиле и слоге должностных инструкций, корпоративной книги и других служебных бумаг?

На качестве и объеме информационного посыла, адресованного подчиненным, сказывается и внутреннее отношение лидера к персоналу компании. Когда коммуникация строится по принципу «учитель–ребенок», то она превращается в подробнейшую многословную инструкцию, в которой часто за «лесом не видно деревьев». Но «как вы лодку назовете, так она и поплывет». Родительская позиция руководителя предопределяет поведение подчиненных. Чувствуя себя детьми, бесправными исполнителями, пешками, сотрудники ими и становятся. Иллюстрацией к приведенному тезису послужит диалог, прозвучавший на одном из тренингов.

В армии цель определяется мишенью, можно конечно и не попасть, но зато точно знаешь куда стрелять. Телефильм «ДМБ»

На предприятии сложилась неприятная ситуация. В подразделении не хватало людей, поэтому каждый вечер сотрудникам приходилось задерживаться допоздна. Между тем руководитель отдела о дефиците кадров генеральному директору не докладывал.

«Почему? – поинтересовался бизнес–тренер. – Почему вы не решаете вопрос?»

«Директор и так знает, что мы сидим вечерами», – прозвучало в ответ.

«А вы сказали шефу, что сотрудники отдела постоянно остаются после работы? Вы доложили, что не хватает людей?»

«Но если мы расширим штат, то получится перерасход фонда заработной платы!»

А теперь: дубль 2!

«Почему ВЫ не решаете вопрос?»

«ДИРЕКТОР и так знает, что мы сидим вечерами».

«А ВЫ ему сказали, что …ВЫ доложили, что …»

«Но если МЫ расширим штат, то будет перерасход фонда заработной платы..»

Не трудно заметить, что модератор и руководитель отдела говорят о разных вещах. При чем любое уточнение, касаемое личной ответсвености наталкивается на изначально пораженческое настроение и демонстрировало аутсайдерскую позицию. руководителя отдела. Даже не сделав попытки исправить ситуацию, он уже проиграл свой бой, потому что

● априори занял не конструктивную позицию;

● скрыл истинное положение дел от лица, принимающего решения;

● в качестве оправдания теоретически «решил» проблему не на своем уровне.

Почему же наш «герой» так поступил? Вместо трех выше приведенных пунктов умесно поставить один, но универсальный. Человек боился.

Страх общения «снизу–вверх» настолько велик, что затмевает здравый смысл. «Шеф все равно откажет, Еще и обвинит в некомпетентности. Скажет: не умеешь руководить – не берись», – руководителю подразделения проще обречь подчиненных на постоянные сверхурочные, тем самым, создав для компании потенциальный очаг нестабильности, лишь бы не идти к руководству.

Между тем, апеллируя не к детскому а к взрослому, лидерскому началу своих подчиненному, директор может получить сильную оперативную команду и быть уверенным: его сотрудники обеспечат на каждом участке порядок; своевременно и эффективно решат вопросы, не позволят перерасти неурядицам в проблемы.

Психологи отмечают, на Западе отношения «учитель–ученик» принципиально отличаются от стандарта наших школ. В европейской традиции ожидать от учеников успехов, того, что они станут лучше, чем есть. Отечественные педагоги, напротив, ожидают от своих воспитанников только разочарований. Как и многие руководители предприятий?!

Неумение лидеров выстраивать эффективные информационные модели проявляются буквально на каждом шагу. Как обычно отделу продаж ставится задача? Перед фронт–офисом выступает директор/коммерц и объявляет: мы должны…у нас нет другого выхода…надо бросаться грудью на танки, дезертиров ждет расстрел, героев – медали, вперед, и с пеней!

Успех – это успеть. М. И. Цветаева

При этом вожделенная цель обозначена гипотетическим словом УВЕЛИЧЕНИЕ объема продаж. А о способах ее достижения повеление начальства вообще умалчивает.

Но приказ получен долгожданный, а приказание – закон! Воодушевленные отцом–командиром исполнители начинают работать. Естественно, хаотически бегают, звонят, уговаривают, убеждают. Но куда продавцы бегут, кому звонят, кого уговаривают и как убеждают? Если человеку не понятно, как достичь цели (в данном случае получить больше заказов), то ориентиром становятся ощущения, которые приводят к самым простым решениям и соответственно доступным каналам сбыта: близким, мелким, малопродуктивным. При помощи, которых невозможно реализовать амбициозные планы.

Поэтому, выстраивая эффективную модель ОП, лидеру следует не только назначать сейлам цель, но и формулировать ее точно и выверенно. Лучше всего по SMARTу, утверждающему, что цель должна быть

● специфической;

● измеримой;

● осуществимой;

● реалистичной;

● ограниченой по времени.

А также привлекательной; кратко и ясно сформулированной; записанной. Кроме того, цель должна подразумевать ответственность за ее достижение Отсутствие целей и планов, или непонимание их, лишает ОП элементарных ориентиров.

Лирическое отступление

Устанавливая цели отделу продаж, лидеру стоит помнить, что цели менеджера могут противоречить целям компании и свои цели сейл будет реализовывать в первую очередь.

Аналогичный конфликт интересов может существовать между лидером и руководителем сбывого подразделения или между руководителями подразделений. Поэтому цели предприятия должны учитывать и облегчать достижение целей участников процесса

Когда люди не понимают, куда и зачем движутся, когда не могут оценить важность каждого шага и меру своей ответственности, они внутренне самоустранятся и перестают работать творчески. Иногда они просто перестают работать.

Информация – это еще приказы, совещания, документооборот компании, хранение информации, PR, реклама.

Рекламный меседж (сообщение) должен быть максимально кокретным и однозначно воспринимаемым. Однако, последним обстоятельством часто пренебрегают в силу вкусовых предпочтений. Один руководитель любит яркое, и настаивает, чтобы рекламный модуль напоминал радугу. Другой с пиитетом относясь к своему бизнесу, заполняет модуль или оплаченную PR-статью подробным описанием товара. Третий любя себя, сам фигурирует на рекламной картинке. О воприятии рекламы «читателем» многие даже не вспоминают.

Лирическое отступление

Строительная компания С. заказала разработку корпоративного стиля в рекламном агентсве. Идеей визуального ряда стало буровое устройство, которым владела компания и, которое на рынке считалось конкурентным преимуществом. Однако машина, имея большую высоту, визуально мало подходила для миниатюрной композиции. Признав это, рекламщики предложили изменить идею. Заказчики отказались. Как же так, народ не узнает об их «крутизне». В итоге было утвержден вариант: на котором была изображена строительная площадка, изрытая скважинами. Картинка получилась страшная, напоминающая последстия косметической катастрофы. Чтобы ее «втюхать» рекламщикам пришлось постараться. Они долго уверяли строителей, что это эксклюзивно, современно, а главное – понятно: что компания – не из рядовых и имеет ценное обрудование.

Рекламодатель, трепетно и нежно относящийся к своей рекламе, забывает о тотальном засилье оной и наивно предполагает, что именно его сообщению будет уделено максимальное внимание

И напрасно. Не думая о том, как потребитель воспримет информационный посыл, компании многим рискуют. К примеру, рынок лизинга столкнулся с проблемой не понимания самого термина «лизинг». Поэтому операторам пришлось потратить несколько лет на адаптацию услуги. Между тем, если бы в рекламных сообщениях упоминалось старое привычное слово «рассрочка», дела пошли бы куда веселее.

Информация в рекламных сообщениях часто обрекает сообщение на поражение. Обилие слов, суть «замылена» декоративными элементами, потеряно ключевое сообщение, использованы не активные цвета и т. д. Аудиоролики похожи друг на друга, и буквально в каждом посредственная актерская игра соревнуется с пустопорожней текстовкой.

В печатной рекламе специлисты советуют выделять заголовок и выстраивать баланс между информационной, иллюстративной и цветовой составляющими. В обращении по радио – тщательно подбирать формулировки, аудиосредства (темп речи, тон, членораздельность) и средства речевой выразительности: паузы, вздохи и т. д. В видео – искать устойчивые стереотипы восприятия и апеллировать к ним.

Тоже самое относится и к коммуникациям прямой продажи. Меседж, с которым продавец обращается к покупателю должен быть тщательно сконструирован и отрепетирован. От этого зависит судьба сделки. Поэтому ни слова лишнего, ни зряшной интонации. Совершенство создают мелочи и над их шлифовкой надо трудиться.

Для «заточки» содержания обращения можно использовать ту же базовую модель – пирамиду Маслоу. И взывать к потребности в

● выживании: «покупайте–подешевело»;

● безопасности: «купите, и будем вам счастье»;

● социальной принадлежности: «купите и будете, как …»;

● самовуважении: «купи и будь лучшим»;

● саморазвитии: «купи и развивайтся».

Самые лучшие информационные решения и по рекламе, и по речевкам продавцов должны собираться в корпоративную книгу продаж. Созданная на основе реальных примеров, методов, интрументов используемых в данной компании или специально разработанная при помощи специалистов, она становится кладезем бесценной практической информации и позволяет:

● экономить бюджет – на базе собранной информации в книге продаж можно проводить мини–тренинги;

● ускорить адаптацию новых сотрудников;

● влиять на эффективность продаж и, таким образом, управлять процессом.

Корпоративная книга в общем случае должна включать в себя разделы:

сервис, выставки, продажи и др. мероприятия в которых задействован персонал ОП.

Главы книги стоит посвятить простым и нужным вещам. Например:

● конкурентным преимуществам компании (10 доводов, почему надо покупать у нас);

● уникальным конкурентным преимуществам продукта / услуги (доводы, что покупать надо именно этот товар/услугу);

● технологии холодного контакта (набор эффективных фраз и приемов);

● определению потребностей клиента (набор удачных вопросов и приемов);

● аргументации цены (примеры удачных решений, сопоставление цены и ценности);

● рекомендациям по презентации продукта/услуги;

● типичным возражений и эффективных вариантов ответов.

● удачным вариантам перевода свойств товара в выгоды клиента;

● телефонному этикету (привествие, прощание с клиентом);

● правила работы к конфликтоной ситуации;

● и т. д.

Что касается рекламаций, с которыми сталкивается ОП, то и их можно собрать, обобщить и на основании реальных решений выработать десяток самых лучших.

Лирическое отступление

Активно работающая на рынке компания, не перестает общаться с потребителем посредством комплекса маркетинга. При этом успех бизнеса напрямую связан с тем, насколько конструктивен, понятен и доступен покупателям сообщение компании. А так же насколько верно ОП доносит его до потребителя.

Продвижение. На волне популярности нетбуков, одна из торгующих компаний столкнулась с рекордными (около 30 %) объемами возврата товара. Основная проблема заключалась в некорректном информировании покупателей. Те воспринимали нетбуки как ноутбуки, чем менеджера по продажам и воспользовались, выдавая первые за вторые.

Цена. Рекламное сообщение фирмы «Катерпиллар», на которое ссылается в своей книге «Основы маркетинга» Ф. Котлер, напротив логично, аргументировано и правдиво. Компания продает строительное оборудование по цене 24 тыс. в то время, как конкуренты предлагают свое за 20 тыс. Когда потенциальные покупатели задают естественный вопрос «почему они должны платить больше?», менеджеры приводят более чем обоснованный ответ.

20 тыс. – цена за трактор аналогичный конкурентному образцу.

3 тыс. – премиальная наценка за долговечность товара.

2 тыс. – премиальная наценка за повышенную надежность.

2 тыс. – премиальная наценка за повышенный уровень сервиса.

1 тыс. – стоимость более длительной гарантии на узлы и детали.

Итого: 28 тыс. – цена комплекта

4 тыс. – скидка.

24 тыс. окончательная цена трактора.

Место. Аргументируя высокую цену лекарства, фармацевт приводит следующие доводы: по сравнению с другим аналогом у товара удобный режим дозирования, меньшее количество побочных явлений, быстрее фармакологический эффект, более длительный срок хранения препарата, более удобная и безопасная упаковка. Выслушивая, эти «более и менее», покупатель невольно проникается величием нового препарата и не выясняет когда, кем, с какой целью были выявлены отличия, кем подтверждены, заслуживает ли анализ доверия и т. д.

Качественная информация, заложенная в рекламный меседж или речевку продавца, может наращивать ценность любому звену производственной цепочки.

Основные фонды компании: «У нас новое немецкое оборудование, а значит, качество априори высокое»,

Активы:(«Мы – компания со 100-процентным иностранным капиталом, у нас стандарты обслуживания на мировом уровне»,

Сырье: «У нас все только натуральное»,

Персоналий: «Наш директор – новатор. На днях вернулся с конференции в Брюсселе и теперь внедряет у нас новую систему качества»)

и т. д.

Недооценивать силу слова – значит терять клиентов и соответственно прибыль. Использовать – значит обрести еще один рычаг, к управлению рыночной ситуацией

§ 6. Инноваци или А что еще можно сделать?

Главный инструмент инновационной политики компании – это вариации составляющими комплекса маркетинга и создание УКП – уникального (устойчивого) конкурентного преимущества (или УТП – уникального торгового предложения).

Авторство термина УТП оспаривается разными специалистами, но задолго до их рождения, каждый бизнес, работая, на конкурентном рынке, старался предъявить покупателю что–то особенное, отличное от остальных, что и «мастерил» из имеющихся в наличии средств – составляющих маркетингового микса (таб. 30), старась изобрести рецепт по изысканнее.

Составляющая маркетинг–микса	Содержание конкурентного преимущетва
Продукт	В мире избыточного предложения уникальным продукт остается недолго. Новое, едва появившись, тот час клонируется, копируется, подделывается. В итоге на развитых рынках продукты мало отличаются друг от друга. Поэтому, в отсутствии реальных преимуществ, товарная конкуренция перетекает в ценовую
Цена	Цена всегда может быть уменьшена за счет многих факторов. Однако наступает момент и рынок снова приходит в состояние равновесия, то есть начинает работать практически в едином ценовом режиме. Когда это случается в ход идет тяжелая артиллерия. Предприятия вкладывают деньги в упаковку
Упаковка	Упаковка – понятие комплексное и включает в себя все, что составляет внешнюю сторону торговли. Форму сырка – если разговор идет о сыре. Интерьер салона – когда компания торгует автомобилями. Условия хранения товара, наличие сертификата или гарантии на продукт и т. д – все это упаковка
Продвижение	Продвижение (личная продажа; реклама; стимулирование сбыта; пропаганда, PR) – это еще один инструмент, с помощью которого можно разыгрывать рыночные пасьянсы

Таб. 30

Трансформация составляющих комплекса маркетинга в курентное преимущестов компании

Вот, несколько интересных решений.

Рецепт 1. Если взять стандартный продукт, назначить на него нестандартную цену, намного выше общерыночной, ограничить выпуск этого продукта, то получится «Феррари».

Рецепт 2. Взять стандартный продукт, сделать очень нестандартную упаковку, взвинтить цену и получится принцип работы дорогих магазинов и кафе, где в элитарных интерьерах продается не одежда и еда, а престиж. Другой пример: расфасовка продуктов питания в пластиковую тару превратилась в реальный инструмент увеличения спроса. Усовершенствование обычной компьютерной мыши ценой около 3–5 долларов привело к появлению на рынке оптических устройств, беспроводных мышей по цене от 15–17 долларов. Следующим шагом к прогрессу и прибылям оказалась оптическая радиомышь стоимостью 22–25 долларов. Аналог в деревянном корпусе «потянул» уже на сумму от 100–150 долларов. То же самое, но с сувенирной символикой, логотипами или дарственными надписями уводит цену в еще более высокие пределы

Рецепт 3. Если соединить два стандартных продукта по стандартной цене в комплект, то в результате получится третий продукт, уникальный по своей значимости. Кафельная плитка со специально подобранным декором называется уже комплектом и реализуется много успешнее и дороже своих составляющих. А комплекс услуг: гарантийных, сервисных, доставки и т. д., добавленный к обычным продажам позволяет реально изменить сбытовую ситуацию.

Рецепт 4. (микс из рецептов 2 и 3). Продавая продукцию в комплекте можно сделать УТП из упаковки, разместив на ней технологическую информацию. К примеру, изобразив варианты укладки той же кафельной плитки.

Рецепт 5. В некоторых компаниях стоимость сложной услуги (монтажа, сервиса и т. п.) просчитывается «строго на глаз», поэтому скрывается от покупателя. Если приоткрыть завесу тайны, можно «взорвать рынок». Так поступали компании, размещая на сайте цену каждой позиции спецификации. УТП было достигнуто за счет продвижения, а конткретно – такого маркетингового инструмента, как открытость информации. Еще одним из шагов навстречу покупателю для бренда Tesco стало указание на продуктах реальной стоимости и суммы, которую получают за данный продукт производитель и поставщик.

Рецепт 6. Взять два обычных продукта и сделать из них третий. Примером тому служит соединение маленького электрического моторчика с привычной кухонной или бытовой утварью, в результате чего появились новые продукты: электрические зубные щетки, электрические кухонные ножи и др. Другой пример связан с использованием различных вкусовых добавок и ароматизаторов при производстве сыра, колбасы, хлеба, чая, майонеза и т

Рецепт 7. Оставить продукт, цену и упаковку прежними и организовать работу компании должным образом. Управляемость бизнеса – ресурс огромный. Он включает в себя и сроки выполнения заказа, и качество продукции, и сервис, и квалификацию специалистов, и их мотивацию. Та компания, которая первой на рынке структурирует свой бизнес, получает сильное конкурентное преимущество, причем сразу же. Когда клиент говорит: не буду там брать, у них творится, черт знает что. А здесь буду. Здесь порядок. «Здесь» и выигрывает рынок.

Лирическое отступление

Каналы сбыта у производственной компании компании N появились во времена стихийного роста рынка, из–за стихийного роста сбыта, в стихийном порядке. Соответственным образом, сформировались и отношения, связывающие компанию и дистрибюторов.

Кого–то из клиентов привел менеджер, кто–то откликнулся на рекламу, несколько крупных сетевиков появились вместе с коммерческим директором. В общем, компания отгружала товар всем, кто платил деньги. В частности же, из–за отсутствия дифференцированного подхода, но благодаря личным связям: откатам и пр., небольшой оптовик мог получить лучшие условия по ценам и отсрочке платежа, чем крупная сеть.

Такое положение дел мало кого тревожило. За счет высокого качества продукции и больших вложений в рекламу, продажи росли быстро. Но не долго. Спустя некоторое время отсутствие системы управления каналами сбыта повергло компанию в глубокий кризис.

Сначала мелкие оптовики, имея очень выгодные условия, стали предлагать продукцию в сети супермаркетов, в том числе и VIP – клиентам компании N. В результате ряд сетей компания потеряла.

Следствием чего стало ужесточение контроля над работой менеджеров и … отток кадров. Уходя, каждый специалист, коммерческий директор в том числе, увел своих клиентов, что немедленно привело к быстрому краху всей системы сбыта.

Новую компания выстраивала уже основываясь на управляемых началах.

Что же было сделано конкретно?

Партнеров разделили на группы и для каждой разработали стандартные условия (на индивидуальный подход могли претендовать только VIP-клиенты, для которых была специально прописанная программа лояльности).

Была принята детализированная система ценообразования.

Произвольно устанавливаемые попытки менеджеров использовать индвидуальные коммерческие условия жестко пресекались.

В результате реинжиниринга компании удалось вернуть прежние позиции на рынке. На это ушло время, но это того стоило. Новая организация сбыта обрела устойчивость и управляемость..

Рецепт 8. Реализуя обычный продукт, сделать акцент на важности технической консультации. Некоторые приобретения человек делает пару раз в своей жизни и очень боится при этом ошибиться. Соответственно, чем уникальнее покупка, тем важнее личное консультирование при ее совершении.

Интересно, что по мере развития рынка опыт в покупательской среде накапливается, и значение работы консультантов падает. Так произошло с компьютерами. Пять–десять лет назад решение о покупке в значительной мере определялось работой консультанта, теперь ситуация изменилась и все большее количество людей приобретает компьютер без существенного участия консультантов основываясь на личном опыте.

Рецепт 9. Взять обычный продукт и за счет сокращения товаропроводящей цепочки сократить издержки.

Например, по некоторым данным в современной Европе (во многих странах Японии и Западной Европы величина торговой наценки ограничена) торговая наценка на книги не превышает 25 процентов, а в России, которая заполонила рынки стран СНГ своей книжной продукцией, сегодня в цепочке «оптовик–розница» накрутка достигает трехсот процентов.

Рецепт 10. Взять обычный товар и увеличить к нему свободный доступ. Возможность «самообслуживания» иногда подталкивает к росту продаж на 30–50 %. Поэтому даже консервативный аптечный бизнес традиционно работающий за прилавком, стремится сейчас сделать нелекарственный ассортимент более доступным для покупателей, внедряя открытую выкладку товара.

Рецепт 11. Взять обычный товар и отстроить стратегию продвижения, основанную на сопутствующем бизнес–процессе. К примеру, компания Mattel, выпуская куклу Барби, усилила свои рыночные позиции, предлагая через Интернет атритубуты: наряды, украшения, домики, различную утварь для пластмассовой красотки.

Рецепт 12. Взять обычный продукт и при помощи брендинга продвигать его необычным способом. По этому сценарию разворачивались продажи квартир в киевском новом жилом массиве, построенном на окраине и названном «Оболонские Липки». (Липки – центральный элитный район Киева).

Лирическое отступление

Компания Harley Davidson в конце 30‑х годов 20‑го века имела 150 компаний, производивших мотоциклы. В 1970 году их число выросло до 1000. Однако в 1971 большинство производителей обанкротились по причине активной деятельности японских производителей. У Harley осталось мало шансов на выживание. Когда доля бренда на рынке тяжелых байков упала до 5 %, компания воспользовалась еще одним – самым крайним способом защиты от ценовой войны – обратилась к правительству с просьбой ввести на пять лет квотирование поставок тяжелых мотоциклов на рынок США. Просьба в интересах национальной безопасности была удовлетворена. Благодаря аналогичному решению правительства сохранилась и одна компания, производящая телевизоры.

Harley Davidson, выиграв время для трансформации компании, уже через четыре года предложил регулирующим органам отменить квотирование. Однако за это время бренд радикально измененил позиционирование в глазах потребителя. Получив передышку, компания приступила к исследованиям, выясняя, кто и зачем покупает тяжелые мотоциклы. К большому удивлению выяснилось, что основным покупателем является средний американец, имеющий семью, дом и два автомобиля на семью!

«Зачем такому человеку мотоцикл?» – таков был следующий вопрос. И снова неожиданность. Разъезжая со скоростью под 100 км/час по хайвеям средний американец ощущал себя ковбоем, свободным человеком в свободной стране. Скоростные показатели машины, ее маневренность были для потребителя олицетворением романтики, «ветра в лицо». Что и стало основой для нового позиционирования. Harley Davidson прекратил продавать качественные мотоциклы и выставил на торги идею «свободы и независимости». Появились фильмы (напр. «Ковбой Мальборо и Харлей Дэвидсон»), мужской парфюм, линия и стиль одежды современного ковбоя, кардинально поменялась реклама и стиль мотоцикла. На это ушли отпущенные правительством пять лет кватирования. Но ребрэндинг превратил мотоцикл Harley Davidson из стандартного средства передвижения в культовый товар – символ мужского начала и олицетворение Америки. В этом имидже конкуренция и ценовая война бренду не грозила вообще. Хотя технически базовый мотоцикл – результат НИОКР 1953 года (по материалам www.management.com.ua)