Текст книги "Академия для шефа (СИ)"

Автор книги: Елена Муравьева

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 22 страниц)

Глава 3. Продавать так, как нужно

Как нужно продавать? Правильный ответ: управляя продажами и работой ОП.

Управление начинается с отмены привычных аргументов вроде: «у нас так принято», «так было всегда», «как получится», «как я сказал, так и будет» и воцарения прагматичных начал. «Камлания» и «воздействия» в сейл–менеджменте 21‑го века уже не оправдывают себя. (Камлание – ритуальные действия шаманов по вызову дождя, изгнанию духов и т. д.).

Сегодня любая руководящая деятельность должна основываться на общих принципах управления:

● планировании;

● организации;

● мотивации;

● контроле

(выделены Анри Файолем в работе «Общее и промышленное управление» в 1916 г).

Кроме общих существуют конкретными функции управления (связанные с конкретным видом деятельности). Это

● предпринимательство (используемый ресурс – бизнес);

● маркетинг (используемый ресурс – комплекс 4Р);

● организация (используемый ресурс – люди);

● производство (используемый ресурс – технологии);

● информация(используемый ресурс – данные);

● инновация (используемый ресурс – идеи);

● социальное развитие (используемый ресурс – культура);

● планирование (используемый ресурс – время);

● финансы (используемый ресурс – деньги).

Непосредственно за продажи в системе управления предприятием отвечает функция маркетинга. Однако, если компания хочет получить эффективный сбыт, то единственным упорядочением маркетинга дело не обойдется. Вопрос сбыта должен решаться в комплексе управления всей компанией, на основании общих и конкретных функций, чтобы обнаружить все камни преткновения на пути в успеху.

Правила выживания в бизнесе:

● нельзя струтурировать хаос, то есть управлять не организованной системой;

● лучше организованная система требует меньше управления;

● успех подразделения и предприятия в целом зависит от минимизации последствий человеческого фактора

§ 1. Предпринимательство или Кесарю – кесарево

Предпринимательство нацелено на создание, функционирование и развитие предприятия и имеет целью сбыт продукции (услуг) и получение прибыли.

Это по определению, в теории.

На практике во многих случаях функционирование и развитие предприятия очень похоже на бесконечный бег с препятствиями; сбыт представляет собой хроническую проблему; прибыли нет. Что касается цели, то во–первых, многие предприниматели, даже не ставят перед собой цель получить прибыль. Они занимаются бизнесом, решая совершенно разные задачи. Кстати, это не плохо и не хорошо. Специалисты по успехологии (есть такая наука) предлагают выбирать для приложения сил то поприще, в котором бизнесмен проявляет максимальные способности и тогда деньги придут сами. Во–вторых, получение прибыли по сути своей не должно быть целью. Это – результат правильной организации работы бизнеса, следовательно, вопрос квалификации лидера. Которой, как показывают исследования, решительно не хватает.

Лирическое отступление

Цель – есть представление, которое человек стремится осуществить. В понятие цели входит определенное представление, стремление к его осуществлению и представление о тех средствах, коими цель может быть осуществлена.

Цель превращается в задачу, когда для ее реализации требуются стандартные средства и результат их применения предсказуем.

Людвиг фон Мизес, Фридрих Август фон Хайек и другие представители австрийской школы экономистов считали предпринимательство одним из основных ресурсов экономики. Наряду с природними: землей, трудом, капиталом, информацией, временем

По данным некоторых опросов среди российских директоров и собственников (в других странах СНГ картина аналогичная, но желающие в праве сохранять иллюзию об национальных отличиях) около 50 % проблем лидеры создают себе сами из–за того, что трезвый расчет подменяют эмоциями.

Лирическое отступление

Рост сбыта, к которому компания не прикладыла особенных усилий, привел к массе негативных последствий. Главное из которых – привычка к самообману. Когда цифирь растет, лидеру кажется, будто компания – сильный игрок, команда – сплоченный коллектив единомышленников, он сам – классный руководитель и действительно управляет бизнесом. Реалии, однако, более прозаичны.

Профессор Академии народного хозяйства, директор Центра управленческого консультирования Аркадий Пригожин собрал список типичных ошибок российских руководителей. Оказывается, № 1 совершают ошибки

естественные (неизбежные):

● в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т. п.;

● в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т. д.;

● непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т. д;

из–за предубеждений:

● неприятие перехода от модели управления «риказ–исполнение» к модели управления «согласование интересов»;

● неприязнь к поведенческим технологиям, например, к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т. п.;

● «ерунда все, что нельзя посчитать» предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников и т. д.;

● отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному;

● заниженная оценка реального потенциала работников;

● боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.

из–за незнания:

● закономерностей смены стадий развития организаций;

● методов формулирования должностных функций;

● современных мотивационных систем;

● методов анализа ситуаций;

● управленческих технологий.

из–за неумения:

● формулировать цели своей фирмы;

● доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;

● просчитывать свои решения на реализуемость;

● планировать многовариантно;

● обеспечивать фактическое выполнение решений;

● использовать индивидуальные особенности работников.

из–за дисфункциональных склонностей:

● к самоцентризму, т. е. стягиванию максимума решений и проблем организации на себя;

● демотивирующий стиль руководства, т. е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений;

● «информационная алчность» – стремление знать и контролировать в организации все;

● дублирование порядка, когда руководители выдают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т. д.;

● склонность давать задания, устраивать разбирательства «через голову» подчиненных руководителей;

● перегрузка лучших работников по принципу «грузить на того, кто везет»;

● привычка назначать нереальные, т. н. «мобилизационные» сроки выполнения заданий;

● поспешность в выдаче заданий, от чего у подчиненных возникает установка: «не торопись выполнять – скоро отменят»;

● необязательность, пренебрежение своими обязательствами и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя – его ценнейший капитал;

● склонность поддаваться манипулированию со стороны подчиненных;

● эмоциональное подавление подчиненных: силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведет к большим управленческим потерям (снижение инициативы сотрудников, имитация их согласия, сокрытие информации и собственных мнений).

из–за управленческих иллюзий:

● вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении – низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты;

● культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание «включать» более сложную мотивацию персонала;

● склонность видеть причины своих трудностей, прежде всего, во вне, а не внутри организации;

● преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т. д.;

● склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное, самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.

● (по материалам сайта: «Копоративный менеджемнт»

(по материалам http://www.cfin.ru))

Недостатки – это не повод для огорчения, а ресурсы для развития

Не стоит сомневаться, что каждый просчет лидера сказался на результатах продаж (такой уж это «чуткий» процесс). И, следовательно им же может быть исправлен. Правда, «работу над ошибками» придется начать с неприятной процедуры:

● проститься с иллюзиями о собственной непогрешимости;

● а также снять розовые очки и посмотреть на творение своих рук, то бишь компанию, непревзято, с позиций прагматичных.

Затем можно переходить к конструктивной части:

● принять решение об изменениях;

● провести изменения с целью: сделать работу ОП эффектиной.

Цель изменений требует отдельного разговора.

Компания – это система, каждая составляющая которой подчинена собственным целям. Часто эти цели противоречат друг другу. К примеру, цель ОП – атаковать рынок и удерживать завоеванные рубежи, то есть вносить в работу компании элемент хаоса. Цель бухгалтерии и практичеки всех остальных подразделений, – поддерживать финансовый и прочий порядки. Чтобы столкновение целей не переросло в конфликт и не начало мешать бизнесу, деятельность компании должна реализовываться в рамках общей концепции, которая так или иначе, подчиняет одни цели другим. К примеру, если главная цель компании прибыль, то взаимодействие структур следует строить вокруг прибылеприносящего отдела, то есть ОП.

Лирическое отступление

На каждом этапе развития у компании могут быть разные цели (подробнее: во второй части «Путешествие по S-образной кривой»). Кроме того цель бизнеса зависит от амбиций лидера. Кому–то довольно скромных результатов и его истинная цель не прибыль, а спокойная жизнь. В этом случае развитие компании происходит во имя порядка и таже бухгалтерия диктует сейлам условия работы. Кто–то хочет многого и готов ради денег совершать подвиги. Если это так, то бухгалтер вынужден будет обслуживать отдел продаж.

Пока в большинстве компаний, отдел продаж занимает подчиненное положение. Поэтому, услышав заветное «да» от клиента, менеджеру приходится «продавать» (или продавливать?) сделку внутри корпоративной системы. Беготня по кабинетам, суета, хлопоты, уговоры, необходимость убеждать коллег в том, что проблемы клиента надо решать, отбирают много сил и времени. Главное, не всегда приводят к победе.

– Выпишите, пожалуйста, счет, – просит продавец бухгалтера.

– Не могу, я сдаю отчет, – отвечает тот.

– Но там клиент.

– Подождет.

или

– Вот, договор, посмотрите, пожалуйста, – просит продавец юриста.

– Хорошо. Но здесь ошибка! – возмущается тот.

– И что делать?

– Я потом посмотрю.

– Но у меня клиент.

– Никуда он не денется.

Складывается впечатление, будто сделка нужна одному менеджеру Остальные, невзирая на звонкие декларации (сначала о клиенториетированном бизнесе, потом о кризисе) отстаивают свои приоритеты, но ни как ни выгоды компании!

Между тем, только исключительное положение фронт–офиса и признание процесса продаж – ключевым позволит компании построить эффективный сбыт.

Лирическое отступление

В бизнесе существует единственный правильный универсальный критерий – выгода. Однако за рамками пустых деклараций многие компании преследовали до кризиса отнюдь не коммерческие цели.

На тренинге по стратегии развития два директора– хозяева одного бизнеса – затеяли обсуждение: нужно ли возить товар в регион и продавать практически в убыток только для того, чтобы удержать этот сегмент рынка. Другими словами: затраты на обслуживание клиентов класса С почти сравнялись полученной от них прибылью, потому встал вопрос о целесообразности развития этого направления. Один директор полагал, что после того как в регионе раскрутили торговую марку и победили всех конкурентов – возить товар надо. Второй считал, когда нет прибыли, надо из региона уходить. Обсуждение перешло в спор. Мнение аудитории разделилось. Первые специалисты крупнейших фирм–участники тренинга не могли в 2007 году обозначить прибыль, как главную прерогативу бизнеса.

Наверное, сейчас они думают иначе. Но из пести слов не выбросишь. Стремительно развивающийся рынок сыграл с компаниями на постсоетском пространстве злую игру. Наращивая объемы продаж, практичекси не прилагая к тому интеллектуальных усилий, фирмы потеряли вектор развития и двигались по инерции рынка. Когда он остановился, некуда стало идти и им.

Оптимизировать бизнес–комуникации, связывающие подразделения компании и ОП, может только лидер. Только № 1 вправе «короновать» отдел, создающий прибыль, и подчинить его интересам структуру компании

Лирическое отступление

Условия, при которых работа ОП становится продуктивной условно можно разделить на три блока. Первый внешний находится в компетенции лидера затрагивает вопросы организационные. Только первое лицо обладает полномочиями и может выстроить такую управленческую модель, при которой продажи окажутся ключевым бизнес–процессом, а остальные подразделения будут обслуживать прибылеприносящий отдел. Во–вторых, только структурировав работу ОП, компания жжет защититься от влияния человеческого фактора. В-третьих, только результат стратегических преобразований могут превратить отдел в структуру устойчивую к изменениям внешней экономической среды.

Что характерно, цена такого решения не очень велика. Требуется «лишь» приказ, подписанный № 1 о новых правилах игры и система внедрения, обеспечивающее исполнение приказа. И все: бухгалтер выпишет счет, отложив отчет. Юрист посмотрит договор, прежде прочих дел. Кстати, во многих западных компаниях долностные инструкции всех без исключения служащих имеют пункт, обязывающий специалистов способствовать продажам и наказание за проявленное к этому вопросу равнодушие.

Лирическое отступление

К началу кризиса, по мнению экспертов, управленческие парадигмы многих компаний были не эффективны. Операторы принимали решения «строго на глаз», прислушиваясь к «чуйке», а не результатам маркетинговых и экономических исследований. Так же на глазок управленческие решения корректировались. В компаниях отсутствовало взаимодействие между подразделениями. Отношения с внешними контрагентами (клиентами, поставщиками, конкурентами и т. д.). были не конструктивны. Большинство фирм жило в управленческом хаосе, иногда пытаясь по мере сил его структурировать. Хаос, естественно, привел к коллапсу. Но он же может привести и к порядку. Если лидер захочет перемен и проявит настойчивость в осуществлении своего намерения

§ 2. Маркетинг или Всякий воин должен понимать свой маневр

Самый большой резерв по повышению эффективности сбыта кроется в отношениях между ОП и отделом маркетинга (ОМ).

Во–первых, если маркетологи вместе продажниками выходят в «поля» (для анализа работы торговых представителей и точек: проверки ассортимента, доли витрины, согласование позиций), то компания получает возможность получить массу полезной информации и приземлить фантации теоретиков, часто придумывающих «что» надо делать, не говоря «как».

Во–вторых, именно и только маркетинг способен упорядочить работу сбыта и придать ей не спонтанный, а системный характер. Правда, для этого самому маркетингу придется изменить вектор своего внимания.

Нынешний кризис произошел, когда экономика на постсоветском пространстве, по мнению экспертов, завершала третий этап развития и, соответсвенно, активно мониторила рынки, исследовала потребительскую среду и способы влияния на нее. Сбыт при этом существовал сам по себе и решал задачи благодаря усилиям менеджеров и динамично растущему спросу. Что характерно, львиную долю успеха в этом тандеме обеспечивал спрос. Лишь единицы компаний до кризиса могли похвастаться показателями превышающими среднерыночную динамику.

Теперь спрос «лег». И стараний одних менеджеров маловато для выполнения планов продаж. В первую очередь потому, что ОП в большинстве своем не наработали навыков системной работы, а занимались и занимаются штурмовщиной. Это вполне закономерно, ведь

● продажи, как науку не преподает ни один ВУЗ, следовательно, у персонала нет системных знаний, а максимум, отнюдь не универсальный личный опыт;

● развитие отделов происходило стихийно, значит, навыки и инструменты для стабилизации и развития сбытовой ситуации не наработыны;

● большей частью отделы недоукомпектованы и решить эту проблему сейчас невозможно;

● хороших продавцов мало и реальных сдвигов в кадровой ситуации в ближайшее время не предвидится;

● плохие продавцы едва оправдывают свои оклады;

● функции менеджеров по продажам в большинстве размыты и объединяют все «от забора до обеда»; среди обязанностей – многие априори не могут быть выполнены качественно.

К счастью, из каждой безнадежной ситуации существует выход. Проблемы качества работы отделов продаж можно (должно!) решить с помощью маркетологов. Ведь согласно одному из определений, маркетинг, – это умение продавать, а именно умения не достает сегодня большинству продавцов. Из–за чего успех продаж оказался зависимым от влияния человеческого фактора.

Умение – освоенный субъектом способ выполнения действия, обеспечиваемый совокупностью приобретенных знаний и навыков. Умение формируется путем упражнений и создает возможность выполнения действия не только в привычных, но и в изменившихся условиях

Лирическое отступление

Редкий директор доверит бухгалтерию компании человеку без образования и опыта работы. Продажи доверяют. Мало того, от дилетанта требуют результатов. Где же логика? Почему командиры производства обрекают рядового солдатика–менеджера и линейного руководителя вести бой с достаточно сильным противником, не удосужившись обеспечить передовую амуницеей, оружием, навыками ведения боя, артиллерийской подготовкой, данными разведки, планом действий, решением Генерального Штаба и т. д.

Почему директора компаний не задумываются, что неподготовленный персонал не может выполнить задачи на него возложенные? В крайнем случае, не выполнит их хорошо. А продавать плохо или как получится – это не менеджмент, а самодеятельность, с которой успеха не добьешься.

Между прочим, такую же зависимомть в свое время преодолела производственная сфера, заменив ручной труд машинным производством, а затем, внедрив конвейер. Программное обеспечение позволило минимизировать ошибки, совершаемые работниками всех специальностей. Возможно минимизировать влияние человеческого фактора и на продажи. Если ввести в систему сбыта маркетинговые начала, то есть в штатное расписание должность маркетолога и менеджера по базам, то компании сможет начать управлять ресурсами подразделения (таб. 16) и активизировать свой сбыт.

Этап подготовки к продаже	Задача	Исполнитель	Эффект
Работа с базами	Подготовить базу потенциальных клиентов для «холодных» контактов	Менеджер по клиентским базам	Позволяет сэкономить время, высвобождает квалифицированный персонал
Категоризация	Выделить VIP-клиентов, клиентов группы А, В, С и разработать коммуникативный стандарт	Маркетолог	Позволяет сфокусировать усилия компании на выгодных сегментах
клиентских баз
Введение норм	Ввести количественные показатели холодных «звонков» и контроль над выполнением нормы	Маркетолог, руководитель отдела	Повышение эффективности работы линейного состава на основе реальных «полевых» условий
Разработка подробного сценария	Прописать менеджерам пошаговый план действий	Маркетолог	Снимается напряжение первого контакта, обеспечивается полное информирование клиента, что приведет к увеличение лояльных компании клиентов
контакта с клиентом
Разработка сопроводительной документации	Подготовить в электронно и/или печатном виде коммерческое предложение (КП), письмо–напоминание, презентацию, анкетуи пр. Иметь типовое КП, вести базу КП	Маркетолог	Оптимизируются временные затраты сейла на основной бизнес–процесс и создается качественный грамотный документ
		Маркетолог
Анализ соглашения, достигноутого с клиентом	Выявить, что реально компания должна клиенту и чего ей стоит сделка		Селекция невыгодных сделок
Организация обучения персонала ОП	Проводить обучение и тренинг	Маркетолог	Отпадает надобность во внешнем обучении, появляется возможность учить сейлов тому, что нужно здесь и сейчас
Создание системы скидок и программ лояльности	Упорядочить реализацию ценовой политики	Маркетолог	Управление скидками и отпускными ценами
Создание корпоративной книги	Зафиксировать успехи и, главное, модели решения задач	Маркетолог	С помощью корпоративной книги можно обучать новичков, создавать модули бизнес–процесса, обнаруживать «тонкие места» в технологии продаж и т. д.

Таб. 16

Оптимизация работы ОП

Сегодня большинство ОП обходятся без маркетологов и теряют драгоценное время торгового персонала (80 % своего времени менеджеры по продажам должны продавать) на организацию сопровождения: выбор каналов сбыта, составление «холодной базы» и др.

Что особенно грустно, сопроводительные работы выполняются из рук вон плохо. Каналы сбыта оказываются узкие и не эффективные, целевые аудитории мало соответствуют товару, коммерческие предложения составлены абы как, коммуникации с клиентами не выстроена и т. д. Но разве можно ожидать от специалистов без специального образования, аналитических способностей, находящихся в состоянии постоянного стресса и гонки, хорошей работы, если их обязанности превышают уровень их профессиональной компетентност?

Компетентность – это cовокупность компетенций (способностей, знаний и опыта), необходимых для полноценной и квалифицированной деятельности в заданной области.

Компетенции в отличии от навыков, которые развивается быстрее, но обладают конечным ресурсом, большей частью даны человеку от рождения и часто проявляются сами по себе. Без желания самого человека нарастить его компетенции не возможно. При желании – результат достижим, но если человек обучаем и видит смысл в развитии. У компетенций существует еще одна особенность. Некоторые из них плохо или вообще не «поддаются дрессировке». Например, творческий подход в решении проблем характерен для меньшей части населения и никакими тренировками не наращивается. Среди компетенций, необходимыхе в работе менеджера по продажам, не поддающиеся корректировке компетенции составляют большинство (таб. 17).

Компетенция менеджера по продажам	Свойства и характеристики	Управляемость
Умение слушать собеседника	Способность разделить информацию на важную и второстепенную	Не поддается корректировке; в малой степени появляется с опытом
Способность к управлению (планированию, организации, контролю, мотивации)	Умение моделировать и контролировать ситуацию.	Не поддается корректировке, в малой степени проявляется с опытом
	Способность к выбору эффективного способа действий. Спосбность влиять на себя и других
Восприятие информации	Способность усваивать и анализировать информацию	Не поддается корректировке, в малой степени проявляется с опытом
Отношение к рутинной работе	Умение справляться с формальностями	Не поддается корректировке. Некоторые результаты достигается при настойчивом самоконтроле и контроле руководства
Инициативность	Способность инициировать идеи, решать задачи и находить новые пути	Не поддается корректировке. Врожденное качество
Принятие решений	Умение делать выводы и принимать ответственность за них	Мало поддается корректировке
Навыки устного общения	Способность донести до собеседника информацию	Больше врожденное свойство и меньше нарабатывается с опытом
Умение работы в команде	Умение распознать и принимать цели группы	Больше врожденное свойство и меньше нарабатывается с опытом
Стремление к совершенствованию	Способность к пониманию необходимости собственного роста	Врожденное или «пробужденное» качество
Навыки письменного общения	Способность донести информацию в письменной форме	Поддается корректировке. Нарабатывается с опытом

Таб. 17

Компетенции, необходимые менеджеру по продажам

Это и составляет часто не преодолимую трудность данной профессии. Чтобы хорошо продавать, человек должен родиться с талантом к продажам и состояться, как профессионал. Таких людей кадровые службы ищут. Находят же в основном тех, кто обладает средними и низкими «продажными» возможностями. Поднять их уровень компании пытаются с помощью обучения, то есть путем наращивания навыков. При наличии в компании денег торговый персонал учат всему чему можно и нельзя. При наличии денег и умного кадрового менеджмента, внедряющего управление по компетенциям (анализ компетенций, выявление слабой функции и ее трениг) обучение ведется более конкретизировано. Если сейл согласен работать над своими проблемными зонами, то компания всячески ему в этом способствовует. Например, если Иванов – слабый переговорщик, он не работает на принцип «выиграл–выиграл», но готов исправиться, то фирма может отправить его на тренинг по переговорам, предложить книги по соответствующей тематике, помочь «в полевых условиях» отшлифовать навык продуктивного диалога. Совместные усилия должны привести к тому, что произнесенное клиентом слово «скидки» будет вызывать у Иванова автоматический встречный вопрос: на основании чего? Или справку: у нас скидки начинаются после 20 тыс. грн.

Однако, всех не обучишь! Это долгий, затратный и непредсказуемый процесс. Поэтому надо искать другие пути решения проблемы.

Оптимальное решение – упростить работу продавца. Чтобы персонал, имеющий средние компетенции, справлялся со своими обязанностями, они тоже должны быть средними по сложности. И задача компании создать такой бизнес–процесс, в котором деятельность сейла будет сведена к простым, возможно элементарным, функциям.

Это значит, что сложными в технологическом и интеллектуальном плане процессами, такие как предварительная подготовка клиентских баз, создание коммерческих предложний, построение системы скидок, сценарий деловой коммуникации и др., должны заниматься более компетенные товарищи. Задачей продавцов тогда станет доведенная до автоматизма реакция. Как у рабочего на конвейере. Как у солдата, собирающего оружие.

Менеджер по продажам продает то, что есть. Маркетолог создает продукт, который будут покупать

Еще не зашел в помещение – уже улыбнулся. Еще не задали вопрос – уже ответил. Посмотрел на клиента – очаровал, расположил к себе, выслушал. Позвонил в компанию – и сразу быка за рога. Четко и ясно: мне Иван Ивановича (а не кто у вас занимается поставками?). Иван Иванович, вашей компании для полного счастья не хватает … – далее по списку подготовленному специалистом (а не наобум пальцем в небо).

Сегодня существуют десятки технологий, позволяющих (хоть отчасти) превратить сложный бизнес–процесс продаж в набор простых и ясных регламентов. Создание, внедрение их в практику работы сейлов, а также постоянный контроль и тренинг, может стать сферой деятельности маркетолога, «внедренного» в ОП.

Когда менеджеры по продажам самостоятельно структурируют информационные блоки, оформляют бумаги и т. д. компания теряет очень дорогой ресурс – время менеджера, которое он мог бы посвятить продажам

На каждом из шести этапов процесса продаж использование маркетинговых инструментов способно существенно повлиять на качество работы продавца (таб. 18). Оно и понятно. Без помощи специалиста сейл делал, что Бог на душу положит. С помощью – будет использовать, сам не понимая того, силу специальных знаний (таб. 19).

Этапы продаж	Задачи менеджера	Задачи маркетолога
Установление контакта	Определить тип клиента, создать образ «своего», завязать смолк–ток, расположить к себе, вызвать доверие	Проведение регулярных тренингов по деловой коммуникации, составление «дежурных» сценариев», подготока презентационных материалов, контроль имиджа продавцов, создание особой обстановки в торговом зале
Выявление потребностей	Связать первый этап со вторым, задавать вопросы, слушать клиента	Проведение регулярных тренингов по деловой коммуникации, составление типовых вопросов и тренировка навыков активного слушания
Презентация	Разговаривать с клиентом на языке выгод, быть убедительным и интересным	Создание легенды товара и ее вариаций, возможно, адаптация под клиента; тренинг AIDA:
		A (attention) – умения заставить себя слушать,
		I (interest) – умения заинтересовать товаром,
		D (desire): – умения пробудить желание обладать товаром,
		A (action) – умения подтолкивать к действиям.
		Проведение продуктовых семинаров
Работа с возражениями	Аргументированно ответить на вопросы клиента	Трениг работы с возражениями, составление типового сценария «вопрос–ответ», ведение корпоративной книги продаж, обобщаюшей уже имеющийся опыт, создание вариантов сделки
Завершение сделки	Связать предыдущий и данный этап, помочь клиенту принять решение	Проведение тренингов по деловой коммуникации, составление вариантов оплаты
Выход из контакта	Не разочаровать клиента, не допустить сомннеия, «последние минуты сделки – самые важные»	Проведение тренингов деловой коммуникации

Таб. 18

Этапы продаж и влияние на них маркетинговой составляющей

Составляющие комплекса маркетинга	Маркетинговое обеспечение продаж или продавец должен
Продукт/ услуга	знать возможности товара, уметь презентовать преимущества, быть готовым к разговору о недостатках, знать мат. часть назубок, разбираться в ассортименте компании и конкурентов, уметь дифференцированно подходить к решению задач
Цена	знать цену, ценовые диапазоны, уметь работать со скидками
Продвижение	уметь работать с разными каналами сбыта, типизировать клиентов; знать, как рекламируется компания, быть самому «рекламным носителем» и экспетом по товару
Место	стремиться создавать особую ауру в месте продажи, внешне соответствовать продукту

Таб. 19

Комплекс маркетинга для менеджера по продажам

Не трудно заметить, что всего одна маленькая частица «не», добавленная к глаголам, использованным в таб. 19, способна превратить весь комплекс маркетинга (4Р) из орудия добычи денег, в оружие убийства компании. Поэтому так важно в лице маркетолога поставить еще один логический буфер между исполнителями и покупателями.

Лирическое отступление

Специалисты отмечают, что качество решения, принятого классным сейлом и средним маркетологом будет существенно отличаться в пользу последнего. Причины – в различных рефлексивных способах мыслить. Сейлы более склонны к синтезу (объединение полученных в результате частей объектов, их свойств в единое целое), поэтому деятельны и умеют найти выход из любой ситуации. Маркетологи привережены анализу (разделение объекта на составные части, стороны, свойства) и раскладывают по полочкам, выискивают связь вещей. Доминирующий способ мыслить опредеяет поведение человека. Природные синтезаторы, оказавшись в продажах, собирают из чужого опыт свой метод и с его помощью зарабатывают деньги. Природные аналитики, оказавшись в продажах, сразу видят дефекты системы и «подкладывают соломку» под «тонкое место».

«Учить не мыслям, а мыслить». Иммануил Кант

Лирическое отступление

Миром правит маркетинг. Люди, никогда не слышавшие о Ф. Котлере, все равно участвуют в маркетинговом процессе.