Текст книги "Академия для шефа (СИ)"

Автор книги: Елена Муравьева

сообщить о нарушении

Текущая страница: 11 (всего у книги 22 страниц)

Связь стиля руководства и положением дел в ОП

Стиль руководства	Отношением к подчиненным	Инструменты управления	Последствия для ОП
Крайне авторитарный	Нет доверия к персоналу, подчинанные не участвуют в принятии решений и не обсуждают его	Устрашение и вознаграждение	Низкие потенциалы для развития производительности труда, личностного и профессионального роста
Умеренно автократический	Снисходительность к персоналу; подчиненные частично принимают участие в принятии решений	Незначительное вознаграждение и редкие наказания	Низкие производительность труда, квалификация. Отчасти растет потенциал для развития
Совещательный	Есть доверие к персоналу; при принятии решений частично делегируются полномочия	Расширение зоны ответственности.	Растут производительность труда, проффесионализм, потенциал для развития
		Вознаграждение, иногда наказание
На основе соучастия	Полное доверие к персоналу, поощрение участия работников в управлении	Вознаграждение за проявленную инициативу	Высокие продуктивность, квалификация.
			Большой потенциал к развитию

Таб. 36

Связь стиля руководства, мотивационных инструментов и положения дел в ОП (по Р. Лайкерту)

Стиль разрешения конфликта	Особенности	Результат	Последствия для ОП
Конкурентный	Упор на силу, настойчивость, утверждение своих прав	«Будет, так как я сказал!» Наличие победителя и побежденного	Демотивация персонала, саботаж распоряжений, отсутвие инициативы и т. д.
Самоустранение	Низкая настойчивость, отсутствие путей сотрудничества	«Делай, как я сказал или будешь отвечать сам». Частичный выход из зоны ответсвенности	Пассивность персонала, неуправляемость, безответсвенность, низкая мотивированность
Приспособление	Слабая настойчивость	«Делай, как хочешь, но вся ответственность на тебе». Полный выход из зоны ответсвенности	Низкая активность, отсутствие мотивации
Сотрудничество	Поиск оптимального решения	«Твоя позиция? Я бы сделал следующее:…Давай, договариваться»	Высокие активность, мотивация, ответсвенность

Таб. 37

Стили разрешения конфликтов

Стили деловой коммуникации/ Последствия	Характеристики	Причины, побуждающие лидера вести себя так	Последствия для ОП
Авторитарный/	Поддержание дистанции, подчеркивание превосходства	Недоверие к миру, людям, удовлетворение личных амбиций	Увольнение сильных сейлов, у оставшихся отстутствие личной ответсвенности и инициативы, текучка кадров
Низкая производительность, низкая лояльность
Демократичный/	Равноправие участников	Уверенность в себе, мире, людях, стремление развивать себя и других	Сильная команда, постоянный конфликт интересов, постоянный состав отдела
Высокая производительность, высокая лояльность, издержки неформального общения
Проблемно–целевой/	Характер общения определяется ситуацией	Уверенность в себе, гибкость, стремление «усидеть на двух стульях», получить от ситуации максимум	Конфликты с сильными сейлами, контроль слабых
Высокая производительность, нормальная лояльность, небходимость в навыках коммуникативного общения

Таб. 38

Стили деловой коммуникации

Стили руководства и разрешения конфликтов не требуют больших комментариев, чем приведено в соответсвующих таблицах. А вот стиль коммуникации залуживает подробного разговора.

К сожалению, многие лидеры недооценивают этот инструмент управления. «Это моя компания, мои сотрудники, – полагают они, – и я буду делать и обращаться с ними, как считаю нужным». С одной стороны, правильный подход: кто платит, тот и заказывает музыку. С другой, хозяин – барин, но …не менеджер, не управленец. Потому что стиль общения лидера с подчинанными – это очень эффективный, а главное дешевый, с точки зрения финансовых затрат, способ решения многих организационных вопросов (подробнее об этом в части «Путешествие по $-образной кривой») и не использовать его потенциал по меньшей мере не конструктивно (таб. 39).

Признаки «хорошей» КК	Характеристика	Способы проверки и достижения
Общность интересов	Большинство сотрудников разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса	Регулярные анонимные опросы по поводу удовлетворенности заработной платой, организацией труда на рабочем месте, стилем управления и внутренним климатом в организации
Адекватность выбранной стратегии	Цели компании не противоречат корпоративной культуре	Исполнять то, что задекларировано
		*Ценностями компании IKEA, продающей недорогую мебель, являются простота, скромность и контроль над издержками. Поэтому менеджеры компании, включая высшее руководство, не летают первым классом и не останавливаются в дорогих гостиницах
Адаптивность культуры	Способность продуцировать изменения	Выстроить доверительные отношения с коллективом, реализовать рисковые проекты, проявлять предприимчивость, креативность, внедрять инновации и т. д.

Таб. 39

Характеристики сильной корпоративной культуры

Правильно выстроенная деловая коммуникация позволяет решить многие вопросы бизнеса беспатно или с минимальными финансовыми затратами

С другой стороны, это очень дорогой способ. Ведь платить лидеру приходится «ущемлением» собственных абиций. Однако матерым прагматикам многое по плечу. И ради получения устойчивой прибыли они готовы стать (или казаться) демократами и признать:

● равенство и неповторимость своих сотрудников;

● существование «зерна истины» в каждом мнении;

● принцип взаимной выгоды.

Мало того, они решаются заняться поисками взаимопонимания со своим персоналом и стараются:

● «грамотно» проявлять свои чувства;

● следовать общепризнанным правилам этикета.

«Грамотное» прояление чувств	Составляющие
Умение вести себя	Находить подходящие ситуации вербальные и невербальные формы поведения, уметь быть понятным
Умение понимать партнера	Способность читать по внешнему поведению мысли и чувства, предугадывать намерения собеседника, быть проницательным
Умение видеть и слышать партнера	Быть внимательным к поведению, словам, жестам, интонациям человека, замечать перемены во внешнем облике, внимательно слушать и понимать

Таб. 40

«Грамотное» проявление чувств

Суть «грамотного» поведения раскрывает таб. 40. Что касается этикета, то для начала немного прописных истин.

Этикет (делового и межличностного общения) – это нормы и правила, отражающие представления о должном поведении людей в обществе. Любой коллектив, даже стая животных, в целях коллективной безопасности, вырабатывает регламент, утверждающий, что, когда, как можно или нельзя делать в среде себе подобных, и заставляет своих членов исполнять правила, жестоко наказывая ослушников.

Деловой этикет, заложеный в корпоративной культуре компании так же является инструментом управления ее персоналом.

И с помощью

● этических кодексов компании;

● этической экспертизы;

● фирменных стандартов.

задает нужные правила игры.

Корпоративная культура компании отражает личность руководителя,

сферу бизнеса и этап развития компании

Казалось бы, лидерам в суете трудовых будней некогда задумываться о высоких материях: этических кодексах и стандартах. А ничего не поделаешь. Придется. Сверку «что такое хорошо, а что такое плохо» каждый индивидуум ведет постоянно и в соответствии с результатом корректирует каждый свой шаг. Мало того, оказавшись в хорошей/плохой среде человек вольно/невольно («с волками жить о вольчьи выть») меняет свое поведение и сам становится хорошим/плохим. «У нас разбойничий рынок», – откровенно признался в интервью лидер одной из компаний. Подразумевалось, что операторы, закладывая в изделие худшее качество металла, декларировали при этом лучшее. – А тут еще менеджеры, как на подбор, все сволочи, обманывают почем зря…»

Казалось бы, принимая решение о введении двойных стандартах, руководитель исходил из рыночной ситуации. Все обманывают, зачем же ему быть честным?! Но постоянный обман покупателей – как политика компании, как система – повлиял на этические нормы продавцов и сделал из некогда лояльных лидеру сотрудников хитрецов и обманщиков.

Это не значит, что при честной торговле сейлы превращаются в оплот морали. Но определенные трансфорации в сознании происходят и люди стараются быть лучше.

Лирическое отступление

Успех продаж зависит от трех факторов: веры в себя, товар и компанию. Если КК «нацелена» на любовь и взращивает в человеке преданность фирме, есть шансы, что сейл ради альма–матер будет делать то, что нужно. Если любви нет, если есть нелюбовь, если родная контора не доплатила, «кинула», не оценила по достоинству и т. д., то менеджер по продажам будет реализовывать только свои интересы. Что собственно и произошло с началом кризиса.

Невзирая на пламенные призывы руководства, сейл–менеджмент, урезал свои доходы, но не увеличил трудозатраты. Люди не захотели «пахать» ради тех, кто их в грош не ставил. И их можно понять. У каждого достаточно претензий к своей фирме, шефу, непосредственному руководителю. Причем претензий не надуманных, не высосанных из пальца, а вполне обоснованных и серьезных.

Между тем в жизни, истории, бизнесе достаточно примеров противопоожных, когда ради интересов своих вождей, руководителей и организаций, люди отдавали жизнь, деньги, а уж силы так подавно. Причем безвсякого придуждения.

Практика показывает, что отсутвующая или низкая этика в коммуникации между лидером и ОП приводит к необратимым моральным потерям, следствием которых становятся потери материального порядка. Обманутый и обиженный менеджер по продажам или коммерц как минимум не оправдают надежд лидера. Как максимум обманут или обидят свою компанию. Посему, ратуя о своих доходах, № 1 лучше строить отношения с ОП по принципу win–win, то есть, достигая взаимной выгоды.

Win–win – это не техника переговоров, не техника разрешения конфликтов. Это жизненный принцип, утверждающий, что при честном партнерстве выигрывают обе стороны

Что касается этической экспертизы, то есть критериев, с которыми лидер подходит к оценке работы и поступков сотрудников, здесь, как и во многих других сферах КК, правит бал субъективизм.

К приеру, распределяется премия. Производственные показатели у менеджеров Петрова и Иванова одинаковые. Однако Иванов получает сумму меньшую, чем Петров. Почему, возникает вопрос, одинаковые результаты получили разные оценки? «Я так решил», – отвечает лидер, имея в виду собственные резоны: хороший совет, полученный как–то от Петрова, наличие троих детей, скорую свадьбу, лояльность или дисциплинированность этого сотрудника. Или важное для компании умение Петрова придумывать креативные идеи.

Однако каким бы веским не являлось основание для подобного решения, оно ошибочно. За равный результат сотрудники должны получать равное вознаграждение. Иные критерии, не выдерживая этической экспертизы, демотивирует персонал. Иванов будет обижаться на несправедливое к нему отношение. Петров хоть и порадуется «лишним» деньгам, но в душе затаит страх, что в следующий раз немилость шефа падет на него.

Честность лидера, особенно в условиях кадрового дефицита – залог успешной кадровой политики компании. Ведь ничего более действенного, чем договариться с исполнителем и сдержать свое «честное купеческое слово» еще не придумано

Этика корпоративных отношений была бы соблюдена, если бы исполнители знали, какие приоритеты основные и дополнительные ценятся в фирме. В случае с премией: Иванов зная, что Петров получил «добавку» за сообразительность и креативность, не стал бы сильно огорчаться и, возможно, в следующий раз сам придумал бы что–то интересное.

Корпоративная культура дает возможность повышать производительность труда и лояльность персонала, минимизировать текучесть кадров, управлять репутацией фирмы

Персонал работает эффективно, когда знает, что в компании существуют четкие прозрачные правила игры. Что они соблюдаются, а изменения возможны только при форс–мажорных обстоятельствах, но ни как из–за прихоти, личных пристрастий или выгод начальства. Особенно такие правила важны для сейлов, работающих в зоне высокой неопределенности.

Чем меньше зона неопределенности в жизни человека, чем прозрачнее для него правила игры, тем адекватнее он себя ведет и тем, проще им управлять

Кстати, если за равный результат труда сотрудники получают разные вознаграждения, это говорит не только о нарушении этических стандартов, но низком качестве управления. Так, если в компании высоко ценится креативность, скорее всего, стратегия организации представляет собой набор сложных, рискованных и, как правило, запаздывающих решений. Если в организации эффективность измеряют потраченным на работу временем, то менеджмент здесь не в чести, а стиль управления, более чем вероятно, носит тоталитарный характер.

Лирическое отступление

Уже оформив покупку, постоянный клиент компании К., случайно встретился с лидером фирмы. Несколько минут малозначащего разговора и № 1 убедил клиента приобрести еще одну товарную позицию, создав, таким образом, неэтическую ситуацию. Возник вопрос: кто должен получить коммисисонные? Менеджер Сидоров, благодаря которому клиент оказался в компании или лидер, непосредственно совершивший продажу? К огорчению Сидорова, процент от сделки ему не достался. Реализовав свое право силой, лидер завершил правеж фразой: «Я тебя опередил, значит, премия моя». Однако, продавец нашел возможность посчитаться. Он рассказал историю в отделе, после чего, при всяком удобном случае, менеджеры, как бы шутиво старались уколоть № 1 (благо корпоративная культура позволяла): «Шеф, пожалуйста, не трогайте моих клиентов. Не поступайте со мной, как с Сидоровым». Но и этого обиженному Сидорову показалось мало. В дальнейшем, совершая сделки, он просил клиентов не общаться ни с кем, кроме него. Прямым текстом он сообщал, что другие сотрудники некомпетентны, нечестны, и стремятся лишь «втюхать» побольше, подороже, лишь бы что. Когда это стало известно лидеру, он уволил Сидорова. Но имиджу фирмы был нанесен урон.

Следующий важный фактор КК – положение индивида в организации» зависит от мотивации (см. следующую главу) и социально–психологического климата (СПК) в компании.

В свою очередь СПК состоит из

● социального климата (осознание общих целей и задач);

● морального климата (принятые моральные ценности);

● психологического климата (неофициальные отношения).

Социальный климат компании формируется под виянием многих факторов. Взятые за основу, именно они являются критериями категоризации КК. В общем же случае, различные социальные климаты, приводят к КК

● процесса (см. таб. стр.139–140);

● цели;

● команды.

Корпоративная культура имеет три уровня:

желательный, но не существенный – символика компании (.значки, ручки, вымпелы, фирменные цвета, принятые ритуалы и т. д.);

внешний, обязательный – это отношение к клиенту(«клиент всегда прав» или «плевать мы на них хотели»);

внутренний, самый главный – коммуникация внутри коллектива, порядок принятия решения, сфера ответственности, вопросы делегирования полномочий и т. д.

Каждая культура проявляется через свои моральные ценности. И снова немного теории. Мора́ль – это один из основных способов поведения человека. Затрагивая взгляды, чувства, принципы, цели, мотивы поступков и отношений; устанавливая границу между добром и злом, правдой и ложью, справедливостью и несправедливостью, она облекается в разные формы. Порядок – это хорошо, красть, обманывать – плохо; результат – любой ценой, каждый сам за себя, не высовывайся, инициатива наказуема – эти и другие неписаные законы, принятые в компании, определяют развитие бизнеса, формируют имидж фирмы, сплачивают коллектив.

Моральные ценности бизнеса разных стран отличаются друг от друга (таб. 41).

Страна	Менеджмент основан	Предмет управления	Главные моральные рычаги	Цель менеджмента
Япония	Коллективизм	Трудовые ресурсы	Чувство долга перед коллективом	Повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда
США	Индивидуализм	Бизнес–процессы	Желание победить и состояться.	Максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды наименьшими усилиям
			Наращивание компетентности

Таб. 41

Система менеджмента в Японии и США

В Японии самым страшным грехом считается недостойное поведение сотрудника, из–за которого пострадал имидж фирмы. В Америке нет ничего хуже, чем нанести компании материальный урон. На постсоветском пространстве доминирующей моральной ценности пока нет. Посему список грехов главных и второстепенных бесконечен.

Впрочем, в СНГ существует общая моральная тенденция (ценностью ее назвать сложно), которую сформировали долгое крепостное право, тоталитаризм советской власти и особенности ментальности. Это пренебрежение № 1 к персоналу и стремление «отжать» сотрудников, желая получить результат и не вкладывая дополнительных средств и трудов.

Конечно, имеют место и другие, позитивные явления и они развиваются. Но именно эта – негативная – своей «старомодной» некоструктивностью мешает нормальной работе отдела продаж.

Одна из типичных ошибок руководителя – проецировать собственные ценности на других людей, в честности на подчиненных

У каждого времени свои черты. В современных условиях большая часть стимулирующих факторов утратила актуальность и эффективность из–за изменений менталитета общества. Сегодня работнику, продающему свой труд компании, мало ходить на службу и получать зарплату. Он жаждет признания своей значимости, учета персональных особенностей, похвал, благодарностей и перспектив карьерного роста. Что характерно, не получив желаемое, работник затевает классовую борьбу, применяя для этого разнообразные способы саботажа. Одним из самых действенным является формальное выполнение своих обязанностей.

Некоторые исследователи СПК считают доверие – двигателем организационного успеха и уже даже назвали (Р. Шо) качества в него входящие. Это

● порядочность;

● компетентность;

● лояльность;

● открытость сотрудникам фирмы.

Продавцы, как никто умеют «красиво» угробить любое светлое начинание. Понимая это прогрессивные лидеры, знакомые с основами корпоративного менеджмента, стараются эксплуатировать персонал красиво, культивируя в сотрудниках чувство доверия к себе, тягу к сотрудничеству и свершениям, то есть создавая нужные для бизнеса неформальные отношения в компании (психологический климат).

Корпоративная культура поддерживает те моральные ценности, которые ей выгодны и позволяет решать практические задачи. Например: выработать стандарты качества, оценки результатов деятельности, поведения персонала в типичных ситуациях, таких как адаптация новых сотрудника, решения конфликтных ситуаций, отношения к руководству, успеху/неудачи, качеству работы, качества обслуживанию клиентов и т. п.

Это очень верное решение. Потому, что влияние, как позитивное, так и негативное, психологического климата на каждый этап бизнес–процесса огромно и противопоставить ему можно лишь налаженную систему управления. Но она – данность лишь высокоразвитых компаний.

Ценовая политика. Если в компании нет четких условий для получения клиентом скидки и менеджеры раздают оные бездумно и щедро, значит, сейл либо боится начальства или не уважает его. Логическая цепочка довольно проста: если менеджеры не могут поставить на место покупателей, то они–аутсайдеры. Таких предпочитают брать на работу лидеры с авторитарными замашками и «миротворцы». Первые, чтобы никто не противился их воле. Вторые, чтобы в компании царило спокойствие.

Фонд заработной платы. Если в компании нет регламента и контроля над каждым бизнес–процессом, значит, сейлы находятся с руководством на «короткой ноге». В примеру, формально в фирме отлажен бизнес–процесс перевода входящих звонков в ОП. Секретарша, как положено, поднимает трубку, услышав третий сигнал, вежливо выслушивает клиента и переадресует звонок …на того менеджера, которому благоволит. Или не переводит вообще, из–за плохого настроения. Или «теряет» звонок «по дороге». В зависимости от сюжета у сейлов появляется/не появляются новые клиенты; компания платит премиальный процент ни за что или теряет клиентов и т. д. Так случилось с компанией В. После удачно проведенной дорогой рекламной кампании, клиенты буквально разрывали тефон. Однако, секретарша не рассказывала об этом руководству, так как ее об этом не спрашивали, а менеджеры по продажам, которым доставались внеплановые клиенты, умели быть благодарными. В итоге, сейлы представили потенциальных покупателей, пришедших по рекламе, как собственные достижения, и, пока руководство не заподозрило неладное, получали премиальный процент.

Тайм–менеджмент. Совещание назначено на 10.00. Шеф появлется в 11. Зная привычку № 1 задерживаться, ТОПы, чувствующие себя особенно уверенно, приходят в конферец–зал на 10.30. Для них опоздание превратилось в показатель статуса и можно не сомневаться, что в своих подразделениях, проводя планерки, они тоже заставляют подчиненных напрасно терять рабочее время.

Лидер компании У. была по темпераменту «совой», а по сути «контролерем». Она просыпалась поздно, днем ездила по встречам, а часам к пяти появлялась в офисе и начинала все и всех перепроверять. Ей было все равно, что рабочий день заканчивается в 18.00, что у людей семьи и своя жизнь. Стремление перевести сотрудников, в частности ТОПов, на режим «совиной» активности приводил к тому, что измученные бесконечными вечерними совещаниями, руководители подразделений постоянно увольнялись. Лидера это нисколько не огорчало. Она понимала, что делала и была уверена, что когда–нибудь найдет тех, кто ей подойдет.

Кадровая политика. В компании М. лидером был бывший сотрудник ГБ, где принято проверять людей в экстремальных условиях. Такие же традиции укоренилась и в компании. Каждому новичку ставили задачу и бросали на произвол судьбы, как бы тестируя: «выплывет–не выплывет». Те, кто проходил ритуал инициации, оставались в компании. Остальным указывали через некоторое время на дверь. Стоит добавить, что увольнялись отнюдь не худшие специалисты.

Рекламная политика, расходы компании. В компании С. рекламным бюджетом распоряжался маркетолог. Довольно ловкий малый он быстро сообразил, что можно получать откаты от рекламных агентов за размещение модуля в том или иной печатном издании. Оставалось только убедить шефа в необходимости активизировать рекламную политику. Зная амбизиозность руководителя компании, сделать это было несложно. Поэтому маркетолог предложил разместить на макете фото шефа и естественно получил добро и бюджет.

Ценности корпоративной культуры зависят от персоналий руководителей, их личной культуры, убеждений, стиля поведения

Самая большая проблема, связанная с психологическим климатом, состоит в том, что находясь внутри ситуации, люди перестают объективно относиться к происходящему. Взгляд лидера тоже «замыливается» и «точки отсчета» смещаются настолько, что существующее положение дел (часто аховое) воспринимается, как единственно возможное или даже самое правильное. А так как в большинстве компаний ценности корпоративной культуры и, как следствие, неформальные отношения, зависят или прямо отражают прерогативы руководителя компнаии, то круг замыкается. Лидер проецирует свои установки на неформальные отношения, в них «варится» и от них же страдает.

Согласно исследованиям более 90 % крупнейших корпораций США имеют кодексы этических норм, а в каждой десятой корпорации в правление входит комиссия по этике для мониторинга деятельности компании

В примере, со скидками: тоталитаризм или «бесхребетность» лидера приводят к тому, что в компании работают удобные для № 1 люди. Случае с секретаршей тоже легко поддается анализу. Если в компании отсутствует система контроля, следовательно, контроль – не ключевая компетенция лидера.

Началом эффективного управления, в том числе сбытом, могут быть разные доктрины. Управление посредством корпоративной культуры одно из направлений

Лирическое отступление

«Надо продавать товар. Надо «продавить» рынок! Вы постарайтесь, а уж я с вами рассчитаюсь …» – просит/приказывает/убеждает лидер, подталкивая отдел продаж к активности, не думая, что слова его конкурируют с прежним опытом продавцов. «Обманет как в прошлый раз, – думает сейл, – не верю ему, не буду ничего делать». «А ведь я предупреждал, меня не послушали, теперь фирма по уши в дерьме, так и надо…», – вздыхает другой. Как бы послушно продавцы не соглашались продавать и «продавить», они не сделают лишнего движния. Потому что лидер уже предал их доверие, отказал в подтверждении личностной значимости, создал корпоративную культуру пассивных и трусливых исполнителей, и теперь будет пожинать плоды.

Здоровая корпоративная культура – залог успеха экономических преобразований. Не здоровая – основание для провада. Именно КК, а не непосредственный руководитель или директор, диктует работнику, что и как надо делать. КК прогнозирует сценарий развития событий и в соответсвии с этим прогнозом человек моделирует свое поведение

Естественно, № 1 – далеко не всегда воплощение пороков и заблуждений. У лидеров есть чему поучиться. И в тех компаниях, где руководители проповедуют рациональные демократичексие ценности, имеет место здоровый психологический климат. Мало того, проецируя собственные «положительные» ценности на ценности компании и, корректируя или создавая нужный психологический климат, руковдитель культивирует у подчиненных такие качества, как чувство ответвенности за себя и других, профессиональную гордость, способность к самоконтролю или любое иное свойство, неободимое для эффективной работы предприятия (таб. 42 и 43).

Тип культуры/задача	Неформальные отношения	Критерий отбора персонала	Минусы
Бюрократическая/	Демонстративно не поддерживаются	Умение исполнять должностные инструкции	Неумение быстро адаптироваться к кризисным ситуациям
Формализировать бизнес–процесс
Директивная/	Поощряются	Личные компетенции и навыки	Сдерживает развитие компании
Образование команды
Первый среди равных/Создание автономного управления	Товарищеские отношения	Высокий профессионализм	Возможность анархии
Единая команда/Получить результат	Стихийный характер	Профессионализм, умение работать в команде	Решает локальные задачи

Таб. 42

Взаимосвязь целей лидера, КК и неформальных отношений в компании

Потребность предприятия	Ценности «культивируемые» в продавцах	Издержки
Увеличение деловых контактов с клиентами и настойчивость в совершении сделок	Высокая активность, склонность к экспериментам, дружелюбие, обаяние, юмор, красноречие, прагматичность, коллективизм, скорость принятия решения и готовность реализовать его	Погоня за количеством в ущерб качеству, ориентация на краткосрочный успех, низкая лояльность, неустойчивость к стрессу.
		Текучка, отсутствие прогнозирования, низкая управляемость
Быстрые заключение сделок, получение денег, использование шансов	Предпримчивость, индивидуализм, молодость, активность, высокая самооценка, бойцовские качества, твердость, соревновательный дух	Неспособность к коллективному труду, азартность, неумение сопоставить риски, нечестность. Высокое материальное вознаграждение, карьеризм, выгорание
Самосохрание и развитие по своим законам	Соблюдение процессуальной формы бизнес–процесса, ритуалов, правил, выверенные решения, этикет и субординация в общении, аккуратность, основательность, осторожность, придирчивость, педантичность, покорность, адаптивность	Слабая кооперация, слабая связь между результатом и вознаграждением, невозможность карьерного роста

Таб. 43

Потребности предприятия в продавцах и осответвующие моральные ценности компании

Лирическое отступление

Классик менеджмента Макс Вебер считал, что в основу капиталистического предприятия заложена рационализация трудовых действий. Процесс рационализации – это систематическое вытеснение иррациональных традиционных действий. Опираясь на понятие рациональности Вебер различал два типа капиталистов: иррациональный (купеческий) и рациональный (продуктивный). Принципиальное различие между типами состоит в нравственном и этическом отношении к труду. Которое трансформируется в иной уровень его организации

Одним из модных трендов корректировки психологического климата в компании до кризиса были командные игры, с помощью которых из разрозненного персонала пытались создать команду. Существуют возможность «затачивать» и другие качества. В компании С… производственный процесс был построен так, что каждый сотрудник – высококлассный профессионал занимался только собственным проектом (требуемое качество – индивидуализм) и иногда участвовал в редких, но очень насыщенных мозговых штурмах (требуемое качесто – креативность и навык командной игры). Чтобы развить и поддержать в подчинанных нужные качества лидер регулярно водил персонал в лучшие кафе, рестораны, казино, где каждому открывал кредит на сумму, пропорциональную рабочим достижениям. Это подстегивало амбициозных ТОПов к соревнованию. Хитрыми были и развлечения. Матерым индивидуалистам предлагались игры, требующие совместных усилий, вроде пейнбола. Что развивало в сотрудниках чувство локтя.

В компании З. для улучшения психологичекого климата, а также в целях борьбы с постоянными атаками ханд–хантеров на персонал, имелась курительная комната с кальяном, стояли бесплатные автоматы с пивом и дугие «увеселения». Мало того, директор–собственник был со всеми подчиненными на «ты» и поддерживал приятельские отношения. Как следствие: переманить сотрудников из З. в другую фирму было крайне сложно. Редкие «предатели» уходили, но скоро возвращались, не желая трудиться в обычных (без кальяна, пива и дружбы) рабочих условиях даже за большую зарплату.

Люди есть люди. Тот, кто дает им необходимое, тот и получает их любовь и преданность

Из более дешевых способов поддержания нужного психологического климата можно назвать ритуалы и всевозможную атрибутику. Не избалованные вниманием руководства сотрудники остро реагируют на доверительные беседы с шефом «за жизнь» и различные вымпелы типа «лучший по профессии». Более искушенных тоже можно пронять без особых затрат, задушевно побеседовав на личные темы/судьбы бизнеса за рюмкой чая в ресторане.

В успешных компаниях корпоративная культура формируется в результате продуманных, целенаправленных действий, учитывающих интересы всех заинтересованных сторон

Особую важность управление психологическим климатом обретает в условиях форс–мажора.

Ведь что получается: установки шефа плюс реалии рынка и социума формирует в компании определенные приоритеты; эти приоритеты закладываются в основу корпоративной культуры; под них подбирается и воспитывается персонал, строится бизнес–процес. Затем происходит кардинальное изменение внешней среды и актуальными становятся другие ценности. Чуждые компании. При этом, чем радикальнее изменения, тем больший дефицит того или иного ресурса испытывает бизнес и тем серьезнее проблемы его подстерегают. К примеру, до кризиса в отделах продаж, занятых пассивным сбытом, задерживались сотрудники «процессного» склада: испольнительные, послушные, умеющие работать без ошибок. Но с конца 2008 года сбыт стал практически повсеместно перестраиваться на активные продажи. По сему поводу лидеры выдали распоряжение: «Все в поля» и стали ждать результатов. Однако, радости те не принесли. Пассивные процессники не превратились инициативных результатников. Вследствие чего, компании утратили рынки, многие разорись.