Текст книги "Академия для шефа (СИ)"
Автор книги: Елена Муравьева
Жанр:
О бизнесе популярно
сообщить о нарушении
Текущая страница: 13 (всего у книги 22 страниц)
Однако проходит месяц, квартал, год и появляется очередная директива: догнать и перегнать! Слава Богу, вместе с новой системой мотивации. Все просчитало правильно. Хорошие бонусы стимулируют вдохновение. Прогрессивный подход – рождает энтузиазм. Хочешь – не хочешь, пойдешь в бой. И совершается невозможное! ОП покоряет новую высоту. Однако нет предела совершенству и амбициям руководства. На горизонте возникает новая цифра. Достичь ее под прежними бонусными знаменами нереально. Замечательная система давно исчерпала свой потенциал и перестала воодушевлять персонал. Поэтому в ход идет тяжелая артиллерия. ОП объявляют высочайшую волю: не сделаете – всех уволят, департамент закроют, филиал признают нерентабельным.
Когда пугают – надо пугаться. Дрожа от страха, отдел продаж делает новый план и оставляет руководство компании без инструментов влияния. Ведь все что можно уже использовано в качестве кнута и пряника, с чем двигаться к новым высотам?
Увы, так бывает. Однажды менеджер по продажам перестает реагировать на обещания, посулы и угрозы руководства. Он вспоминает: «У меня есть семья, дети, машина, дача. Денег, что я получаю, хватит на красивую/скромную жизнь (или: «Все равно я больше не заработаю»). Он просчитывает соотношение затрачиваемой энергии для реализации проекта и благ, которые получает и находит его не разумным. «Я не хочу умереть на работе», – думает специалист, и никто не может переубедить его в обратном. В этот момент в компании начинается паника. Впереди – горы работы, а персонал уже «наелся» или «выдохся» и на все попытки родной компании пробудить в нем трудовой энтузиазм смотрит с интересом и только.
Вот тогда в компании и наступает эра менеджмента.
Результаты, которые достигает система (в данном случае – компания), зависят от качества системы. Поэтому за результат отвечает создатель системы
Обучение персонала. Знать продукт своей компании – первое условие нормальной работы сейла. Поэтому товарные семинары и тренинги в компании не должны заканчиваться никогда. Причем кроме технической стороны дела, стоит обратить внимания на слова и термины, связанные с продуктом. Многие сейлы «проваливают» презентацию из–за проблем со словарным запасом. Скудный словарный запас лишает продавца убедительности. Богатый – топит клиента в потоке слов. Перегруженный терминами и сложными оборотами мешает качественному консультированию.
Лирическое отступление
Каждый товар можно открывать для себя заново. Даже создатели продукта и лучшие специалисты в нем иногда обнаруживают новые возможностям его применения, открывая, таким образом, новые рыночные ниши. 30‑е годы в США ознаменовались началом Великой Американской депрессии. Любой аналитик сказал бы, что нет худшего времени для вывода нового продукта на рынок. На самом деле, оказалось, что нет лучшего. Во всяком случае, для изобретения технического лаборанта Ричарда Дрю, который нашел неожиданное применение для клейкой ленты Scotch ®. Ричард Дрю создал ленту в 1925 г. как заменитель разделительных бумажек для покраски автомобилей. Однако уже в 1930 году на рынке повились рулоны целлофановой ленты, с помощью которой заклеивали пакеты с молоком, чтобы оно дольше не закисало, чинили игрушки и книги, крепили электрические фонари к стволам ружей и т. д.
Также сейлы должны быть обучены «технике ближнего боя» – технологии продаж (таб. 54) и психологической устойчивости, без которой любые управленческие решения часто остаются не реализованными.
| Этапы прохождения сделки | Содержание | Источник знаний и навыков |
| Подготовка и планирование | Личная мотивация, настрой на результат, овладение информацией о товаре, умение представить преимущества товара для клиента, грамотное общение с клиентом, вербальная лексика | Личные ресурсы, маркетинговый тренинг, психологиексий тренинг, товарный тренинг |
| Личный контакт | Определение типа клиента и модуля работы с ним | Интуиция, психологичнктй тренинг |
| Анализ потребностей | Методы определения мотивов и потребностей клиента, вопросы, оценка «перспективности» клиента | Тренинг техногии продаж, техникам активного слушания |
| Презентация и аргументация | Определение цели презентации, техника убеждения и аргументации, работа с ценовой составляющей | Маркетинговый тренинг, психологический тренинг, тренинг переговоров |
| Работа с возражениями | Работа со «сложными», конфликтными и сомневающимися клиентами | Психологичекий тренинг, тренинг переговоров |
| Закрытие сделки | Умение заключить сделку, не упустить покупателя, сделать его постоянным клиентом | Тренинг техноголии продаж, психологический тренинг |
| Работа после продажи | По обстоятельствам | Тренинг технологи продаж |
Таб. 54
Обучение сейлов этапам прохождения сделки
В компании С. было принято решение повысить цены. Однако привести его в исполнение не удалось. Амбициозным планам помешали менеджеры по продажам.
Компания реализовала (таб. 55).
«А» – дешевый и ходовой товар.
«В» – товар средней ценовой категории с устоявшимся спросом;
«С» – дорогой товар ограниченного спроса.
| Продукт «А» | Продукт «В» | Продукт «С» | ∑ | |
| Себестоимоть (цифры взяты условно) | 50 | 90 | 150 | |
| Наценка % (цифры взяты условно) | 15 | 25 | 40 | |
| Цена (цифры взяты условно) | 58 | 113 | 210 | |
| Продажи (шт) (цифры взяты условно) | 2000 | 1300 | 400 | |
| Выручка | 116000 | 146900 | 84000 | 346900 |
| Доля в выручке | 33% | 42% | 24% | |
| Валовая прибыль | 15000 | 29250 | 24000 | 68250 |
| Мотивация за 1 шт (цифры взяты условно) | 1 | 1,5 | 3 | |
| Расходы на мотивацию | 2 000 | 1 950 | 1 200 | 5150 |
| Маржинальный доход | 13000 | 27300 | 22800 | |
| Доля в марже | 21% | 43% | 36% |
Таб. 55
Экономические показатели компании С.
*цифры условные
Так как
товар «А» в выручке составляет 33 %, а в объеме маржинальной прибыли – 21 %;
товар «В» – соответственно 42 % и 43 %;
а товар «С» – 24 % и 36 %,
то очевидно, что компании выгоднее удерживать средний ценовой сегмент, а не распылять усилия в низком или рисковать в высоком. Дополнительной преимуществом переориентации сбыта на среднестоимостное решение являлось и сокращение числа транзакций. Каждая продажа, независимо от суммы сделки, сопровождается рядом финансовых, складских, маркетинговых и т. д. операций. Поэтому уменьшение сделок становится реальным инструментом снижения непроизводственных издержек. (Снижение постоянных издержек на 1 % по правилу операционного рычага дает прирост чистой прибыли на несколько процентов).
Казалось бы все верно? Оставалось только сконцентрировать усилия менеджеров по продажам на нужном продукте, снизив мотивацию за товар «А» и повысив за товар «В» и «С», так чтобы сейлам было выгодно совершать больше дорогих сделок. Однако, вопреки плановым, исполнители реализовали собственные варианты.
Одна часть продавцов не стала заниматься товаром «В» и «С» (продавать дорогое–тяжело), а пошла по пути наименьшего сопротивления и по прежнему уделяла максимум внимания товару «А» (дешевое продавать проще). Следствием стало увеличение складских запаов, затрат на логистику и т. д.
Вторая часть продавцов посчитала новую мотивацию не выгодной для себя и покинула компанию. Так бывает довольно часто: изменение мотивации приводит к оттоку кадров, поэтому принимая подобного рода решения компании рискуют парализовать сбыт.
Третья часть сотрудников ОП вняла требованию руководства и дала определенный рост числа продаж по товару «В» и «С», но без должного навыка работы с высоким ценовым сегментом, с большими скидками и отсрочками платежа.
В итоге, совершенно верно разработанная финансистами экономическая модель оказалась не жизнеспособной, так как учитывала в большей степени интересы компании и чистую логику, а не истинные возможности исполнителей. Которые, будь руководство более предусмотрительным и обучив предварительно персонал, определили бы иную судьбу проекта.
Основная сложность обучения продавцов состоит в том, что компании в основном нуждаются в универсальных, а не узких специалистах, как в других профессиях. Если в большинстве подразделений применяется принцип разделения труда, что позволяет сотруднику задействовать лишь часть профессиональных знаний и умений, необходимых для выполнения конкретных операций, то продавец реализуя весь бизнес–процесс от начала до конца должен знать и уметь все, имеющее отношение к профессии, чтобы быть в работе независимым.
Знать все сложно. Еще сложнее все контролировать, особенно в «боевых» непредсказуемых условиях переговоров с клиентом. В армии, чтобы солдат в сложной ситуации не терялся, его приучают действовать автоматически. Тренинг в продажах также направлен на выработку автоматических реакций. Простые технологические операции сейл должен выполнять без затрат умственной и эмоциональной энергии. Это позволит ослабить контроль там, где это возможно, и перенаправит высвободившуюся энергию на решение более сложных задач. Каких? На сегодняшний день, как показывают исследования, типичными ошибками продавцов являются:
● пренебрежение к потребностям клиента – 50 %;
● пренебрежение к клиенту – 16, 5 %;
● не достаточное знание товара – 16,5 %;
● стремление поскорее завершить сделку – 8, 5 %;
● завышенная самооценка – 8,5 %.
Обученный продавец знает товар, целевую аудиторию, технологию продаж и имеет «правильные» внутренние установки
Поэтому, невзирая на риск возможного увольнения уже обученного продавца, команду ОП надо учить. Тем паче всегда можно найти способ сделать это без особых затрат. Дорогостоящие внешние семинары и тренинги легко заменяются внутренними, самодеятельными, организованными силами самой компании, системой наставничества, опекой над новенькими.
Кроме того следует учесть и такой момент: обучение придает работе продавца большее содержание, что повышает «градус» его внутренней мотивации и в некоторой степени экономит деньги компании.
Лирическое отступление
К основным видам обучения относятся:
обучение на рабочем месте
(включает – инструктаж, ротацию, ученичество, наставничество);
обучение вне организации;
внутрифирменное обучение;
стажировки.
Однако, инвестировать в обучение персонала ОП следует с оглядкой на персональные качества сотрудников (таб. 56). Аналогичная история и с лидерскими качествами (таб. 57).
| Типы мотивации | Карьерная ориентация | Отношение к обучению | |
| На результат дела | На власть | ||
| Инструментальная | Средняя | Средняя | Безразличие или пассивно негативное* |
| Профессиональная | Большая | Отсутствуют | Активное, позитивное |
| Патриотическая | Малая | Малая | Позитивное |
| Хозяйская | Средняя или большая | Малая | Безразлично негативное |
| Люмпенская | Отсутствуют | Средняя или большая | Активно негативное |
Таб. 56
Обучение и развитие работников с различными типами мотивации
| Типы мотивации | Лидерские характеристики | Отношения с другими работниками |
| Инструментальная | Низкие, средние | Нейтральные, напряженные* |
| Профессиональная | Средние | Доброжелательные или нейтральные, реже – напряженные** |
| Патриотическая | Высокие, средние | Хорошие |
| Хозяйская | Высокие | Нейтральные |
| Люмпенская | Отсутвуют | Хорошие |
Таб. 57
Лидерские данные работников с различными типами мотивации
Планирование продаж в современном понимании – это не директивно установленная цифра и приказ: «Принять к исполнению!», не пламенные лозунги: «Давай, давай!», а
● постановка целей/задач;
● выявление источников/ ресурсов для их исполнения;
● определение критериев успеха;
● составление программы действий (таб.58).
| Этапы планирования | Требования |
| Постановка целей/задач | Цель должна формулироваться по SMARTу, то есть быть конкретной; измеримой; достижимой; реалистичной/прагматичной; определенной по времени. |
| Задача должна включать (по мериалам http://www.bernerandstafford.ru): разработку | |
| ● стратегии продаж: решение о сегментах целевой аудитории и приоритетных/перспективных территориях и каналах сбыта; | |
| ● тактики продаж: количественные показатели по приоритетным/перспективным действующим клиентам в утвержденных каналах сбыта и по привлекаемым новым клиентам; | |
| ● сбытовой политики для различных каналов сбыта (маршрут движения товара от продавца к покупателю: пассивные, активные, смешанные продажи); | |
| ● сбытовых процедур: последовательность деятельности персонала для реализации сбытовой политики (в том числе технология продаж: установление контакта, выявление потребностей, презентация товара, работа с возражениями, завершение сделки); | |
| ● правил взаимоотношений с клиентами; | |
| ● нормативы проведения мероприятий и осуществлению контактов с клиентами; | |
| ● нормативов, характеризующих интенсивность деятельности сотрудника отдела продаж; | |
| ● определение бюджета, который потребуется для выполнения плана продаж | |
| Выявление источников/ ресурсов для их исполнения | Бизнес использует следующие ресурсы: |
| ● человеческие; | |
| ● финансовые; | |
| ● управленческие; | |
| ● материальные; | |
| ● информационные; | |
| ● временные | |
| Определение критериев успеха | *В качестве критериев следует выбирать общие для предприятий отрасли факторы, способствующие улучшению конкурентной позиции компании, так называемые ключевые факторы успеха (КФУ) |
| Составление программы действий | Программа должна быть: |
| ● функционально–скоординированной (отдельные мероприятия должны быть согласованы); | |
| ● сбалансированной по кратко – и дальнесрочным целям; | |
| ● жизнеспособной (адекватной моменту, учитывающей возможное сопротивление при внедрении); | |
| ● защищенной от конфликта с имеющимся бизнес–процессами (решены вопросы разделение ответственности, мотивации); | |
| ● совместимой с профессиональным уровнем персонала и др. ресурсами компании; | |
| ● принятой персоналом; | |
| ● мотивирующей |
Таб. 58
Характеристики этапа планирования
*Основные типы ключевых факторов успеха:
КФУ, зависящие от технологии
● качество проводимых научных исследований;
● возможность инноваций в производственном процессе;
● возможность разработки новых товаров;
● степень овладения существующими технологиями;
КФУ, относящиеся к производству
● низкая себестоимость продукции;
● качество продукции;
● высокая степень использования производственных мощностей;
● выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на логистике;
● доступ к квалифицированной рабочей силе;
● высокая производительность труда;
● возможности производственных мощностей, позволяющие изготовливать разные модели продукции;
КФУ, относящиеся к реализации продукции
● широкая сеть дистрибьюторов/дилеров;
● широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли;
● наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании;
● низкие расходы по реализации;
● скорая доставка;
КФУ, относящиеся к маркетингу
● высокая квалификация сотрудников отдела сбыта;
● доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции;
● исполнение договорных обязательств;
● широкий и разнообразный ассортимент;
● искусство продаж;
● привлекательный дизайн/упаковка;
● гарантии для покупателей;
КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам
● особый талант;
● ноу–хау в области контроля над качеством;
● компетентность;
● степень овладения (знание) определенной технологией;
● способность (умение) создавать эффективную рекламу;
● способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в
● промышленное производство.
КФУ, связанные с организационными возможностями
● уровень информационных систем;
● способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию;
● больший опыт и ноу–хау в области менеджмента.
Прочие КФУ:
● благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей;
● общие низкие затраты (не только производственные);
● выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли);
● приятные в общении, доброжелательные служащие
● выход на финансовые рынки;
● наличие патентов.
Со времен доисторического человека ни одна битва еще никогда не проходила так, как была запланирована. Д. Грэм
Цели проекта не могут быть определены без понимания того, как они могут быть достигнуты
В ходе работы над планом, он обычно разбивается на процессы. Среди которых выделяют основные и вспомогательные (таб. 59).
Но это втеории. На практике среднемесячный объем продаж за 3, 6 или 9 месяцев и увеличивают на % инфляции плюс % заданной надбавки, если есть надежда реализовать продукцию.
| Процессы планирования | Содержание |
| Основные процессы планирования | |
| Поставить цель, перевести ее в задачу, выделить этапы ее реализации | |
| Планирование целей | |
| Декомпозиция целей | Разбить этапы на составляющие |
| Определение состава операций | Составить перечень операций, из которых состоят этапы |
| Определение взаимосвязи между операциями | Выявить связь между операциями: оценить продолжительность каждой и необходимые трудозатраты и объемы работ |
| Учет ресурсов | Определить затраты ресурсов и их характеристики |
| Назначение ресурсов | Определить затраты ресурсов, необходимых для выполнения каждой операции |
| Оценка стоимости | Определить стоимость каждой операции |
| Составление расписания | Выбрать последовательность выполнения операций, учесть продолжительность, распределения во времени потребность в ресурсах и затратах |
| Разработка плана исполнения | Из подпроцессов составить полный документ и выбрать критерии успеха и разработать критерии оценки исполнения проекта |
| Вспомогательные процессыпланирования | |
| Планирование качества | Определить стандарты качества и способы его достижения |
| Планирование организации | Распределить обязанности, ответственность и разработать стандарт отчетности |
| Назначение персонала | Назначить исполнителей для выполнения работ |
| Планирование взаимодействия | Определить способы информационного и прочего взаимодействия, необходимых для обеспечения работы проекта |
| Идентификация риска | Определить «тонкие места», представляющие угрозу проекту |
| Оценка риска | Оценить вероятность наступления угрозы, характеристика угроз и степень влияния их на проект |
| Разработка котр–мер | Определить стандарт действий для предупреждения и минимизации рисков |
| Планирование поставок | Определить спецификацию и график поставок |
| Подготовка условий | Выработать требования к поставкам и определить потенциальных поставщиков |
Таб. 59
Основные и вспомогательные процесса планирования
Универсальная модель успеха построения эффективного сбыты:
● планировать свои действия
● планомерно действовать
Лирическое отступление
«Я – новый сотрудник, назначен нач. отдела продаж корпусной мебели. С меня требуют составить план продаж. Как это правильно сделать, если
компания имеет производство, которое я в глаза не видел (оно есть–это все что я знаю); я не знаю как они (хозяева‑3 человека) сработали в 2009 году;
серийной продукции нет (есть случайные покупатели: детские муниципальные учреждения и частные лица).
В отделе 4 менеджера по продажам(без опыта работы) с окладом приблизительно 200 у. е.+%, у меня примерно столько же.
Как быть, мне 57 лет …
Есть одна телефонная линия и 3 компьютера (которые заняты хозяином, девушкой и 2‑м хозяином–правда бывают компьютеры и свободными) с модемом от «Билайн».
Это разве условия для работы?
Или может я не правильно рассуждаю? С уважением, Лев
(из блогоов)
Хорошо спланировано – наполовину сделано
При планировании «строго на глаз» соответствующими получаются и результаты. Поэтому недовольство собственников по поводу невыполнения планов продаж даже удивляет.
Чтобы разработать минимально (максимум заслуживает отдельной книги) конструктивный план продаж надо придерживаться следующих рекомендаций.
● Обозначить цель: сколько ОП должен заработать.
● Выявить этапы проекта: сколько можно заработать на новых клиентах и сколько на уже имеющихся.
Оценив текущие данные, надо высчитать, какую долю от общего объема получает компания от «старых клиентов (в деньгах и штуках заказов). Например, из месячного плана в $100 тыс. существующие клиенты «закрывают» в среднем $40 тыс., совершая по пять покупок в месяц. Следовательно оставшиеся $60 тыс. должна обеспечить работа с новыми контрагентами.
● Выработать формат работы с новыми и постоянными клиентами.
● Составить план продаж в штуках и деньгах.
Для этого следует проанализировать отчеты о продажах по существующим клиентам. Их данные говорят: 30 постоянных клиентов в среднем совершают пять покупок в месяц. Следовательно, и в текущем периоде компания может надеяться на аналогичные результаты.
● Спланировать действия по новым клиентам, определив средний размер первой покупки (если нужно дифференцируя по разным видам продукта). Данные эти имеются бухгалтерии либо у сейлов.
● Провести «ревизию» необходимых для реализации плана ресурсов и сформировать бюджет затрат на продажи (презентации, командировки, премии, затраты на телефон, канцелярию, раздаточные материалы и т. д.);
● План продаж в штуках и деньгах перевести в план контактов с клиентами, новыми и ранее привлеченными.
Новые клиенты. Если средний размер первой покупки составляет $5 тыс.(принят условно), то план компании обеспечат ($60 тыс.:$5 тыс.) 12 новых клиентов, которых необходимо привлечь менеджерам.
Чтобы определить, сколько контактов необходимо для привлечения одного реального клиента, надо иметь категоризированную по степени лояльности клиентскую базу и данные о количестве контактов для перевода клиента из категории менее лояльной в более лояльную. Допустим, что покупку делает один из трех «теплых» клиентов, для чего с ним приходится общаться четыре раза. К размышлениям о совершении покупки приходят 2/3 знакомых с компанией контрагаентов, если с ними контактируют три раза. Из категории «холодных» в осведомленные переходит половина клиентов, если с ними контактируют два раза. Таким образом, чтобы получить дюжину покупателей нужно четыре раза потолковать с 36 «теплыми» клиентами (12 покупателей – это 1/3 от 36). Итого: совершить 144 контакта.
Одновременно с этим, чтобы пополнить ряды «теплых» на 36 клиентов на следующий месяц нужно повысить лояльность 54 (36=2/3х 54) «осведомленных» клиентов, пообшавшись с ними 54х 3=162 раза. А также, восполняя ряды «осведоленных», дважды сообщить о компании (54х 2=108) 108 потенциальным потребителям. совершив 216 контактов.
В сумме, чтобы выполнить план по новым покупателям ОП должен сделать (144 + 162 + 216) 522 контакта. Имея в наличии трех менеджеров и месяц сроку (24 дня), план для каждого – 7–8 контактов в день.
Старые клиенты. Из 30 постоянных клиентов в среднем 5 совершают покупки в текущем месяце. То есть коэффициент перехода составляет 20 %. Однако, поддерживая отношения, с постоянными клиентами следует общаться каждый месяц, выискивая для этого благовидные предлоги. Плюс три контакта с каждым из пяти клиентов, намеревающихся совершить покупку. Итого, необходимо (30+3х 5) 45 контактов для работы со «старыми» клиентами.
В сумме трудозатраты отдела продаж за месяц оставят 567 контактов (522 по новым + 45 по постоянным клиентам) или 189 контактов на каждого менеджера, или 8–9 контактов в день. Даже если к эти цифры увеличить на «звонил–не дозвонился», в итоге получится вполне реальные для выполнения задачи. Ведь согласно наблюдениям, продавец может провести в день 2–3 встречи или осуществлять до пятнадцати результативных телефонных звонков. (по материалам www.mybiz.ru)
Когда план продаж из директив переводится в реальные простые четкие и ясные инструкции для исполнителей, проект обретает реальное будущее, а процесс продаж – управляемость. Более того, хорошо разработанный план продаж формирует такие важные для успеха продаж факторы, как вера менеджеров в компанию и самого себя. Людям проще доверять прагматикам, ставящим перед ними конкретные задачи и дающим инструменты для их достижения, чем крикунам, умеющим лишь командовать: «Давай, давай!». Кроме того в таких условиях повышается и внутренняя самооценка исполнителей. Аморфная и страшная цель: «найти клиентов», к которой они не знают как и подступиться, заменена списком компаний, имеющих пусть слабое, но желание стать клиентами; есть ценные указания что кому как говорить, остается только сделать нужное число звонков и не сильно нарушать установленные правила. А с этим справится практически любой особо не комплексуя по поводу своей профессиональной компетентности.
Уверенность специалиста базируется на оценке:
● профессиональной компетентности;
● оценке имеющихся внешних ресурсов (материальных, финансовых, информационных, временных);
● оценке степени личного контроля над ситуацией;
● наличию внешних неконтролируемых помех;
● организационной культуры в компании и отделе.
В содержание организационной культуры входят:
● представление о должностных обязанностях сотрудника;
● образцы поведения;
● должностные роли;
● типичные способы решения задач;
● требования к уровню технологии;
● стандарт качества продукции;
● техника руководства
Если деятельность менеджера по продажам системно планируется, то персональная ответственность продавца, непомерная в отсутствии планирования, уменьшается и сейл, перестав быть героем по неволе, превратившись в рядового функционера, обретает почву под ногами. В свою очередь, функциональные факторы: дисциплина и исполнительность сотрудников, позволяет компании минимизировать риски и увеличивать ступерь управляемости работы отдела продаж (таб. 60).
| Характеристиками трудового ресурса ОП | Содержание | Издержки ситуации | Плановые мероприятия по минимизации издержек | |||
| Количество персонала и его качество | Насколько укомплектован отдел (%) и каков уровень его сотрудников | При дефиците кадров сейлу приходится работать за двоих. При избытке работать в плохих условиях. | Своевременный и эффективный подбор персонала, система наставничества и развития лояльности | |||
| При низком проф. уровне сильные сейлы вынуждены помогать слабым и новеньким, теряя при этом время/заработок | ||||||
| Специальная подготовка | Совокупность знаний и умений, приобретенных в процессе специальной подготовки | При дефиците знаний сейл плохо подготовлен к работе и не эффективен. | Система обучения | |||
| При избытке – теряет желание работать в «полях» | ||||||
| Квалификация/компетентность | ||||||
| Функциональная | Профессиональные знания и способность их реализовать | При дефиците компетентности срываются сделки, сделок мало и объем их невелик, низкая инициативность. | Система обучения, уменьшение зоны ответственности. | |||
| При избытке – компания рискует быть втянутой в сомнительные проекты | Котроль и анализ поступающей информациии. | |||||
| Интеллектуальная | Аналитическое мышление | При дефиците аналитичеких способносей совершаются невыгодные компании сделки, теряется время. | Действия в рамках регламента: стратегии, тактики, политики продаж. | |||
| При избытке продавцы превращаются в маркетологов | Поддержка/игнорирование сделанных выводов | |||||
| Ситуативная | Умение действовать по обстоятельствам | При дефиците такого умения возникает в необходимость в постоянной опеке. | Уменьшать зону ответственности. | |||
| При избытке – из–за постоянных «сюрпризов» – необходимость в контроле | Усиливать отчетность и контроль. | |||||
| Социальная | Коммуникабельность | При дефиците коммуникабельности возникают сложности в установлении и поддержке контакта с покупателями. | Система обучения: психологические семинары. | Умение добиваться поставленных целей | При дефиците – много «провисших» сделок и нерешенных вопросов. | Планирование и контроль повседневной работы. |
| При избытке – нарушения тайм–менеджмента | Четкий контроль за тайм–менеджментом. | При избытке – экспансия и конфликты с другими продавцами | Распреление базы и др. меры по нормированию труда |
Таб. 61
Трудовые ресурсы ОП
Когда исполнители не умеют/не хотят думать и рисковать, рассчитывать на их умственные способности и инициативу – управленческая ошибка
Лирическое отступление
Планирование, основанное на реальных факторах и показателях, превращается в аудит существующей системы продаж и показывает ее «тонкие места». Которые согласно теории ограничений Элияху Голдратту определяют производительность всей системы.
Общая теория ограничений, согласно Элияху Голдратту базируется на постулате: все участки производственной цепочки имеют разную производительность. Из чего следует: результативность всей системы определяется производительностью узкого места. Таковым может быть любое подразделение, человек, оборудование, перед которым буксует производственный процесс.
Чтобы система работала без ограничесний нужно, увеличив пропускную способность узкого места, подчинить общий ритм работы мощности узкого места, подстроить под него всю систему и постепенно вывести систему на новый уровень производительности. В случае с продажами компании стоит производить/завозить столько товара, сколько может реализовать сбыт, а не столько сколько позволяют производственные мощности или размеры склада. Когда ОП увеличит свои показатели можно будет нарастить объем производства/закупок. Оптимизация «узкого места» позволяет концентрировать усилия, причем в области не только материальных ресурсов, но и управленческих.
Что касается третьего фактора успеха продаж – веры менеджера в товар, то и она является функцией качественного планирования работы отдела продаж. Как бы продавец лично не относится к продукту диминирующее мнение о нем формирует рынок. «Товар плох, а они все равно берут», – удивляется сейл и начинает менять представление о продукте. Иногда, на прямо противоположное. Но правильную реакцию на товар дает продавцу только «своя» целевая аудитория. На которую может вывести только правильное позиционирование товара, ответсвенный выбор каналов сбыта, тактики продаж, стиля маркетинговой поддержки и т. д. И наоборот, ошибки в расчетах и прогнозах в формате работе отдела продаж сталкивают сейла с противниками товара, что усиливает/создает негативный образ товара и лишает сейла веры в него.
Лирическое отступление
Компания М, специализировалась на выпуске продуктов по невысокой цене для населения с низкими доходами. Дела шли хорошо, пока руководство не решило вывести на рынок товар более высокого качества по более высокой цене. Пару месяцев продажи шли успешно, затем наступил спад. Менеджеры объявили: товар не нравится потребителю, он плох. Однако на поверку ситуация оказалась совсем иной. Оказалось, что товарная экспансия ни получила ни какой маркетинговой поддержки. Предоставленные самим себе менеджеры воспользовалась старыми наработанными каналами сбыта, которые были настроены на продажу недорогой продукции. Дорогой товар лишь частично задел потребности целевой аудитории, за счет чего и получил продвижение.
Исправить ситуацию могло только радикальное изменение стратегии. Что и было сделано. После того как компания зашла в нужный сегменте и сконцентрировала усилия на его развитии, был получен стабильный результат.
Готовность к оказанию доверия имеет две составляющие. Эмоциональная возникает из чувства симпатии, привязанности и разрушается из–за неоправдавшихся ожиданий, гнева, обиды. Рациональный компонент отражает уровень контроля над ситуацией (к примеру, стрессовая она или безопасная, оправдывает амбиции или унижает), а также мотивацию визави (выгодно ли быть честным или активным)
Лирическое отступление
