Текст книги "Академия для шефа (СИ)"

Автор книги: Елена Муравьева

сообщить о нарушении

Текущая страница: 17 (всего у книги 22 страниц)

Идеология – это логическая и психологическая основа системы управления персоналом. Она формирует систему взглядов и поведенческие модули, программируют стандарты, которыми люди оценивают действительность и друг к другу

Для тех, кто не приемлет пафос: небольшое объяснение. Превращаться в Вожака, Вождя и Героя – мера вынужденная, оправданные исключительно производственной необходимостью. Лидер может и не становится кумиром и строить отношения с коллективом в прагматичной плоскости. Но тогда за ненормированный рабочий день, за выполнение сложных заданий и решение глобальных проблем придется платить. Причем изрядные суммы. Ведь немереный трудовой энтузиазм, преданность, самоотдача, настойчивость в достижении цели, готовность идти до конца, желание «гореть на работе», «пахать от забора до обеда» и терпеть сумбур и суету стоит дорогого.

Потому «каждый выбирает для себя женщину, религию, дорогу» и способ мотивации персонала.

Следующее объяснение для тех, кто не любит «прогибаться под изменчивый мир». У каждого этапа свои стандарты и инструменты управления. Задача первого этапа – объединить людей вокруг идеи, связать их общей целью, превратить в единомышленников, направить разрозненные усилия в одну сторону – решалась в рамках организационной структуры «семейного типа», в которой лидер играл роль Патриарха, строгого, но справедливого.

Лидеры, ставшие кумирами для своих подчиненных, используя их восхищение, могут экономить ФЗП

На втором этапе, чтобы продавить рынок, компании нужен таран. Нужен полк кавалерии во главе с Чапаевым, готовый ввязаться в любой бой и биться до последней капли крови. Но в атаке нет места сомнениям. Ради победы бойцы–сотрудники должны слиться «в едином порыве» и делать/думать то, что указывает им № 1. Для этого подчиненные должны безоговорочно верить, что их командир – ЛУЧШИЙ. Лучший продавец, лучший переговорщик, лучший кто угодно, но всегда и во всем только «впереди планеты всей». Условно говоря,!

Лирическое отступление

Из интервью менеджера по продажам К.: «Если начальник отдела сказал, что у клиента есть деньги, то пусть клинт сколько угодно убеждает меня что денег нет. Все равно я продам товар».

Неформальная мотивация позволяет решать вопросы управления персоналом более дешевыми средствами.

Быть Вождем&Героем – занятие не простых. Кумир не имеет права быть самим собой и естественным образом реагировать на события: горевать, колебаться, бояться. Его рефлексия в штурмовых буднях второго этапа воспринимается коллективом, как слабость и приводит к сомнениям в непогрешимости первого лица и возможности грядущей победы. Последствия чего страшны и необратимы. В массах начинается разброд и шатание, паника, пораженческие настроения, то есть полная демотивация. Что во время непрерывной атаки, которую ведет компания, равносильно самоубийств.

Это отнюдь не гипербола. В общем виде мотивация персонала имеет четыре составляющих:

● материальное стимулирование (зарплаты, премии, бонусы);

● нематериальная мотивация, требующая инвестиций (путевки, питание, страховка и т. д.);

● нематериальная мотивация, не требующая инвестиций (программы признания и поддержки: корпоративная культура, «эмоциональные поглаживания»: вымпелы, грамоты и пр.)

● нематериальная мотивация, не требующая инвестиций – мотивация со стороны лидера.

При этом из–за различий в природе вместе четыре фактора работают крайне редко. В основном на каждом этапе решающее воздействие оказывает только один из видов (таб. 78).

Составляющие мотивации	Время максимальной активности	Девиз момента/Проявление мотивации
Материальное стимулирование	3 этап развития компании	«Ничего личного, только бизнес»/Персонал чувствителен к размеру оклада, премии, бонуса и слабо реагирует инструменты идеологической направленности
Нематериальное стимулирование (требующее инвестиций)	4 этап развития компании	«Нас и здесь хорошщо кормят»/Персонал чувствителен к условим работы, качеству и размеру социального пакета и т. д.
Программы признания	1 этап развития компании	«Вместе весело шагать»/Персонал чувствителен к комфортной «семейной» обстановке, проявлению взаимовыручки, доверительным отношениям с шефом и т. д.
(нематериальное стимулирование не требующее инвестиций)
Мотивация со стороны шефа (нематериальное стимулирование не требующее инвестиций)	2 этап развития компании	«Быстрее, выше, дальше»/
		Персонал, ориентирован на достижение результата и чувствителен к факторам, способствующим его достижению. Мотивация со стороны лидера становится для сейлов дополнительным источником энергии для зарабатывания денег, если носит развивающий характер. Или тормозом, если носит негативный характер

Таб. 78

Актуальность мотивациионых программ по мере эволюции компании

На втором этапе двигательной силой развития компании, ее главным мотивационным инструментом является лидер. Если он «горит» на работе, выкладывается по полной, служит примером для подражания, все знает, все умеет, всему учит, во всем помогает, некоснительно верит впобеду и выдает время от времени «волшебные пендели», то мотивация персонала будет высокой. Если же шеф усомнился в победе или самоустранился даже лихие «прорывники» сникнут и опустят руки. «Если шеф невесел, значит, дела наши совсем плохи…» – скорбный шепот, гуляющий по офису – ничто иное, как предвестник скорой безвременной кончины бизнеса.

Посему ни жалоб «ой, все пропало», ни риторических вопросов «что делать?», ни уныния в программе лидера быть не должно по определению. Коллектив ожидает от № 1 директив и звонких лозунгов «Вперед! Все классно! У нас все получится!» и другого не приемлет.

На втором этапе следует неустанно подпитывать веру сотрудников в успех. Это внутрикорпоративный PR – мощный инструмент поднятия духа и прекрасный стимулятор продаж. «Мы наиболее быстро развивающаяся компания на рынке», «я тебе, как другу, скажу, но ты никому…мы сейчас ведем переговоры… речь идет о баснословных суммах…» – намеки, обощения, преувеличения отлично поддерживают тонус и способствуют росту результативности труда

Лирическое отступление

Что характерно, обосновывать пламенные призывы совсем не обязательно. Идеология апеллирует к эмоциям, то есть правому полушарию мозга, управляющему 95 % поведения человека. Аргументы же обращены к логическому левому полушарию, которое может контролировать лишь 5 %. Поэтому наэлектризованная идеей масса в состоянии ажитации, не нуждается в обоснованных целях. Достаточно факта: «У нас все получится», без всяких «…потому что» и «…так как».

Не нужны в эпоху энтузиазма и пространные речи. Народ все равно усвоит необходимый и достаточный минимум: позитивный настрой призыва, сакраментальное «у нас» и восклицательный знак в конце предложения.

Характристика деятельности компании на втором этапе:

● деятельность только в рамках первоначальной бизнес–идеи;

● децентрализация управления;

● делегирование полномочий;

● разработка и формализация бизнес–процесса

Эмоциональные инъекции, которыми лидер накачивает свой персонал (особенно контактирующий с внешней средой) увеличивают энтузиазм сотрудников, что помогают сдерживать/преодолевать страхи – главные помехи на пути к успешным продажам. В свою очередь, «заряженные» энегией лидера, менеджеры, встречаясь с новыми клиентами, «заражают» их своими энергией и энтузиазмом и, таким образом «вербуют» лояльных компании клиентов. В результате, покупатели начинает легко и практически добровольно «сдаваться».

Обсуждение этих «капитуляций»: «я ему сказал…он мне сказал…вы представляете…» превращается в настоящие «мастер–классы», которыми большей частью и ограничивается профессиональная подготовка персонала. Однако при наличии денег на втором этапе у лидера возникает мысль и о системном обучении.

Лирическое отступление

Успешность зависит от трех факторов:

● прирожденных способностей;

● приобретенных способностей;

● энтузиазма.

Энергичность и умение зажечь своей идеей отличает всех успешных людей

Лирическое отступление

А. Шварценеггер – первый на протяжении 7 лет был победителем самого престижного конкурса бодибилдеров «Мистер Олимпия»! Позже известный спортсмен стал известным на весь мир киноактером. В одном из интервью Шварценеггера спросили: «Может Вам стоит попробовать себя в политике, раз у Вас такие результаты в спорте и киноиндустрии?». На что Арнольд ответил: «Нет уж, извините. С моим–то энтузиазмом! Если я полезу в политику, то стану, по меньшей мере, губернатором или президентом. Хотя, возможно, в будущем так оно и будет…»

Однако, хотя ученье – свет, оно не на пользу второму этапу. Энтузиасты не любят учиться. У них собственный, редко совпадающий с каноническим, взгляд на все происходящее. К тому же, они нигилисты и мнение самого просвещенного гуру подвергают сомнению. Бухгалтер во время второго этапа изобретает проводки. Логистик – логистические схемы, менеджер по продажам – способы влияния на клиента. Ноу–хау возникают в головах своих создателей легко, играючи, без напряжения, поэтому, как показала практика, перегружать системным образованием «прорывников» практически бесполезно. Если есть смысл обучать персонал, то только простым и наглядным рецептам, необходимым ура–специалистам для решения актуальных для них узких практических задач.

Не стоит на втором этапе и перегружать персонал бумажной волокитой. Любая формализация бизнес–процессов в это время – пустая трата времени и сил. Это доказано на практике. Энергия развития на втором этапе такова, что не укладывается в рамки норм и отчетов, не стоит и пытаться… «Мы с самого начала пытались контролировать процесс продаж, но до определенного момента все попытки были напрасны. Руководству не хватало рук, а народу – желания вести учет. Ирина Л., коммерческий директоркомпании В. (из интервью).

Лирическое отступление

Слово «энтузиазм» происходит от греческого entheos, что означает «вдохновленный». Буквальное значение слова – «владеемый Богом» или en theos, т. е. «в Боге».

Для молодого, развивающегося бизнеса неведомо слово «порядок». Его законы – это поиск сиюминутной выгоды, ситуативная этика и максимальная гибкость

Всему свое время. Когда компания завоюет свое место на рынке, в преддверии новых денег лидеру станет ясно: старые векторы развития уже не эффективны. Работа на результат в отсутстувии порядка приводит к огромным потерям.

Эволюция начнется с формалицации движения информационных потоков. Пока информация передается устно по принципу: сказал–сделал. Или … сказал–забыл. Или сказал и перепутал. Вариантов может быть много. Главное, переходя от подразделения к подразделению, или от человека к человеку, информация сокращает свой объем, искажается и приводит к коммуникационному хаосу. То есть состоянию, когда какая–то операционная ошибка может повторяться десятки раз, нужные бумаги постоянно исчезают, не нужные – дублируются и т. д. и т. п.

К концу второго этап ситуация обострится настолько, что в отсутствии системы, в увеличивающемся потоке заданий, информация просто перестанет проходить по структурным артериям организации. Естественно из–за этого будут теряться заказы, деньги, пострадает имидж фирмы. Лишь дойдя до крайности, коммуникационный хаос родит систему документооборота. Медленно, натужно, локально, но подразделения в финале второго этапа начнут общаться между собой на уровне докладных и служебных записок.

Далее возникнут служебные инструкции, распределение ответсвенности между персоналиями и подразделниями, что станет локомотивом очередной перестройки и выхода компании на третий этап.

Глава 3. Прайм тайм или равновесие благодати

Все когда–нибудь заканчивается. Приходит к концу и второй этап развития компании. Однажды эпоха бурных тревог и суеты сменяется долгожданной стабильностью. Не нужно больше покорять рынок и ежеминутно доказывать свою состоятельность. Положение завоевано и дополнительных подтверждений не требует. Для компании настало время «быть», то есть работать без надрыва и штурмовщины, шлифовать бизнес–процессы, выполнять обязательства, развиваться (таб. 79 и 80). Это совсем не легко, так как равновесие не может существовать само по себе. Его надо поддерживать, а это требует не только сил, но и мастерства.

Составляющие бизнес–процесса	3 этап
Маркетинг	Ориентация на прибыль. Компания может частично предвидеть действия рынка и частично их контролировать
Экономика и финансы	В момент перехода от стадии быстрого роста к юности компания, как правило, обладает достаточным материальным потенциалом; существует потребность в расходах на внедрение систем управления
Менеджмент	Переход от автократического стиля управления к демократическому. Компания не обладает организационным потенциалом, что не позволяет реализовать заложенный экономический потенциал, деятельность порождает конфликты и противоречия. Требуется передача управления бизнесом от собственника к профессиональному менеджеру
Вероятные причины краха	На этом этапе жизненного цикла краха как такового не предвидится, но предприятие может откатиться назад к второму этапу или быть покинуто лидером по причине психологического отчуждения. По–старому с компанией обращаться нельзя, а по–новому скучно и не интересно, так как прежний «драйв» сменился на системную работу.
	Для дальнейшего развития требуется освоение делегирования полномочий, изменение системы управления, приводящей к смене корпоративной культуре, смещению целей
Пробемы	Возможна смена собственника компании;
	продажа бизнеса, что может привести к потере или изменению основных бизнес–идей;
	ротация сотрудников, что может привести к утечке корпоративных секретов;
	скрытое сопротивление нововведениям.
	Чрезмерная бюрократизация может привести к преждевременному старению компании.

Таб. 79

Составляющие бизнес–процесса на третьем этапе (по материалам www.progressive-management.com.ua)

Составляющие стратеги	Содержание
Цель	Создание эффективной системы продаж
Тактика продаж	Устанавливаются стандарты продаж, категоризируется клиентская база, товарная линейка «затачивается» под интересы компании. Фокус в отношениях с клиентом переводится с продавца на компнаию, таким образом, нивелируется влияние человеческого фактора
Особенности	Имея систему продаж компания получает возможность «клонировать» торговый персонал и управлять заказами
Проблемы	Бюрократизация бизнес–процесса

Таб. 80

Стратегия продаж на третьем этапе

На третьем этапе лидеру важно развить стратегическое видение, то есть научиться предвидеть потребности компании, варианты развитияя ситуаций и своевременно внедрять изменения до возникновения кризиса

Начинается третий этап с очередного «сквозняка», периода бурных перемен.

Менеджмент (а не стихийное реагирование), которым, наконец, начинает руководствоваться компания не по нраву «прорывникам». Поэтому в это время практически полностью обновляется персонал.

«Прорывники» – звезды второго этапа, когда компания приходит к стабильности не вписываются в стандарты новой жизни. Они не умеют подчиняться, не приемлют дисциплину, не принимают бюрократию. Бывшие герои не желают быть рядовыми исполнителями, не хотят быть пешками в чужой игре, винтиками в системе. Им скучно в мирной сытой благодати. Тесно в жестких правилах. Поэтому они уходят. Или уходят их. Ведь компания уже не боится кадровых потерь. У нее есть деньги, она – бренд и кадровый рынок сам совершает экспасии на ее адрес, постепенно вытесненяя энтузиастов–старожилов настоящими специалистами. В этой необъявленной войне у «аборигенов» нет шансов. Они меньше знают, меньше могут в изменившихся реалиях. Они устали от долгой изнурительной войны и, как правило, психологически сломлены. То, что время «прорывников» ушло безвозвратно подтверждает политика HR-департамента, взявшая курс на иные персонажи.

Увольнение каждого представителя старой гвардии кажется лидеру трагедией местного масштаба. Ведь поле боя покидают лучшие. Атланты и Кариатиды вчерашнего дня, они удерживали на широких плечах компанию. Без них бизнес должен рухнуть по определению.

Не рушится.

По мере того, как штат заполняют новые сотрудники, становится ясным, какие достижения компании были истинными, а какие представляли собой любительскую самодеятельность.

Уволилась Марь Иванна – герой капиталистического труда, опора и надежа фирмы, тянувшая на себе воз и большую тележку дел. На освободившееся место приняли специалиста – профи с большой буквы, пообещав (участок–то серьезный) приличный оклад. Новичок приступил к исполнению обязанностей… и тут вдруг выясняются, работа на участке выстроена в виде отлаженного бизнес–процесса, делать ТОПу нечего, достаточно рядового исполнителя. Даже если таковых потребуется несколько, в итоге они обойдутся дешевле, чем один «генерал» (в крайнем случае, во столько же), а вот отдачу в человеко–часах принесут в несколько раз большую.

Задачи лидера на третьем этапе:

создать команду топ–менеджеров и помочь ей продуктивно сотрудничать;

внедрить в компании коллегиальное управление;

создавать и «шлифовать» бизнес–процессы для повышения их эффективности;

развивать бизнес, в том числе разрабатывая и выводя на рынок новые продукты

Другая ситуация. Ушел еще один представитель старой гвардии, Петр Петрович. Оставил на новенького придуманную им совершенно гениальную – так считалось до сих пор – систему учета. Сказал на прощание: бери, пользуйся. Новый сотрудник попытался применить на практике бесценный подарок и в недоумении отступил. В китайской грамоте, изобретенной предшественником, разобраться мог только автор. Он смешал праведное с грешным и открыл в очередной раз Америку, вместо того, чтобы заглянуть в компетентные источники и взять оттуда простые и проверенные решения.

На втором этапе то, что представлялось нормой жизни: «самодеятельные» технологии, ручное управление, энтузиазм и пр. на третьем становится поводом оптимизировать бизнес–процессы и фонд заработной платы

Новые люди, пришедшие в компанию взамен Мариям Ивановнам и Петрам Петровичам, приносят с собой новые веяния. Прагматичные и расчетливые, опытные и образованные «варяги» системно мыслят, структурируют окружающее пространство и создают на своих участках островки порядка. Соединяясь между собой, островки сливаются в материк под названием Система&Порядок.

В новообразовании все стройно и осмысленно, подчинено дисциплине и цели. Поэтому бизнес перестает лихорадить. В спокойствии он обретает силу, уверенность, управляемость (таб. 81), что немедля находит отражение в наполнении товарной линейки. Прежде компания бралась за все проекты, приносящие деньги. На третьем этапе прекращает делать то, что просят клиенты, и производит то, что покупается.

На третьем этапе бизнес начинает думать на языке денег

Функция управления	Основные задачи третьего этапа развития компании
Организация	Выделять элементы на основе определения целей и задач, устранять источники угроз
	Способ управления: направлять
Мотивация	Убеждать в правильности поставленной цели, вдохновлять на ее достижение
Контроль	Обеспечивать соблюдение ограничений
Планирование	Предсказывать проблемы;
	задавать ориентиры

Таб. 81

Функции управления на третьем этапе развития компании

(по материалам ww.bali.ostu.ru)

Меняется и другая составляющая бизнес–процесса. В кои веки финансы компании подчиняются плановым началам. И тут выясняется, что деньги можно не только зарабатывать. Но и не терять. В конце второго этапа компания разбирается:

● как работать с «короткими» и «длинными» деньгами;

Не важно, что кто–то должен 90 дней деньги, важно, что на 91 день надо платить самим, а поэтому лучше работать с таким клиентом, который возвращает деньги хотя бы за день до времени «Ч».

● как работать с клиентской базой;

Становится понятным, что время на обслуживание одного «маленького» клиента равно времени, потраченному на «большого», а прибыль каждый дает разную.

● как действуют многие другие фундаментальные истины большого бизнеса.

На первом этапе развития компании лидер осуществляет оперативное управление и фактически является исполнителем.

На втором занимается уже тактическим управлением и для решения необходимых задач должен делегировать полномочия.

На третьем этапе приходит черед стратегического управления, поэтому задача лидера заключается в выборе и удержании курса и постановке цели

Однако самые большие метаморфозы происходят с человеческими ресурсами. В новой структурированной реальности № 1 не нужно больше вдохновлять коллектив собственным примером. Не нужно быть Вождем и Трибуном. Отныне лидеру надлежит быть координатором и при помощи таких инструментов, как четкий регламент, жесткий график, предварительное планирование, расчет и др., обеспечивать системе управления эффективность.

Новый прагматичный статус настолько далек от прежних эмоциональных ролей, что некоторые лидеры полностью теряют интерес к бизнесу. Они не представляет свою жизнь и работу без драйва, без ощущения боя. И оставляют начатое дело. Или находят в себе силы измениться и тогда превращаются в генеральных директоров (ГД).

Факторы влияющие на качество системы управляя процессом продаж:

● цели лидера;

● организационная структура компании в целом и ее сбытового подразделения в частности;

● место, занимаемое в системе управления компанией, сбытовым подразделением;

● состояние рынка;

● система методического обеспечения продаж

ГД в отличие от просто директора имеет еще меньше имеет право на рефлексию. Поэтому победы и неудачи, сопровождающие рабочий процесс не должны восприниматься, как эмоциональные события. Получилось – хорошо, разобрался в причинах, выявил ключевые моменты успеха и пошел дальше. Не получилось – еще лучше. За одного битого двух небитых дают. Опять разобрался в причинах, выявил ключевые моменты, приведние к поражению и снова вперед. Для слез и ликований повода нет. Есть лишь рациональный подход и конструктивное отношение к происходящему.

То, что прежде являлось сутью деятельности лидера – его эмоциональная вовлеченность в процесс и отношение к компании, как к любимому чаду на третьем этапе способно убить бизнес. Когда перед компанией открываются серьезные перспективы и стоят большие задачи поддаваться чувствам – роскошь недопустимая

Те, кто забывают об этом, или не желают принимать новые правила, превращаются в злейших врагов своего бизнеса. Страх или излишняя смелость, нерешительность или чрезмерная агрессия, сомнения и другие проявления «лирики», приводят к тому, что компания сбавляет обороты, «выдавливается» с рынка более рациональными игроками и навсегда остается компанией без будущего.

Основной вектор третьего этапа – переход от доминанты персоналий к диктату функций. В это время главным для компании становятся: система, информация, деньги

Лирическое отступление

На третьем этапе лидеру надо в корне изменить свои взгляды. Теперь бизнес – это не способ самореализации или самоутверждения, а всего лишь функция – возможность заработать деньги. Родная, взращенная «с младых ногтей» компания – не детище, а место, где реализуются проекты. Это очень важный момент. Во время первых двух этапов было серьезной ошибкой не относиться к бизнесу, как части своей жизни. Относиться также на третьем – это уже преступление.

Однако и тех, кто сумел совладать с собой, не ожидает легкая жизнь. Эмоциональная отстраненность от процесса управления, налаженный характер бизнеса, наличие профессионалов в команде, приводят к тому, что руководитель совершает типичную, присущую этой поре, ошибку. Он теряет контроль над компанией. Обстоятельства к тому располагают: на руководящих постах ТОПы, сбыт налажен, так и хочется умыть руки. Не стоит. Менеджмент на третьем этапе работает, как отлаженный механизм только в благоприятных и быстро «ломается» в экстремальных условиях. Тому имеются веские причины. Люди третьего этапа, при всем своем внешнем рафинированном прагматизме, внутренне очень замотивированы на успех – составляющую исключительно эмоционального порядка. Они пришли в компанию за славой, большими деньгами, считают каждый проект новой ступенькой в карьерной лестнице, переполнены амбициями, радикально настроены «пан–или пропал». поэтому в условиях форс–мажора предпочитают наступать там, где уместнее выждать и предпочитают хорошую ссору плохому миру.

Самоустраниться в такой ситуации – значит обречь бизнес на гражданскую войну. В которой, как известно, нет победителей.

И все же при всем желании сохранить мир лидеру не удастся. Напротив, на третьем благодатном этапе фирма будет втянута в боевые действия на два фронта. На внешнем ей придется бороться с конкурентами. На внутреннем обостряется «гражданская» война с персоналом.

Война по вертикали. Едва обосновавшись в своих кабинетах, новые ТОРы начинают сражаться с № 1. Они категорически не желают подчиняться лидеру и поделать с этим ничего нельзы. На третьем этапе компании нужны именно такие люди.

Лидеру, привыкшему к акторитарному стилю управления, в это время особенно несладко. Он начинает замечать, что восхищение в глазах подчиненных сменилось скепсисом; дифирамбы перестали быть искренними, персонал оспаривает приказы и даже делает это вслух. В общем, имидж таит на глазах, а власть, как вода, утекает из рук.

Противостояние «лидер-ТОПы» начинается с «тихого», но упорного саботажа. Еще недавно, любой приказ шефа воспринимался, как истина в последней инстанции и исполнялся незамедлительно. Теперь то и дело звучит: это можно, это нельзя, это требует проверки, это следует просчитать. Чтобы не предложил лидер у ТОПов – свое мнение. Которое, оправдывая свои немалые оклады, они и выкладывают без обиняков.

Самое неприятное: все вроде бы правильно. Но почему–то в сознании руководителя возникают исторические ассоциации, вспоминаются строптивые удельные князья, феодальная междоусобица.

И вроде бы ТОПы стараются для общего дела. А создается впечатление, будто каждый – сам себе голова. Каждый – сам себе режиссер, командир и больше всего хочет отстаять свою подконтрольную территорию от посягательств центральной власти.

Увы, подозрения № 1 оправданы. ТОПы и есть удельные князья и задачей своей видят практически автономное управление. Посему и саботируют все что можно и нельзя. Кто–то это делает мягко. Кто вступает в полемику и аргументирует отказ. Кто–то более грубыми способами охраняет свою вотчину от ценных указаний руководства. Так или иначе отпор оказывает каждый. Мало того, за насилие каждый мстит бездумным выполнением буквы приказа. «Вы, Иван Иванович, сказали, мы сделали. Видите, что получилось? А ведь я предупреждал…».

Что же делать руководителю со своими строптивыми подчиненными? Правильный ответ – не воевать. Лучше признать две очевидные истины:

● если нет возможности удержать власть, ее придется разделить;

● если властью придется делиться, лучше сделать это добровольно.

Хочет того лидер или нет, но на третьем этапе развития компании абсолютизм перестает быть эффективной формой управления. Это горько признавать, но диктатура закончилась, начинается демократия, и альтернативы этому решению нет. Для человека, столько времени считавшего самовластие единственно возможной формой правления, вместо приказов разводить разговоры очень не просто. Но выбора нет.

Менеджмент на третьем этапе менее всего «отражает» личность руководителя компании и все более стандарт отрасли

Желание дальше играть во власть, может оказаться серьезным препятствием для развития бизнеса. А посему, да здравствует толерантность и свобода мнений.

Война по горизонтали. Демократия, в отличие от женщин, хороша именно в зрелом возрасте: устоявшаяся, укоренившаяся, с традициями и институтом правления. В младые годы демократия – драчлива, плохо воспитана и часто ставит мелкособственнические интересы выше общественных. Молодая демократия, возникшая в компании на третьем этапе именно такова. Ее субъекты – подразделения и отделы, не церемонясь в средствах, постоянно воют друг с другом за вполне обычный, для этой поры, джентменский набор из славы, денег и возможности минимизировать собственные усилия.

Во время третьего этапа компании приходится реализовывать множество разных проектов. Одни из них сулят выгоду и лавровые венки. Другие приносят хлопоты и головную боль. За реализацию первых и «отфутболивание» вторых и ведут баталии честолюбивые и расчетливые ТОПы. Особенно острые бои разгораются на ничейной полосе.

В это время в компании наконец–то действуют должностные инструкции, построенные, кстати, на основе реальных бизнес–процессов. Но все прописать нельзя. Поэтому на стыке обязанностей, как правило, возникают белые пятна – зоны безответственности. Задачи, попадающие в них, и становятся причиной горизонтальных конфликтов. Ведь функционалам, в отличие от энтузиастов прежней поры, «лишняя» работа нужна лишь тогда, когда она приносит славу и деньги.

Весь третий этап в компании будут продолжаться «горизонтальные» и «вертикальные» сражения. Руководители подразделений будут забирать–отдавать проекты друг другу, воевать с шефом, дружить против кого–то. «Игра в войнушку» настолько увлекательный процесс, что ТОПы напрочь забывают о существовании компании и ее интересах. Это мешает общей работе. Мешает внедрению изменений. Ведь каждый шаг любого подразделения может быть реализован только при содействии с другими структурами.

Если бизнес–система неправильно спланирована, то чем эффективнее работает каждый ее участок, тем быстрее система будет уничтожена

Посему задача № 1 руководителя на третьем этапе – стать выше распрей и твердой рукой экс–самодержца, установив в компании нужный порядок, создать из автономных «поместных князьков» команду. Возможностей к этому существует не много. Фактически такая возможность одна. ТОПам надо доказать, что сотрудничество выгодно ибо ведет к синергии. Это красивое слово подразумевает, что 1+1 в творческом измерении может равняться 3, 5, 10 или даже 100.

На третьем этапе главная задача лидера и тактическая, и стратегическая – сплотить ТОПов. Показать отпетым индивидуалистам, что дружба, основанная на выгоде, нужна им так же, как компании

Задача 2: научить команду коллегиальному управлению. Стоит оговориться, дело это непростое, долгое, кропотливое, требующее последовательности и терпения. Процесс создания Совета директоров начинается с того, что специалистов надо собрать. Затем …не позволить им превратить собрание в базар.

Камнем преткновения таких коллегий становится обилие проблем в подразделениях и невозможность их одновременного решения. Какая задача наиболее важна? Какое подразделение первым получит деньги? Обычно, каждый линейный руководитель отстаивает интересы только вверенного ему подразделения, при чем в весьма категоричной форме. До драк дело обычно не доходит, но нелицеприятные эпитеты в адрес друг друга звучат и не единожды. Когда разброд и шатание достигают апогея, когда юная демократия в беспомощности признается в беспомощности и бросается к лидеру со словами: «Папа, рассуди, кто из нас прав!», директор получает полное право забрать у Совета врученные недавно полномочия. Горестно вздыхая, сетуя о неразумности своих чад, шеф роняет угрюмо: «Все свободны» и берет бразды в свои руки. На этой грустной ноте первый урок коллегиального управления заканчивается. И начинается второй. Спустя некоторое время № 1 снова возвращает мятежным баронам полномочия. Они опять собираются за круглым столом переговоров, опять устраивают словесные турниры, опять не могут прийти к соглашению и опять лишаются доверия шефа. Вече будет собрано еще, еще, еще. Не раз и не два шеф вверит судьбу компании эгоистичным управленцам, и не раз и не два откажется от своего намерения. История будет повторяться до тех пор, пока отдавая–забирая и дозируя, таким образом, нагрузку, лидер не поможет своим ТОПам усвоить азы коллегиального мышления, не научит действовать сообща.