Текст книги "Академия для шефа (СИ)"
Автор книги: Елена Муравьева
Жанр:
О бизнесе популярно
сообщить о нарушении
Текущая страница: 10 (всего у книги 22 страниц)
Стратегия УТП, построенная на информационном посыле, должна заставить потребителя взглянуть на товар по–новому. К примеру, в 1910 году преступник, приговоренный к казни, прокричал с эшафота: «Покупайте какао Ван Гуттена!». На следующий день фраза попала во все газеты, а товар пошел нарасхват
Рецепт 13. Взять обычный продукт и уменьшить его закупочную стоимость, сохранив при этом торговую наценку. Собственные торговые марки (СТМ), которыми оперирует ритейл – отражение этой стратегии.
Рецепт 14. Взять обычный продукт и изменить способ его продвижения (к примеру, прямые поставки в розницу заменить дилерской сетью), переложив, таким образом, на плечи операторов нового направления издерки по работе со старым (в данном случае, дилерам пришлось самостоятпельно разбираться с ритейлом по вопросам не платежей).
Существуют три базовых метода создания УТП:
увеличение полезности покупки товара/услуги при сохранинении издержек;
снижение издержек при сохранении уровня полезности покупки товара/услуги;
создание нового товара, новой полезности покупки и цены
Рецепт 15. Взять обычный продукт и выйти с ним на новую целевую аудиторию. В 1874 году врачи города Вены получили письма: «Ваше Высокоблагородие! Прилагая при сем прейскурант моего нового магазина принадлежностей траурного туалета, беру смелость присовокупить просьбу, в случае ожидания Вашим Высокоблагородием смерти кого–либо из Ваших пациентов, передать оный с Вашей рекомендацией, дамам этого семейства, прежде чем они закажут себе траур в другом месте, или всемилостивейше уведомить меня запиской, за что обязуюсь платить Вашему Высокоблагородию 10 % с каждого заказа».
Другой ловкий торговец похоронными принадлежностями в одном из небольших городков США, продвигая свой бренд, стал приглашать на завтраки священников местных храмов всех представленных в округе конфессий. Другие специалисты этой индустрии «прикармливают» врачей, диспетчеров «скорой помощи» и работников морга.
Аналогичным прием используется для реализации товаров для самых маленьких. Роддомы во всем мире становятся «библиотекой» рекламных буклетов и «складом» бесплатных образцов подгузников, детского питания и косметики для самых маленьких. В США в некоторых клиниках младенцу при выходе из больницы полагается даже приданое–набор одежды, которую в порядке промоушена поставляют в роддома торговцы.
Но и это не предел. Торговцы детскими товарами, вовремя просчитав ситуацию, включили в информационную цепочку гинекологов. И теперь, наблюдая беременных, те рекомендуют своим пациенткам нужные бренды и марки, за «скромное» вознаграждение».
Рецепт 16. Разработать товар и закрепить монопольное право на него. Один из украинских машиностроительных заводов С. в конце 90‑х. являсь монополистом в своей отрасли, успешно сбывал трактора городским коммунальным службам и небольшим строительным организациям. Идиллия оборвалась с появлением аналогичных предложений от российских и белорусских производителей. Оправившись от последствий 91‑го года предприятия уже не братских республик смело шагнули в украинское экономическое пространство и попытались оттянуть на себя часть рынка.
С. бросился на защиту своих интересов.
В советское время трактора этого модельного ряда выпускали три завода: российский, белорусский и украинский. Автором же базовой модели было предприятие С. о чем свидетельстовали полученные в свое время патентные права на узлы, механизмы и решения. Тогда, во времена СССР это была пустая формальность. После распада союза стало основанием для судебного иска.
Завод С. потратил массу сил и денег, но дело выиграл. Российская и белорусская продукция была признаны контрафактными, и оказались на территории Украины под запретом. Чтобы поставить точку в истории, завод пошел дальше и некоторое время, «отлавливал» все вновь появившиеся в стране «вражеские» трактора. Специальные эмиссары ставили в известность государственные службы и не уходили, пока техника на их глазах не арестовывалась. В итоге, монополия была восстановлена.
Кстати, монополия – это еще и время. Можно работать позже, чем другие операторы или в выходные, когда конкуренты отдыхают. Можно привезти товар на месяц раньше, чем конкуренты. Купальники, которые продают в мае всегда дороже тех, что реализуются в июне. Между тем курортный сезон в Турции начинается ранней весной и требует от женщин красоты и жертв.
Монополия – это и умение придержать товар или выставить его на продажу, когда спрос уже упал. Через несколько лет, после того как группа «ABBA» ушла с эстрады, кто–то начал вторую волну продаж ее записей. И преуспел.
Рецепт 17. Взять чужой товар и выпустить его копию по более дешевой цене. Конкурентным преимуществом китайских и корейских фирм является копирование. Суть подхода – производить то, что заведомо пользуется устойчивым спросом. То есть входить на разогретые товаром–оригиналом рынки.
Источником УТП могут быть все виды деятельности компании. Основные: закупка материалов; производство продукции; распределение; маркетинг; обслуживание.
Вспомогательные: обеспечение закупки, подбор, обучение и мотивацию персонала, управление компанией, финансами; планирование.
Также УТП может быть любой отлаженный бизнес–процесс: быстрая разработка новых товаров; умение оперативно вывести их на рынок;
налаженная дилерская сеть; отношения с поставщиками; гибкость организационной структуры; классный ОП; умение вести бизнес через Internet и т. д.
Существует великое множество рецептов УТП. В общем же случае для создания преимущества следует:
● составить список выгод, которые получает клиент, покупая определенные товар или услуги;
● вычеркнуть из списка позициии, которые клиент может получить у конкурентов;
● остаток использовать, как заготовку для изготовления УТП.
Если ничего не осталось, руководству компании стоит задуматься: что именно из созданного списка конкурентам сложнее повторить и что у компании получается особенно хорошо. Если раздумья ни к чему не приводят, придется идти на жертвы и объединять две или несколько выгод, получаемых покупателем, в одно целое. К примеру, при покупке мебели, компания может предложить доставку точно в указанный срок. Мало? Плюс бесплатная сборка. Опять мало? Тогда вывоз старой мебели! Уборка квартиры! Мытье окон! Приготовление обеда! И т. д.
В общем случае УТП компании должно удовлетворять четырем признакам: быть
● выгодным потребителю;
● униальным;
● устойчивым
Согласно проведенным исследованиям практики–бизнесмены источниками создания УТП считают: брэнд; человеческие ресурсы; инновационную политику; специализацию; уникальное предложение продуктов. Теоретики–эксперты видят ресурсы для дифференциации в маркетинговых характеристиках продукции; имидже компании; налаженном производстве; развитой дилерской сети; инновационных возможностях; сокращении издержек по сравнению с конкурентами; повышении качества обслуживания клиентов; наличии квалифицированного и лояльного персонала; налаженных бизнес–процессах; контроле поставщиков; лоббировании интересов компании; экологичности бизнеса.
А вот специалисты по партизанскому маркетингу значительно (до бесконечности) расширяют список источников создания УТП (таб. 31) и считают, что УТП можно «смастерить» из чего угодно. Была бы смекалка.
| 1. План маркетинга | 21. Благотвори–тельность | 41. Информационные письма | 61. | 81. Выставки |
| Реклама | ||||
| 2. | 22. | 42. | 62. | 82. |
| Календарь маркетинга | Стиль общения по телефону | Вся аудитория | Тренинги по маркетингу и продажам | Звуко–зрительные вспомогательные средства (фото, видео, слайды) |
| 3. | 23. Бесплатный телефонный номер – «горячая линия» | 43. | 63. | 83. Свободное время |
| Рыночная ниша | Перечень выгод и преимуществ | Визитки (не раздать, а собрать как можно больше) | ||
| 4. Наименование компании | 24. | 44. Конкурентные преимущества | 64. | 84. |
| Бесплатные консультации | Качество | Адресная база потенциальных клиентов | ||
| 5. Идентификация | 25. Бесплатные семинары | 45. Компьютеры | 65. | 85. Маркетинговые исследования (включая собственные) |
| Наружная реклама | ||||
| 6. | 26. Бесплатные демо–версии | 46. Ассортимент | 66. Флипчарты | 86. Маркетинговая разведка |
| Логотип | ||||
| 7. Фирменный стиль | 27. Бесплатные образцы | 47. Отношения с клиентами | 67. Возможности апгрейда (обновления версии) | 87. Оперативность |
| 8. Канцелярские принадлежности | 28. Клиентоориен–тированность | 48. | 68. | 88. Рекомендации |
| Стиль приветствия и завершения разговора | Конкурсы | |||
| 9. | 29. Автосообщения при дозвоне и ожидании на линии | 49. | 69. | 89. Плакаты |
| Стиль визитных карточек | Связи с общественностью | Строчная реклама | ||
| 10. Внутреннее оформление | 30. | 50. Автоматизация бизнес–процессов | 70. | 90. Энтузиазм и персонала |
| Истории предыдущих успехов (разослать всем) | Реклама в газетах | |||
| 11. Наружное оформление | 31. | 51. Взаимоотношения с медиа | 71. | 91. Доверие |
| Одежда сотрудников | Реклама в журналах | |||
| 12. | 32. Обслуживание | 52. | 72. | 92. Скрытое наблюдение (шпионаж) |
| Часы работы | Онлайн–деятельность (сайт, форумы, почта) | Реклама на радио | ||
| 13. | 33. Послепродажное обслуживание | 53. Аккуратность | 73. | 93. Успешное сотрудничество |
| Дни работы | Реклама на ТВ | |||
| 14. Оформление витрин и окон | 34. Квалификация сотрудников | 54. Программы повышения лояльности клиентов | 74. Информеры | 94. Узнавание марки |
| 15. | 35. | 55. | 75. | 95. Приверженность к партизанскому маркетингу |
| Гибкость | Подарки | Гарантия | Реклама в кино | |
| 16. | 36. | 56. | 76. | 96. Категоризация базы существующих клиентов |
| Устная речь | Каталоги | Сценарии телемаркетинга | Адресная рассылка писем | |
| 17. Вовлечение в общественную жизнь | 37. | 57. Подарочные сертификаты | 77. | 97. Возможность делиться (информацией и т. п.) |
| Реклама в «Желтых страницах» | Адресная рассылка поздравительных открыток | |||
| 18. Сотрудничество с конкурентами | 38. | 58. | 78. Постоянные клиенты | 98. Репутация (имидж) |
| Колонка в печатном издании (может вести кто–то из топ–менеджеров) | Буклеты | |||
| 19. | 39. | 59. | 79. | 99. Конкуренто–способность |
| Членство в клубах | Статья в печатном издании | Буклеты в электронной версии (в PDF) | Факс по запросу | |
| 20. | 40. | 60. | 80. Специальные мероприятия | 100. Удовлетворенные клиенты |
| Кредиты | Доклады на конференциях | Месторас–положение |
Таб. 31
100 орудий партизанского маркетинга, способных стать УТП компании (по материалам www.btlregion.ru)
Лирическое отступление
Непосредственно после ж/д переезда, там где постоянно располагалась «засада» гаишников, кто–то разместил объявление:
«Лишают прав? Тел…..Юристы
Именно корпоративная культура – явление не конкретное, не измеримое – формирует материальную реальность компании, ее экономическое благополучие.
Каждое объедиение людей, в ходе общения, вырабатывает определенные правила коммуникации и способы достижения результата. Корпоративная культура (КК) представляет собой такую совокупность правил поведения и приемов ведения бизнеса, наиболее оправдавших себя в процессе развития компании. Соответственно: плохих и хороших КК не бывает. Каждая сложилась исторически и имеет право на существование. И на изменение. Если лидер принимает решение превратить устоявшийся в порядок в инструмент увеличения прибыли.
Так уж повелось, что КК компании редко образует единый монолит. Обычно внутри каждой культуры существуют несколько локальных субкультур, которые, разделяя доминирующие ценности организации, имеют также и собственную систему приоритетов.
Корпоративная культура существует вне зависимо от того, знает ли о ней лидер и персонал компании
Культура ОП чаще всего радикально отличается от культур других подразделений и компании в целом. Это естественно. Фронт–офис не должен мыслить категориями бек–офиса. Однако, когда разница становится непреодолимой – это уже мешает бизнесу. Поэтому, оптимизируя управленческую модель в компании, лидер должен обратить особое внимание на объединение политик. На сглаживание конфликтов между КК сбытовой структуры и компании в целом. На создание общего измерения, общего идеологического пространства, девизом которого является выгода компании, а не интересы каждого подразделения в отдельности.
Плохо, когда поддавшись на провокацию продавцов, лидер идет на поводу у ОП. Не лучше ситуация, когда № 1 пытается подчинить культуру отдела доминирующей КК организации
Если консолидация сил не происходит на централизованных началах, то субкультуры подразделений самостоятельно образуют естественную иерархию. При этом доминирующим элементом структуры может оказаться любое подразделение, не важно, кто его возглавляет: руководитель, оказывающий на лидера максимальное влияние или главный оппозиционер к ценностям компании и к структуре власти, интересы которого часто противоречат коммерческим интересам фирмы.
В компании Ч., открывшей новое направление, не были подписаны несколько крупных договоров с клиентами, хотя предварительное согласие на покупку товара уже имелось. Причиной срыва сделок стал отказ руководителя одного из сопровождающих отделов выпонять свою часть работы. «Мои люди зашиваются, – сказал он. – В отделе полно работы и новым направлением персонал не успевает заниматься». Лидер, в возникшем конфликте принял сторону руководителя отдела, так как находился под его влиянием. Между тем, вопрос решался достататочно просто. «Зашивавшиеся» сотрудники просто не были замотивированы. Учтя это обстоятельство, в следующем проекте начальник ОП настоял на изменении мотивации сотрудников сопровождающего отдела и у тех сразу же появилось время заниматься новым проектом.
Нередко последним звеном в этой иерахической цепочке оказывается ОП и тогда говорить о продуктивной работе подразделения не приходится. Правда, нередки ситуации, когда в фирме верховодит сбыт, что тоже представляет собой отнюдь не лучшее решение. Подразделение, ориентированное на оборот, редко думает о прибыли, поэтому втягивает компанию в авантюрные проекты, выгодных только исполнителям.
Еще одной зоной риска исторически, самопроизвольно сформированной КК является ее инертность, негибкость. Но об это чуть позже.
КК отделов продаж радикально отличается от КК других подразделений и компании в целом. Это различие носит постоянный необратимый характер и обрекает отделы на противостояние. Конца этому не будет. «Люди оклада», ориентированные на процесс, никогда не поймут «людей процента», ориентированных на результат
Современный менеджмент предлагает более, чем достаточно систем классификации КК. При этом, обилие вариантов объясняется разными критериями взятыми за оценку.
Согласно теории Т. Дила и А. Кеннеди корпоративную культуру формирут два параметра: степень риска и скорость обратной связи (реакция на полученный результат). Согласно данной классификации КК может быть разделена на четыре типа (таб. 32).
| Тип корпоративной культуры | Характеристики | Проявления | Последствия | Прерогативы сотрудников |
| Культура процесса (процесс доминирует над результатом) | Малый риск и медленная обратная связь. В итоге: бюрократизация, регламентация действий, перестраховка | Работник нацелены на выполнение работы, а не ее результат. | Результат связывают с неприятными последствиями: ответственностью, оценкой руководства, беспокойстовом, неизвестностью | Личная безопасность, минимизация рисков, перекладывание ответственности, общинная психологиия |
| Получают оклад за участие в работе | ||||
| Культура результата | Большие риски, быстрая обратная связь | Работник нацелен на достижение результата любой ценой. | Результат – фетиш, все средства – хороши; высокая внутренняя конкуренция, высокая текучесть кадров, выгорание | Агрессивность, уровень сотрудничества невысок, индивидуализм |
| (Результат любой ценой) | Большая часть зарплаты – премия за результат | |||
| Культура действия | Малые риски и быстрая обратная связь | Работник нацелен на результат, но при этом нуждается в постоянной опеке. | Активность, настойчивость командные ценности, усредненные оценки, доминанта отношений над выгодой, очень четкое видение связи между усилием и результатом из–за чего в отсутствии успеха любые трудотраты кажутся напрасными, а задачи невыполнимыми | Командный дух, подчинение своих интересов общим, |
| (Совместное достижение результата) | Комфортные условия работы, хорошее вознаграждение | общинная психология | ||
| Культура высоких ставок | Высокие риски, медленная обратная связь | Работник предан компании, является экспертном в товаре, конструктивен, выдержан, услойчив в условиях неопределенности | Подчинение иерархии, значение опыта и знаний, налаженная внутренняя коммуникаця, | Высокая цена ошибки выдвигает на первое место безопасность компании, что треюует от участников оснорожности, квалификации, но не развивает ответвенность индивидуализм+общинная психологиия |
| Ситуацией управляет процесс, но не формальный, а основанный на опыте и знаниях | Необходимость в согласовании решений |
Таб. 32
Типы корпоративной культуры по Т. Дилу и А. Кенеди
Культура процесса по сути антогонистична ОП, для которого результат, темп, риск, инициатива, ответсвенность – не подвиг, а рядовые моменты трудовых будней. Поэтому общение менеджеров по продажам и бек–офиса – это постоянный перманентно развивающийся конфликт. Сейлам, вынужденным ежеминутно принимать решения и отвечать за них, невдомек, почему другие не могут поступать также. К чему столько согласований, обсуждений, утверждений, если есть клиент, готов заплатить деньги. Случаи бывают казусные. Клиент проявляет интерес к продукту, но просит презентацию компании в электронном виде. Менеджер требует от руководства презентацию. То вырабатывает директиву, спускает ее по инстанциям. Идут дни, каждый вовлеченный в процесс думает, ищет интересные ходы, делает, переделывает. Когда презентация наконец передается сейлу, выясняется, что клиент уже «соскочил» и работа выполнена в лучшем случае впрок. «Презентация – это не хухры–мухры», – объясняют специалисты огорченному продавцу. – Это – лицо компании. Создание презентации требует времени». Естественно, требует. Но клиент ушел к конкурентам и деньги, которые могла получить компания, уже потеряны.
Целью многих совещаний и долгих согласований, характерных для культуры процесса, является не стремление прийти к оптимальному решению, а желание разделить ответственность
Невзирая на «инородность», культура процесса отнюдь не редкость в отделах продаж. Классические отговорки: «звонил – не дозвонился», «искал – не нашел», «ждал – не дождался» – это ни что иное, как ориентация на процесс. Так же культура процесса проявляется в работе со старыми клиентами компании, когда менеджеру уже не надо «рыть землю» и «совершать подвиги», выискивая новых покупателей. Пассивные продажи, столь характерные для многих рынков до кризиса – это тоже процесс.
В компании Т. до кризиса основной костяк ОП состоял из менеджеров–процесников. Это было оправдано, так как 90 % дохода компании приносили старые клиенты. Со временем их обслуживание было поставлено на системный уровень, что позволило значительно снизить премию продавцам. Руководство, внедряя этот шаг, рассчитывало всколыхнуть «сонное царство» и подтолкнуть обленившихся сейлов к действию. Ничуть ни бывало. Привычка к спокойной жизни оказалась сильнее, и персонал предпочел потерять в доходах, но не заниматься активными продажами. Следующим шагом компании стало ухудшение условий труда. ОП перевели тесный офис, сотрудникам выделили один на двоих компьютер. Опять осечка. Нежелание работать было так чильно, что сейлы проигнорировали даже угрозу увольнения. Только новый состав отдела продаж смог взяться за поставленные перед подразделением задачи. С прежним компании пришлось проститься.
Обладать отделом продаж, корпоративной культурой которого является культура результата – голубая мечта директората. Однако оборотной стороной исполнения этой мечты является необходимость жесточайшего контроля над «звездами» сейл–менеджмента и постоянные конфликты, которые инициируют результатники.
«Звезды» хорошо понимают чего стоят, редко упускают возможность подчеркнуть это и часто ведут себя, как бизнес–партнеры руководителя, а не его подчиненные. Они спрашивают: «Что я с этого буду иметь» и, если ответ их не удовлетворяет, торгуются на равных. В погоне за результатами они часто совершают сделки, выгодные им, а не компании или ориентированные на сиюминутную выгоду, а не дальнюю или среднюю перспективу.
Лирическое отступление
Звезды бывают разной величины. «Звезда» ОП издательства Д. был звездочкой небольшой, но в силу обстоятельств, продавал первые страницы и обложки – самый дорогой товар из ассортимента рекламных услуг журнала. Не умея работать с ценовой составляющей, он придумал следующую тактику. Так как подготовка номера шла месяц, три недели он рассказывал руководству, что желающих платить за рекламу нет. А когда время поджимало, сообщал, что клиент появился, но готов взять обложку только с большой скидкой. Получив согласие, он предлагал покупателям товар в два и более раза дешевле.
В компании А менеджер – «звезда», желая ухватить крупный заказ, выбил клиенту невероятно льготные условия поставки и огромные скидки. После чего компания–клиент совершила экспансию на региональные рынки самой компании А. Составить конкуренцию ей было некому. Склады компании А были пусты, остальные дилеры остались без товара, а предложение компании–клиента отличалось особенной выгодой. Ведь ей удалось купить товар по очень низкой цене.
«Звезды» продаж – большое благо для компнаия и не менее большая проблема
Жесткая ориентация на результат приводит и к внутренним конфликтам в отделе. Менеджеры пытаются перехватить клиентов у коллег; чтобы заключить контракт, нарушают коммерческие условия. Ассоциируя себя с собственными доходами, продавцы–результатники четко разделяют свои выгоды и выгоды компании, часто воспринимают фирму, как препятствие, поэтому не лояльны бизнесу, агрессивны и проявляют крайний индивидуализм.
Культура действия часто формируется в мире маленьких сделок, когда один договор не определяет судьбу компании. Имея подразделение продаж, «исповедающее» культуру действия, лидер не зависит от капризов персоналам. Среднестатистические сейлы, окруженные системной заботой компании, так или иначе, обеспечивают прибыль. Но лишь в стабильной ситуации. КК действия, принцип которой «вместе и батька легче бить», не жизнеспособна в условиях форс–мажора. Подтверждением чему служит огромное количество так и не адаптировавшихся к новым политическим реалиям бывших граждан СССР. Советский менталитет разучил людей верить в собственные силы и реализовывать собственне цели. Измениние внешних условий привело к апатии. Даже не ввязавшись «в бой», люди опустили руки и заранее проиграли все свои битвы.
Это вполне естественно. КК, ориентиром которой является общий интерес, невольно подавляет индивидуума, нивелирует его способности, заставляет поступиться собственными целями в угоду коллективным, что неминуемо приводит к тому, что сильные игроки в культуре действия не развивают свои профессиональные навыки. Потенциальные «звезды» в условиях уравниловки лишь приносят дополнительные очки своей команде, и накапливают раздражение.
Компании Б. выполняла план продаж за счет большого количества маленьких сделок. Персонал ОП обладал средней квалификацией, при этом был довольно дружен и воспринимал себя, как команду. Поэтому мененджера В-ова – единственного, кто умел хорошо продавать, руководитель подразделения постоянно просил помочь «укатать» очередного покупателя. Естественно, помошь не оплачивалась.
Когда ситуация обрела конфликтный характер выяснилось, что безотказный, но доведенный до предела, В-ов обеспечивал 30 % плана продаж, выполняя свои обязанности и 20 % – помогая сослуживцам.
В той же компании Б. появился сильный специалист по продажам. Лидер предложил ему возглавить одно из новых направлений. Работу надлежало выполнить с нуля без помощи начальника отдела продаж и в дальнейшем вести без чьего–либо содействия. Однако система оплаты была выстроена так, что специалист не мог рассчитывать на максимальную премию. Часть ее должен был, по мнению лидера, получать начальник ОП. «Почему? За что?» – поинтересовался специалист. И получил: «Я не могу обидеть Валика». В итоге, специалист ушел в другую компанию и там «поднял» аналогичное направление.
Лирическое отступление
В одной из западных компаний произошел следующий случай. Персонал, требуя повышения заработной платы, объявил забастовку, но в довольно оригинальной форме. Люди вышли на работу и стали четко выполнять только то, что было прописано в их должностных инструкциях. Потери оказались огромными – около 70 %. Оказывается, в даже самой жестко регламентированной компании успех обеспечивается не только за счет ПОРЯДКА, но и за счет ВЗАИМОВЫРУЧКИ
Следующей проблемой культуры действия является пренебрежение деталями и просчеты в стратегии. Полноценная команда отличается от коллектива, сплоченного командным духом, в первую очередь тем, что в команде существует распределение обязанностей и ролей; дисциплина, планирование, организация, контроль, навык достижения цели. В коллективе этого нет. Работа идет по принципу «как получится». Поэтому контракты заключаются без долгосрочной перспективы, без юридического анализа, без процедуры оформления документации, без прописывания условий поставок, с непроверенными партнерами и т. д., под девизом: «Они все равно заплатят, ведь мы с ними давно работаем или они – хорошие ребята…»
Культура «крупных ставок» отличается высокими рисками и медленной обратной связью и чаще всего формируется при длинных продажах, когда товар сложен, дорог, а в его необходимости клиента приходится долго и настойчиво убеждать.
Работа в уловиях культуры «крупных ставок» требует от сотрудника преданности своей компании, экспертных знаний по товару, а также умения совершать целенаправленные и выверенные действия, уметь противостоять стрессу в условиях неопределенности. Эти же требования рождают проблемы. Отдел продаж, как обычно, более гибкий в принятии решений часто наталкивается упорное нежелание руководства идти навстречу клиенту и менять что–либо в уже взвешенном и обдуманном решении.
Успешным примером, проявлением культуры «крупных ставок» является статегия продаж компании Р., которая для продвижения своей IT-продукции регулярно проводит бесплатные семинары по управлению компанией и отделом продаж. Несколько часов подряд специалисты компании рассказывают собравшимся, многие из которых никогда не станут клинетами компании, о принципах менеджмента и маркетинга. После чего в рекламной части излагаются возможности IT-продукции компании по сопровождению вышеизложенных решений. То есть, прямо в зале у слушателей активируется потребность усилисть жизнеобеспечение компании и предлагаются экономический и технический инструменты для этого.
ОП – это либо стая волков, либо стадо баранов. В первом случае отдел продаж готов загрызть свое руководство всех и каждого. Во–втором, затоптать
В основу другой типологии корпоративных культур, разработанной Д. Зонненфельдом, положены различия между потенциалами команд (таб. 33).
| Тип корпоративной культуры ОП | Особенности | Плюсы/минусы |
| Бейсбольная команда | Стиль работы – индивидуализм. | Проблемы с подбором нового персонала, «звездная» болезнь работающих сейлов, высокая мотивация, сложности в коммуникации в отделе и со смежными подразделениями. |
| «Звезды» считают себя свободными игроками, остальной персонал ОП увольняется по инициатике руководства | Прогнозируемый положительный результат работы отдела | |
| Клубная культура | Командный стиль работы. Стабильные и безопасные условия работы. У работников развивают широкий профессиональный кругозор | Высокая ответственность, как лидера, так и персонала ОП, высокая стоимость бизнес–процесса, периодический отток кадров. Прогнозируемый результат работы отдела |
| Академическая культура | Стиль работы – централизм. Набирают новых молодых сотрудников и требуют от них четкого выполнения обязанностей | Высокая стоимость бизнес–процесса, жесткий контроль над персоналом. Достаточно высокая прогнозируемость результата работы |
| Оборонная культура | Стиль работы – диктатура. У персонала нет гарантий в занятости, в выполнеии обещаний руководства, нет возможности для профессионального роста | Постоянная текучка кадров, низкая стоимость бизнес–процесса. Не прогнозируемый результат работы отдела |
Таб. 33
Типы корпоративной культуры по типологии Д. Зонненфельду
Согласно классификации Ч. Ханди, взявшего за критерий расределение власти и связанные с ней ценностные ориентиры, существуют четыре типа КК (таб.34).
| Тип корпоративной культуры | Характеристика лидера/ Лейбмотив поведения | Отличительная черта компании | Проблемы |
| Силовая | Сильная личность, харизматичность/ Власть и жесткий контроль | Статегия и тактика прямо пропорциональны умению лидера быть гибким и мобильным | Лимит роста компании, не желание делегировать полномочия, большая текучка руководителей среднего звена |
| Ролевая | Логик, сильный организатор/ Создать механизм и путем распределния прав и обязанностей превратить людей в узлы и детати | Стратегия и тактика успешно работают на стабильном рынке и дают сбой в кризис из–за неумения быстро адаптироваться под новые обстоятельства | Жесткое ограничение в развитии персонала. Подавляются инициатива, люди подбираются под должностные инстукции |
| Личная культура | Сильный прагматик/ Создать команду практически равноправных партнеров для удовлетворения собственных амбиций | Стратегия и тактика применимы не для всех рынков. | Команда – союз ТОПов, как следствие низкая лояльность и возможность «перетягивания одеяла» |
| Как правило, недолговечны | |||
| Целевая | Сильный лидер и прагматик/ | Приспособлены к условиям динамично развивающихся рынков | Размытая структура организации, поэтому возникает потребность в жесткой форме отчетности и контроля |
| Создать команду для решения конкретных задач |
Таб. 34
Виды корпоративной культуры (по Ч. Ханди)
Перефразируя известное выражение: «Каждый народ имеет то правительство, которое он заслуживает», можно сказать: «Каждый лидер имеет такой отдел продаж, какой он заслуживает»
Как видно из приведенных классификаций, КК является отражением жизненных прерогатив лидера. Все пять компонентов корпоративной культуры:
● принятая в компании система лидерства (стиль руководства) (таб. 35 и 36);
● стиль разрешения конфликтов (таб. 37);
● действующая система коммуникации (таб. 38);
● положение индивида в организации;
● принятая символика (лозунги, организационные табу, ритуалы)
вырабатываются при участии и под воздействием № 1.
Если верить, что человек – заложник своего характера, то корпоративная кулькура – заложница характера № 1 вдвойне. и как зеркало отражает его жизненные ценности
| Стиль руководства | Цель | Последствия для ОП |
| Женский | Гармония межличностных отношений, слаженная работа, стремление выполнить работу наилучшим образом | Создание команды |
| Мужской | Успех любой ценой, неуспешные изгоняются из коллектива | Создание «звезд» |
| Авторитарный | Высокий результат | Получение результата любой ценой |
| Демократичный | Соблюдение равновесия и развитие структуры | Развитие творческого потенциала |
| Либеральный | Минимизация ответсвенности | Хаос в работе |
Таб. 35
