Текст книги "Академия для шефа (СИ)"

Автор книги: Елена Муравьева

сообщить о нарушении

Текущая страница: 19 (всего у книги 22 страниц)

Часть третья. Торгуют все!

Глава 1. Скажем скидкам: НЕТ! или ДА?

Зачем нужны скидки? Многим кажется, для того чтобы привлечь и удержать покупателя. Ответ правильный, но грустный, ибо априори обрекает процесс продаж на убытки. А если изменить точку зрения и задуматься: можно ли на скидках не терять, а напротив, увеличивать доходы компании?

Ответ на этот вопрос дает исследование целевой аудитооии на предмет ценовых и прочих предпочтений. Ведь управление процессом продаж начинается с точного понимания того, что хочет целевая аудитория.

Итак, исследование проведено и показало:

Потребность: низкая цена на товар. Выступая в этом сегменте, нет смысла «возиться» со скидками. Почему? Ориентируя бизнес на стратегию низких цен, компания живет на максимальных оборотах и минимальном маржинальном доходе. Это позволяет экономить главный ресурс – время, что для бизнеса, ориентированного на аудитории низкого ценового сегмента, – самое важное. Временной ресурс позволяет ставить продажи на поток, а продвижение бренда позиционировать как самое дешевое решение рынка.

Пример диалога покупателя с продавецом:

Покупатель: «А можно еще дешевле?».

Продавец (с максимальной непреклонностью): «У нас нет скидок, мы и так работаем дешевле всех».

Потребность: хорошее соотношение «цена–качество». В среднем ценовом сегменте интерес покупателя раздвоен. Ему важно получить товар, обладающий определенным набором качеств, однако нет желания переплачивать. Поэтому он выберет операторов, которые смогут предложить минимальную цену при максимальном качестве товара.

В среднем сегменте скидки наиболее популярны, ибо являются инструментом влияния на клиента и чаще всего (во избежание потерь и для повышения рентабельности) уже включены в цену. Играя на понижении изначально завышенной цены, продавец получает возможность навязывать клиенту свои условия игры.

Пример диалога:

«А дешевле?» – спрашивает потенциальный покупатель.

«Пожалуй!» – соглашается продавец и кладет кусочек сыра в мышеловку, – при условии, что вы…»

Общаясь с покупателем, делая ему подарок, менеджер стимулирует новые приобретения. Поводом может стать все, что угодно: больший объем, высокая частота закупок, красивые глаза и т. д.

Потребность: статус. Даже элитная торговля сталкивается с пресловутым вопросом о наличии скидок. Ведь желание экономить у человека заложено на генетическом уровне. И тут ничего не попишешь: если ЦА требует, продавцу приходится понижать цену.

Но… только в крайнем случае. Сначала надо создать в торговом зале обстановку, которая не предполагает скидки, как таковые. Это очевидная роскошь и эксклюзивность интерьера, упаковка, обслуживание и прочие детали. В одном из баров, например, каждый постоянный клиент имеет персональную кружку с именем. А в шикарных бутиках и салонах даже самому прожженному покупателю сложно произнести слово «скидка».

Рецепт антискидочной терапии для элитной торговли довольно прост: несмотря на то что продавать дорогие вещи – удовольствие дорогое, чтобы получать максимальную маржу, нужно сделать его еще дороже. Как? Апеллировать к статусу клиента.

Реализация дорогого товара требует высококвалифицированных продавцов, обеспечивающих эксклюзивное качество обслуживания… Покупателю нужно иногда и поклониться, назвать по имени–отчеству, предложить кофейку или выдумать что–нибудь «позабористее».

Что касается финансовой стороны вопроса, то в элитном сегменте скидки изначально закладываются в стоимость продукта, оттуда же при необходимости и извлекаются. Но не безропотно, а под горькие, но уважительные стенания менеджера по продажам.

Пример диалога:

Покупатель: «У вас есть скидки?»

Продавец: «Только для вас!»

Очень важно доходчиво объяснить покупателю, что, уступая в цене, компания проявляет особенную дань уважения к господину/госпоже N, его/ее бизнесу и т. д. Только прочувствовав до глубины души исключительность своего положения, потешив донельзя собственное тщеславие, получив истинное удовольствие, клиент за следующей покупкой явится туда, где он смог ощутить свою значимость и величие.

*

И снова зададимся вопросом: зачем нужны скидки? «Без скидок ничего продать нельзя!» – ответит большинство продавцов. «Можно», – возразят специалисты и предложат изменить отношение к скидкам.

Многочисленные опросы, проведенные в компаниях стран СНГ, показали: продавцы не подозревают о наличии других инструментов, способных стимулировать сделки, кроме скидок.

Что же, если не понижение цены, способно убедить клиента сделать покупку? Что можно противопоставить естественному желанию человека экономить? Конечно, получение подарков. Поэтому перед компанией, не желающей давать скидки, стоят три задачи:

● выработать максимально полный список бонусов;

● донести его до своих менеджеров по продажам;

● внедрить новацию.

Бонусов, заменяющих скидки, существует множество. Поэтому в компании можно устроить «праздник ума и сообразительности» и в режиме «мозгового штурма» обобщить достижения прошлого и потенциальные ситуации будущего. Как утверждают специалисты, при всей нелюбви нашего бизнеса к эпистолярному жанру, работать с корпоративной книгой удобно, выгодно и просто. Когда менеджер знает, как поступали его коллеги, что именно говорили в трудную минуту, он с большим энтузиазмом противостоит поползновениям покупателя снизить доходы компании и его личный процент от продаж.

Кто–то возразит, что бонусы тоже стоят денег, в чем же тогда выигрыш? Выигрыш в том (одна из гениальнейших сентенций времен «дорогого Леонида Ильича»: экономика должна быть экономной…), что задача компании не давать и тратить, а получать. Следовательно, нужно вывести ситуацию с бонусами из материальной плоскости. Как именно? Вспомнив, что существуют нематериальное подарки, отлично стимулирующие сбыт.

Бонусом может стать доверие. Надежный партнер экономит время компании–покупателя. Отсутствие дополнительного контроля со стороны покупателя высвобождает у него определенный ресурс и, стало быть, приносит определенную выгоду. И донести эту мысль до покупателоя совсем не лишне: «Вы же знаете меня не первый день. Мы оба – порядочные, честные, надежные люди. Вы можете на меня положится».

Бонусом может стать консультация. Информация всегда стоит денег. «Не беспокойтесь, если вы купите установку унас в компании, то наши ребята проконсультируют вас самым подробнейшим образом. Я сам знаю эту модель, как свои пять пальцев и лично прослежу, чтобы…», – говорит продавец, тонко намекая, что основой сделки является проданная вместе с товаром специальная консультация. И не только профессионального толка. Хороший житейский совет, телефон врача, тренера, даже рецепт пирога – все может стать подарком.

Бонусом может быть непопулярный товар, проданный по минимальной цене или отданный бесплатно, в комплект к основному. Бесплатно – это чистой воды гипербола. Если у компании–продавца есть товар, на котором не зарабатываются основные деньги, то, назначив его бонусом, можно получить инструмент влияния на исход сделки. Товар–бонус отдают клиенту с минимальной наценкой либо, в крайнем случае, с нулевой, поощряя к дальнейшему плодотворному сотрудничеству.

К примеру, компания, реализует некие технические устройства и небольшой пакет ремонтного оборудования, которое подходит только для этой марки техники. Само по себе оборудование потребителя не интересует, но в комплекте с устройствами, да по минимальной цене может оказаться полезным. Другой пример: бытовые кондиционеры в ассортименте компании, ориентированной на промышленные сплит–системы не являются основным источником дохода. Однако могут стимулировать сбыт, если будут продаваться по низкой цене.

Сервис – отличный бонус. Он всегда востребован и плохо просчитывается.

Данное решение уместно для бизнесов, предоставляющих и товары, и услуги. Высокотехнологические рынки достойно оценили потенциал сервисных услуг. Кроме того что услуга – вещь полезная, она еще и трудно просчитывается, а стало быть полезна вдвойне. Если компания, продавая автомобиль, предлагает скидку в виде возможности обслуживаться в своей мастерской, то покупатель никогда не узнает реальную цену этой скидки.

Бонусы – вещь неприхотливая, их можно «мастерить», как скандал, шляпку или салат – практически из ничего. У каждой фирмы есть ресурс, которым можно поделиться с покупателями. Без ущерба для себя! Правда, не каждый руководитель догадается использовать собственные ресурсы по не прямому назначению. Тут нужны ум, смекалка и раздолье фантазии. А главное, четкое понимание потребностей клиента. Ведь предлагать надо то, что человеку или бизнесу необходимо.

Итак, что же необходимо покупателю для полного счастья? Оказывается, всего ничего – наличие четырех ресурсов. А именно: деньги, информация, люди, власть.

Информация. Работая с этим ресурсом, можно выстроить систему обучения, которая четко увяжет зависимость между количеством товара и количеством прослушанных в качестве бонуса семинарных часов. Так поступают компании, торгующие инновационным товаром.

Финансы. Хорошим бонусом являются финансовые схемы. Чем больше бизнес, тем больше у него финансовых инструментов, чем меньше компания – тем меньше у нее возможностей к оптимизации. ЗНАНИЕ – СИЛА! И ДЕНЬГИ, которые сэкономит покупатель, если приобретет «приличное» количество товара у нашего продавца и получит в качестве приза консультации опытного налогового юриста.

Отличный бонус – доступ к источникам финансирования. У крупных компаний есть возможность получения необременительных кредитов. Помогая своим VIP-клиентам в оформлении кредита на более выгодных, чем обычно, условиях, компания может крепко привязать к себе покупателя.

Люди. Прекрасно заменяет скидки решение кадровых вопросов для компании– покупателя. К примеру, крупная компания занимается подбором персонала для себя. Компания–лидер рынка выдвигает максимальные требования к специалистам и, естественно, отбраковывает много сильных профессионалов, не соответствующих некоторым корпоративным стандартам. Если человек не подходит компании по возрасту или из–за слабого знания иностранных языков, он вполне может работать в дилерской компании, которая как раз решает кадровый вопрос. При этом отношения с дилером строятся без филантропии, на деловой основе, в зависимости от объемов покупаемой продукции.

Власть. Большой бизнес – большие возможности, большие связи. Премия в виде своевременно поставленной подписи может реально воодушевить покупателя на новые крупные приобретения.

Глава 2. Управление проектом, или Слон на завтрак

На сегодня управление проектами – одна из самых актуальных тем. Профессионалы, занятые в этой отрасли менеджмента, высоко ценятся и хорошо оплачиваются. В США доходы специалистов по управлению проектами на третьем месте, после юристов и врачей.

Управление проектами – это смесь науки и искусства, это философия, способ мышления, универсальный подход к управлению вне зависимости от специфики или сферы деятельности компании

В современной редакции проект в своей основе имеет три основных компонента:

● время, отведенное на его выполнение;

● ресурсы для его реализации (деньги, люди, информация, техника и т. д.);

● качество работы.

Классическая версия ставит во главе угла другие компоненты: объем, время и стоимость. Не исключено, что существуют или возникнут другие системы координат. Но, как бы ни назывались критерии оценки, главное – увидеть их в монолитной структуре по имени «Проект».

Предположим, шеф поставил перед менеджером задачу: за час обзвонить тридцать клиентов. Справится ли тот? Попробуем разобраться с позиций управления проектом (УП).

Если имеющиеся 60 минут разделить на тридцать клиентов, получится, что на один звонок потребуется 2 минуты. Время, необходимое для набора номера плюс три гудка, составляет около 20 секунд, оставшихся 100 секунд вполне достаточно, чтобы произнести текст объемом около полутора тысяч знаков с пробелами (установлено в экспериментальном порядке в ходе написания материала). Таким образом, если сообщение не превышает указанный объем или разговор с клиентом не превысит лимит по времени, то задание в принципе выполнимо.

Однако на практике идеальные схемы реализуются крайне редко. Стоит менеджеру приступить к работе, как сразу же выяснится: трудиться в таком жестком темпе ему сначала сложно, а потом и вовсе невозможно. Автоматическая работа очень утомительна. Через четверть часа у менеджера начнет заплетаться язык, внимание рассеется, пальцы перестанут попадать по клавишам и т. д.

Из чего следует, что собственными усилиями качественно и вовремя воплотить указание руководства менеджеру не удастся.

Ему либо понадобится больше времени, либо помощь. Либо пострадает качество, либо он не успеет охватить всех клиентов.

Так уж получается, что обычно один из трех факторов управления проектом или ограничен, или находится в избытке. Дефицит ресурсов с упором на качество затягивает время выполнения проекта. Быстрота и качество приводят к значительному удорожанию. Вариантов может быть множество, генеральная же идея одна: выбрав подходящие для ситуации приоритеты, всегда можно (с ущербом для других показателей!) решить поставленную задачу.

Выбрав приоритеты, можно решить любую задачу. Но… только если сформулирована цель проекта.

Совсем нетрудно предположить, что, давая задание нашему гипотетическому менеджеру, его руководитель вряд ли счел нужным сообщить, что самое главное в данной ситуации – уложиться в срок, охватить максимум целевой аудитории, донести до всех клиентов общую информацию или убедить в чем–либо.

Взаимосвязь между основными компонентами превращает каждый проект в уникальное явление и позволяет руководителю, «жонглируя» тремя основными факторами, балансировать между задачами, таким образом управляя проектом. Главное – не идеализировать ситуацию и помнить: триада и, следовательно, максимальная эффективность возможны только в теории

Раз так, не стоит сомневаться: не зная цели порученного задания, наш герой выставит приоритеты по собственному усмотрению и согласно им отчитается о проделанной работе:

«Всех обзвонить не успел» или «Я так быстро говорил, что не знаю, поняли ли они, кто и зачем звонил» и т. д.

Что скажет в ответ руководитель? Что угодно. При этом очень вероятно, что его критерий оценки не совпадет с критерием исполнителя. И тогда грянет сакраментальное…

«Неужели трудно было догадаться? Всем и не надо было звонить! Следовало четко и ясно донести до…».

Кроме отсутствия целеполагания, типичными ошибками при решении проблем являются:

● неосведомленность исполнителей о сути проблемы;

● неверный «диагноз»;

● решение не «продано» ТОР-менеджменту;

● принятие решений без запланированных действий;

● действия при отсутствии рамок решения;

● неспособность действовать тогда, когда нужно;

● действия, не соответствующие принятым решениям и т. д.

Однако, основной ошибкой является плохо сформулированная цель. До 90 % начинаний по мнению экспертов проваливаются потому, что либо руководитель проекта не смог донести до команды суть поставленной задачи, либо проект изначально не имел четко сформулированной цели. Определение цели – это основное. Если человек не знает, куда он идет, не стоит удивляться, что он пришел неизвестно куда.

Вряд ли при отсутствии ясной и осознанной цели проект обретет и четкие критерии оценки результатов. Наш славный труженик может подойти к ситуации с одними критериями: «Жаль, не все получилось. Но я так старался, так устал». Может отдать предпочтение другим: «Это был такой замечательный проект. Я понял свою силу и стал увереннее».

На самом деле цель должна быть сформулирована по SMARTу и тогда конкретное понимание, измеримость усилий и результатов, достижимость и срочность будут восприняты исполнителями однозначно.

Лирическое отступление

«Меня назначили на должность руководителя проекта за две недели до его завершения. Я приняла дела и ужаснулась. Из необходимого объема работ выполнено было не более 10 %. Остальное исполнители клятвенно пообещали завершить в срок. Но цена их слов была не высока. Прежде подобных подвигов за ними не числилось. О качестве не хотелось и думать. Третий сорт высший, как говорится.

Реально рассчитывать я могла только на себя и в дальнейшем исходила именно из этого.

Так как в наличии имелось: минимум ресурсов, уже заложенное невысокое качество и угроза срокам завершения проекта, которые при моем предшественнике постоянно срывались, первое, над чем я задумалась, была цель проекта.

Как новому руководителю, мне очень хотелось состояться, поэтому я настраивалась на качественное решение. Однако по зрелому размышлению пришлось переориентироваться. За сорванные сроки нашей компании приходилось платить неустойку, поэтому, исходя из корпоративных интересов, главным приоритетом следовало сделать время.

Я смирила амбиции, взяла себя в руки, настроилась на то, что придется действовать в ущерб качеству, и объявила своим подчиненным дату сдачи работ.

Существуют разные пути планирования. Среди прочих – планирование буферного времени. Это определенный временной запас, своего рода НЗ на крайний случай. Понимая, что в моей команде дисциплина не в чести, я поставила своей команде очень жесткие сроки. Сразу начались «стоны»:

«Не успею», – предупредили одни.

«Значит, эту работу сделаю за вас я, а вы не получите деньги», – приходилось быть жесткой.

«Неужели вы хотите, чтобы я выдал некачественный продукт?» – пытались манипулировать другие.

«Да», – прямо признала я. – Главное, завершить проект вовремя.

Я «выжала» ситуацию, волевым решением заставила коллектив подчиниться и сделать то, что считала нужным. Мы «выдали на–гора» очень среднее решение, но к нужной дате. Мне нечем было гордиться. Однако задачу свою я выполнила. Впервые фирма не платила неустойку смежникам. Вскоре несколько сотрудников положили на стол заявление об увольнении. Они не желали принимать мои правила игры. И ладно. Честно говоря, я даже обрадовалась такому решению. Знала, что могу одна справиться с новым заданием. Однако не собиралась это делать. Я планировала, собрав команду единомышленников, сформировать новый ресурс и затем взяться за качество». Елена М. (из интервью)

SMART хорош для тактических проектов. Например, создание отдела продаж. А вот стратегические высоты (например, вывести тот же отдел на уровень рентабельности) пропустить через SMART-критерии практически невозможно.

Иногда цели могут быть совсем уж идеалистическими. К примеру, чтобы люди почувствовали себя единой командой. Хорошо, конечно, когда одновременно решается несколько задач, предположим, продвигается проект и создается команда. Однако параллельно достигать нескольких целей сложно, а подчас и вовсе не возможно.

Поэтому очень важно понимать, что тотально результативными проекты быть не могут. Особенно «здесь и сейчас». Некоторые обернутся выгодой позже, в дальней перспективе.

Лирическое отступление

«Я пришел в проект на вполне приличный оклад и привел с собой троих менеджеров. Хорошие ребята, единственным недостатком которых было неумение работать с высокой ценой. Делать им предстояло то же самое, что и на прежнем месте, с той лишь разницей, что за аналогичную услугу теперь требовалось «просить» в два раза дороже.

Играть по компоненте «время» у нас возможности не было. Сроки, как водится, поджимали. С «ресурсами» тоже было туговато. Ребятам приходилось осваивать новый формат, их уверенности явно не хватало на элитные цены, фигурировавшие в проекте. Оставалось «качество». На нем мы и сфокусировались.

Из чего состоит качество сделки? Из финансовой и товарной составляющих. Деньги – дело святое. Мы решили никому никогда не давать скидок и слово свое сдержали. Вместо этого, чтобы облегчить задачу менеджерам, к основной услуге стали предлагать приличный пакет бонусов. Это подействовало. Сначала покупатели (в основном – прежние клиенты моих ребят, привыкшие к другой ценовой политике) пугались. Потом, подсчитав бонусы, охотно соглашались с нами сотрудничать.

Со временем, когда народ привык платить, мы постепенно уменьшили «бесплатную часть». Мой коллега в аналогичной ситуации сделал ставку на ресурсы. Он «натаскал» своих сотрудников, выучил их, и вывел подразделение на плановые показатели. Но за гораздо более длительный срок». Егор Т. (из интервью).