Текст книги "Академия для шефа (СИ)"
Автор книги: Елена Муравьева
Жанр:
О бизнесе популярно
сообщить о нарушении
Текущая страница: 5 (всего у книги 22 страниц)
В своем развитии экономика прошла и проходит следующие этапы развития:
1 этап – ориентация на продукт;
2 этап – ориентация на сбыт;
3 этап – ориентация на конкурента;
4 этап – ориентация на клиента;
5 этап – ориентация на инновации.
Соответственной оказывается и маркетинговая политика.
На первом этапе, который длился с первобытных времен до начала 20-века, бизнес предлагал рынку продукт. В итоге, к 20‑м годам прошлого столетия экономика переполнилась предложениями. Когда количество подошло к критическому числу, маркетинг изобрел «общество потребления» – философскую доктрину, навязывающую человечеству желание иметь все больше материальных ценностей. Так было порабощено сознание человека
На второй этапе во главе угла встали задачи организации сбыта. И маркетинг изобрел агрессивные технологии продаж, продвижение, рекламу. Так человек лишился свободы воли.
На третьем конкурентном этапе маркетинг, исследовав сокровенные желания и побуждения потребителя, пошел еще дальше и начал навязывать потребление на подсознательном уровне. Так было порабощено подсознаие.
На четвертом этапе маркетинг превратил покупателя в раба потребления. Он, как опытный дилер «подсадил» наивного клиента на иглу стимулирования. Давал то, что надо и хочется, требуя взамен одного – постоянно увеличивать «дозы». Покупатель бы и рад «соскочить», но не в силах отказаться от скидок, бонусов, подарков, кредитов. Начало эры тотального кредитования задело даже бедный СССР. В 70‑е годы прошлого века наша страна повально увлекалась рассрочкой. Подтвердив очередной маркетинговый лозунг: «Трать еще не заработанное».
На пятом этапе, система потребления стала съедать саму себя, уничтожая свои же плоды – предыдущие товары и услуги, предлагая взамен новые более изощренные решения.
При этом на каждом из этапов славного пути маркетингом были совершены грандиозные экономические открытия. Которые, решив свои локальные задачи, в последствии оборачивались для экономики большими проблемами.
Качество обесценилось. Зачем делать добротным сукно, если пальто из него выбросят через два–три года? Не зачем.
Следствие: обилие на рынке низкосортных подделок, в ряду которых теряется настоящий товар.
Количество парализовало выбор. Человеческое сознание в состоянии выдержать определенное количество альтернативной информации. Обилие товаров, обилие критериев их оценки, относительность этих критериев привела к тому, что дифференцировать продукт стало невозможно, и товарная конкуренция как таковая лишилась смысла.
В итоге, компании платят за полочное пространство, рекламу, продвижение, а потребитель берет сырок в синей обертке и не знает, кто его изготовил. Следствием чего стала фальсификация, демпинг и огромные прибыли «серой» экономики.
Результаты перестали быть следствием усилий бизнеса. Искусственно «разогретый» спрос создавал имитацию развития экономики, благодаря чему появлялись инвестиции, которые, перетекая в доходы населения, подстегивали спрос к еще большему росту.
В результате: обилие слабых плохо управляемых компаний.
Цена перестала отражать качество. Рост доходов населения и активный сбыт позволяли «играть» на повышение цены. Что в свою очередь мешало настоящему развитию бизнеса и способствовало инфляции.
Ну и вершина пирамиды – кредиты.
Приучая потребителей постоянно покупать, следовало побеспокоиться о наличии денег. Что и было сделано. В итоге, экономика пришла к кризису и необходимости новой маркетинговой стратеги.
Чем больше работы аналитического характера возьмет на себя маркетолог, тем больше времени менеджер по продажам будет продавать.
Также маркетолог может стать буфером между менеджерами и руководством компании. Информация, которую менеджеры приносят «с передовой», во многом определяет стратегию и тактику компании в области сбыта. Но объективна ли эта информация? Вряд ли. Во–первых, она изначально не достаточно компетентно собирается и оценивается. Во–вторых, очень зависит от мотивации менеджера.
На позицию менеджера по продажам влияет его
● личная мотивация, которая часто противоречит целям компании;
К примеру, имея одного клиента, сейлу ничего не стоит «поднять волну» и настойчивыми рассказами о том, как рынок ждет товар, ради одной единственной сделки, добиться от руководоства расширения продуктовой линейки.
● инертность, которая на корню сгубила не одно здравое начинание;
К примеру, если сейл умеет продавать товар А и плохо работает с товаром Б, это может привести к замораживанию товарных запасов и недополучению прибыли.
Поэтому любая поступающая от сейла информация, требующая управленческого решения, должны быть перепроверена.
В общем же случае, для повышения качества продаж на маркетологов может быть переложена ответсвенность за
● экономическую модель принятия решений в ОП
Менеджер должен знать схему получения товаров и схему оплаты, а также свою мотивацию для каждого решения.
● модель продаж
Менеджер должен знать, что продает не товар, а выгоды от его использования.
● технологию продаж;
Менеджер должен знать этапы совершения сделки и осознанно их контролировать.
● стандарт обслуживания;
Менеджеру для работы необходимо иметь унифицированное коммерческое предложение, положение о тендерах, положение о скидках, корпоративную книгу продаж, определенный имидж и т. д.
При соблюдения этих условий, компания получает возможность управлять работой своего торгового персонала. В противном случае успешность бизнеса остается на попечении рядового состава. Со всеми вытекающими из сего последствиями.
Личное участие шефа в создании структуры отдела продаж в компании – обязательное условие успеха
Если задача маркетолога – сопровождать процесс продаж, то руководитель отдела продаж должен процессом продаж командовать. Поэтому значение шефа ОП трудно переенить. Без классного начальника ОП, директора по продажам, коммерческого директора в компании нет денег, нет перспективы, предприятию даже нет смысла называться субъектом предпринимательской деятельности.
Главный ресурс любого бизнеса – это люди
Высокая планка обязывает ко многому. Поэтому, чтобы справляться с возложенной на себя задачей, шеф отдела продаж должен быть: самым умным, самым смелым и самый амбициозным человеком в окружении лидера. Гуру от менеджмента советуют собственникам и директорам: ищите тех, кто умнее вас и они принесут вам деньги. Лидеру стоит иметь в виду эту рекомендацию. И, выбирая комерцов (назовем так всех начальников отделов продаж и коммерческих директоров), руководствоваться только прагматичными соображениями.
К сожалению, это крайне сложно. Директорат боится конкуренции с крутыми ТОПами, и пальму первенства отдавать не торопится. А ум, смелость и амбиции без властных полномочий – это же граната без запала. То есть обычная железяка.
Другой аспект ситуации – на постсоветском пространстве умных, амбициозных и проффессионально состоявшихся комерцов мало, так как данная «порода», как социальное явление, еще не сформировалась. А также не торопится показать свое истинное лицо. Зачем светиться, если можно скромно и тихо поддакивать шефу и за его спиной обделывать свои делишки?
С сильным профессиональным начальником отдела продаж может сработаться только сильный и уверенный в себе руководитель. Сомневающийся и слабый, чувствуя чужое превосходство, будет воспринимать любое замечание или предложение, как попытку ущемить собственное самолюбие
Следующее качество, которое формирует классного комерца – это жажда свершений. Этот человек должен «бить копытом землю», то есть хотеть денег, поступков, славы. Когда руководитель «деньгоприносящего» отдела мыслит категориями десятков тысяч долларов своего персонального дохода, он способен принести компании сотни тысяч долларов. Если же у человека мало амбиций и мечтает он о спокойной жизни, то больше сотни баксов подразделению не «поднять». Поэтому, если лидер планирует развивать бизнес, то лучший способ для этого: взять на работу амбициозного коммерца, не находящегося на пике своих возможностей. Практика показала: успешные и уставшие требуют больше денег и стремятся меньше работать.
Поэтому, выбирая специалиста на позицию комерца, стоит учитывать его внутреннюю мотивацию.
Существуют три базовых мотива поведения: стремление к хорошим отношениям, к власти и достижениям. Соответственно каждому можно выделить людей:
● власти (власть – это территория, на которой человек имеет право управлять);
● успеха (успех – это достижение, т. е. какой–то результат);
● славы (слава – это потребность человека в том, чтобы его любили).
Человек власти или Главный. Огромная беда для компании, если коммерц – человек власти. Он приводит фирму к успехам, но только для того, чтобы получить максимальный объем власти. Достигая результатов, и, благодаря им, Главный вторгается в зону чужих компетенций, захватывая себе все больше полномочий. Причем достижения для властолюбца не первичны. Он стремится к власти, ради нее самой, ради возможности заявить: «Как я сказал, так и будет».
Поначалу такие персонажи воспринимается в компаниях за благо. Как же, наконец, появилась «твердая рука», ответственный и инициативный человек, который за все берется, все тянет, все успевает и готов делать еще больше. Директор волей–неволей вовлекается в игру «ты мне – я тебе», и разменивает властные полномочия на порционный результат. Но приходит время, и ченч делать уже нечем. Главный сам ставит своему подразделению задачи, сам разрабатывает систему мотивации, сам определяет алгоритм отношений с другими подразделениями. Он все делает сам и однажды директор обнаруживает, что все ресурсы бизнеса находятся в чужих руках. И задумывается о возможных последствиях.
Человек власти увлечен процессом. Для него результат – лишь средство
Дежурный сюжет таков: Главный требует очередную порцию власти – шеф сопротивляется – Главный пишет завление об уходе и покидает фирму, прихватив часть основных средств, лучших клиентов и команду спецов. А вскоре на рынке возникает новая компания.
Но и без драматических коллизий, у этой истории не очень хороший финал. Собрав «под себя» всю власть в компании, наш герой теряет цель для следующей экспансии и переходит к администрированию: принимает людей на работу, следит за трудовой дисциплиной, т. е. занимается процессуальными вещами, постепенно превращаясь в огромного управленческого спрута. Это, безусловно, улучшает результативность, но очень опосредованно.
Властнолюбивый руководитель приводит фирму к успехам для того, чтобы получить максимальный объем полномочий
Человек достижений или Лучший. Основными мотиваторами человека, ориентированного на результат, являются постулаты:
● лучше других;
● лучше себя вчерашего;
● уникальность;
● долговременный интерес;
● лояльность к конструктивной критике.
А также лозунг «ничего личного – только бизнес».
Лучший – это оптимальный руководительт для ОП, так как его внутренний вектор ориентирован на конкретный результат и работает независимо от воли и желания своего владельца.
Если директор ставит перед компанией большие задачи, то достиженец в кресле коммерца – это оптимальное решение. Такому человеку не нужна власть и слава. Его влекут цели, знания, новые поприща для свершений. А поскольку ОП – департамент, работающий на конкретную измеряемую временем и деньгами цель, и профессиональный уровень здесь определяется результатом, Лучший на позиции комерца может удовлетворить свою главную потребность: максмально полно проявить себя и получить, таким образом, удовольствие от жизни.
Человек отношений или Хороший. Людей отношений называют причастниками, так как для них важно не процесс, не результат, а непосредственное участие. Это самая долгосрочная программа в сознании человека. От достижений и власти со временем устаешь, от имиджа «хороший человек» – никогда.
Цели причастников:
● приоретение друзей;
● сохраение друзей;
● отношения в группе;
● социальные события.
Хорош ли причастник в роли руководителя коммерческого подразделения? Да, если, желая сохранить благосклонность начальства, может наладить работу отдела. Нет, если в угоду миру в подразделении не сумеет поставить всех на место. Впрочем, причастники редко удерживаются на позициях коммерцев. Слишком мало в этой работе мира, и слишком много войны.
Человек интереса или Любопытный. Четвертый мотив, редко упоминаемый в мотивационном менеджменте, это интерес. Он почти не имеет отношения к созданию материальных ценностей и присущ малому количеству людей (1–2 % от общего числа). Однако именно интерес выводит на кадровый рынок очень интересную формацию исследователей, ученых, авантюристов и новаторов от менеджмнта. Они честно служат. И совершают трудовые подвиги, ради
● самоутверждения;
● остроты ощущений;
● развлечения – чтобы занять себя, они упоенно «играют» в бизнес.
По большому счету это абсолютно не управляемый контингент, по своей природе не лояльный к каким–либо социальным ценностям: бренду, идее, корпоративной культуре, даже деньгам. Основной их недостаток – легкость с которой специалисты меняет одну компанию на другую.
Лирическое отступление
Внутренний мотиватор – это код, доминирующий механизм, который управляет ситуационным и долгосрочным поведением человека всю жизнь. Измениться мотивация может только в экстремальной ситуации: когда под угрозой оказывается выживание. В обычной – человек делает то, что соответствует главному мотиву.
Провицинциал, приехав завоевывать столицу, вынужден платить за квартиру, транспорт и т. д., поэтому «роет землю» и производит впечатление человека результата. Однако едва ситуация обретает стабильность, человек расслабляется и становится самим собой: причасником, любопытсвующим. Поэтому, делать оценки на основе первых впечатлений – большое заблуждение. Даже «настоящие полковники» – хронические властолюбцы – попав в форс–мажорные обстоятельства меняются до неузнаваемости и подчиняются всем, кому нужно. До тех пор, пока не заканчивается адаптационный период. Едва мысли об опасности исчезают, властолюбец начинает подминать под себя все и стремится всем управлять.
Следующее необходимое качество успешного коммерца – позитивность мышления. Коммерческий руководитель должен быть радикальным оптимистом и свято верить в победу дежурной идеи над силой обстоятельств. Иначе, будучи реалистом, получив от шефа очередное требование увеличить план на 100 %, он трезво и откровенно спросит: «Босс, у вас с головой порядок?» или «Заявление сегодня писать?». Пессимист, хуже того, сразу умоет руки руки и обреченно заявит: «Столько отдел не сделает». И только оптимист найдет возможность совершить невозможное (таб. 20).
| Тип личности/ Фокус внимания | Планирование | Организация | Контроль | Мотивация |
| Рациональный оптимист/ Решение | Опора на собственные ресурсы | Люди – источник | Акцент на позитив: | Акцент на позитив: |
| Акцент на желаемом: хочу–могу–делаю». | решений | «Что помешало в прошлый раз? | «Другие сделали и я сделаю» | |
| Акцент на успехах: | Поиск возможностей: | Как другие справляются со схожей ситуацией?» | ||
| «Как достичь результата? | «Как можно использовать ресурсы?» | Сколько пройдено?» | ||
| Что еще можно сделать?» | ||||
| Прагматичный пессимист/Проблема | Выявление препятсвий и недостатков. | Люди – источник проблем. | Акцент на слабых местах и ошибках: | Акцент на трудностях: |
| Акцент на сложности проблемы | Поиск слабых мест: «Как минимизировать риски?» | «Чего не хватает? | «У него не получилось, значит и у меня не получится» | |
| Сколько осталось идти? «Кто виноват? | ||||
| Что плохое может произойти еще?» | ||||
Таб. 20
Взаимосвязь типа личности руководителя и способа управления
Коммерцу непременно надо быть оптимистом, у него нет иного выхода. Каждый день, взглянув на полстакана воды, самозабвенно повторив мантру: «Стакан наполовину полон», он вынужден идти в бой: реализовывать «бесноватые» планы шефа, «наращивать крылья» подопечнным, ругаться с бухгалтерией и юристами, «строить» отдел.
Только оптимист безоговорочно убежден в том, что любую ситуацию можно исправить и улучшить. И что когда–нибудь хаос, суета, косность и т. д. закончатся и все будет хорошо. Эта мечта, иллюзия, надежда на светлое будущее позволяют выдерживать тяготы дня нынешнего, не сдаваться, не опускать руки и находить дежурный сто двадцать пятый в минуту выход из тупиковой ситуации
Еще одним качеством, необходимым коммерцу для успешной работы, является умение управлять. К сожалению, менеджмент не всегда сочетается с лидерскими качествами: амбициями, «достиженничеством», оптимизмом. Но без организационных начал сегодня невозможно добиться успехов. Максимум, что может дать «чистый» лидер – это череда величайших прорывов и не менее сокрушительных провалов. Ведь результат мало достичь, его надо удержать.
Успешный руководитель объединяет в себе функции руководства и лидерства. Что значительно повышает его авторитет у подчинанных. Исследования показывают: возможности административного воздействия ограничены и составляют около 50–60 % потенциала власти
Отсутствие же системного мышления не позволяет проводить анализ содеянного и корректировать результаты. К примеру, отдел блестяще выполнил план. Можно этому радоваться, а можно сесть и разобраться, что стало фундаментом победы. Как удалось обойти «тонкие места» и что можно сделать для реализации более высоких целей.
Человеческий мозг – хитрая машина. Поэтому «быстрые и горячие» эмоции и «холодные и выверенные» решения управляются из разных центров. Правое полушарие отвечает за лидерство (амбиции, «достиженничество», оптимизм). Левое – за логические (управленческие) действия. Истина, она же – успех, обитает посередине, в комплексе, балансе и взаимодействии всех ресурсов
Экономя ресурсы, контролируя рентабельность продаж и эффективность каждого менеджера, понимая цену человеко–часу и стоимость рабочего места, руководитель ОП может сберечь компании очень много денег. А главное – получить реальный инструмент эффективного управления.
Чем крупнее и старше становится бизнес, тем больше ресурсов таит в себе компетенция планирования и тем острее нужна она коммерцу
Лирическое отступление
История одной каръеры
В середине 90‑х выпускник технического ВУЗа в Украине мог пойти работать по специальности и получать зарплату ниже прожиточного уровня или попытать счастья в продажах. Андрей К. выбрал последнее, однако сначала решил пройти курс в одном из тренинговых агентств по специальностям: торговый представитель, мерчандайзер, менеджер по продажам.
«Для того чтобы быть сварщиком, надо иметь сварочный аппарат и уметь варить. Чтобы быть менеджером по продажам, тоже нужно иметь инструментарий. Профессиональный продавец – ремесло сложное, не каждому по силам. Продавая товар, человек продает себя, поэтому отказы воспринимаются так болезненно и ломают людей. Я не собирался ломаться, поэтому прошел закалку в тренинговом «спецназе», – рассказал Андрей в интервью.
Вложив в обучение небольшие средства, К. получил достаточно знаний и уверенности в себе, что и подтвердили результаты экзамена.
Андрею поручили продать противогриппозные вакцины, и, не мудрствуя лукаво, он выстроил свои действия строго по правилам: определил категорию товара, выявил ЦА, сформировал предложение и подготовил презентацию. В те времена дорогостоящий профилактический препарат могла позволить себе редкая компания. Поэтому наш герой ограничил ряд потенциальных клиентов крупными западными фирмами и, сформировав по «Желтым страницам» базу, «сел на телефон».
Первым барьером, который пришлось преодолеть молодому менеджеру, был ресепшен и классическая барьер–фраза секретаря: «Позвоните позднее либо пришлите свое предложение по факсу». Чтобы «разогреть» этот более чем «холодный» контакт, Крылов заставил девушку несколько раз произнести волшебное слово «ДА».
– Это компания такая–то? – Да.
– Я попал на ресепшен? – Да.
– Вы знаете, что каждую осень начинается эпидемия гриппа? – Да.
– Вы хотели бы, чтобы ваши сотрудники в течение года находились в строю и были здоровы? – Да.
– Простите, как вас зовут? – Анна.
Теперь настал черед главного вопроса:
– Кто у вас, Анна, в HR-департаменте, занимается оздоровлением сотрудников? – Ирина Ивановна.
– Тогда, если вы не возражаете, я занесу на ресепшен свое предложение, – предложил Андрей, – буклет большой и красочный, по факсу он не дойдет.
На следующий день Андрей позвонил на ресепшен и уверенным голосом попросил соединить его с Ириной Ивановной.
Новая презентация тоже основывалась на техниках управляемого диалога.
– Вы проводите вакцинацию? – Да.
– Вы работаете с вакциной такой–то или такой–то (тогда применялись вакцины двух типов)?
Выяснив все, Андрей сообщил, что связан напрямую с поставщиком–импортером и может предложить лучшие условия. Таким образом, качественное преимущество было использовано с максимальной пользой.
…На позиции рядового торгового агента в компании, торгующей лечебной минеральной водой, Андрей задержался недолго. Большие амбиции требовали серьезных дел, которые не замедлили появиться.
Продажи в компании не были сфокусированы на определенных каналах сбыта, поэтому, являясь торговым агентом, К. работал сразу по нескольким направлениям: HoReCa (отели, рестораны, казино, кабаре), линейная розница и сети супермаркетов. Аптеки не входили в сферу интересов компании. В течение года Андрей заключил три контракта с сетевыми аптеками и фактически открыл новый канал. Не став приоритетным для компании (основные объемы продавались через другие каналы: сети супермаркетов и HoReCa) он, тем не менее, имел достаточный объем – до 10 % общего товарооборота в натуральном измерении.
…Подписав серьезный контракт с известной сетью аптек, К. перешел на другое предприятие на должность руководителя структурного подразделения, возглавив группу торговых представителей.
Жизнь каждый день подсказывала: помимо основных инструментов управления: организации, контроля, мотивации, планирования, руководителю необхомо понимать психологию клиентов и подчинанных, уметь формировать команду, поощрять и отказывать, проявлять жесткость и четко разделять личностные и профессиональные коммуникации. Андрей видел: успех руководителя напрямую зависит от полной интеграции человека в компанию. Когда профессиональные планы руководителя совпадают со стратегическими целями компании, подразделение работает успешно. Но если амбиции топ–специалиста идут вразрез с целями компании, положительных результатов не будет.
Когда между целями специалиста и компании есть антагонизм, имеет смысл поискать другую работу. Ведь основные мотивы человека, ориентированного на карьеру, – это законченные реализованные проекты. У руководителя же, ориентированного исключительно на деньги, направление активности – не развитие предприятие, а получение сиюминутной выгоды для себя», – прокомментировал К.
Как стать хорошим управленцем? Ответ на этот вопрос Андрей искал в Интернете, печатных изданиях, в беседах с коллегами, на отраслевых семинарах. Некоторые открытия Крылову приходилось совершать исключительно самостоятельно. В управлении важен вопрос изначальной психологической устойчивости, в том числе преодоление сопротивления команды. Методики управления – классический менеджмент и лидерские теории – предлагают разные решения. Практика же показывает, что стандартные механизмы менее эффективны, чем лидерская модель. Истинный лидер не преодолевает сопротивление, а создает определенную атмосферу, в которой всем комфортно. Он способен сплотить коллектив, объединить в единое целое задачи разных людей. Такой способ организации значительно повышает эффективность работы подразделения. Важно также иметь мужество выявить и уволить лишних людей.
…Новым шагом в карьере Андрея стала позиция начальника торгового отдела. «Этот уровень, помимо управленческих навыков, предусматривает еще и наличие стратегического мышления. Кроме управления людьми, на этой должности следует отстраивать бизнес–процессы, причем с учетом не сиюминутной выгоды, а кратко– или долгосрочной перспективы. Необходимо также управлять собой, собственным временем, проектами», – рассказал Андрей К. По его мнению, главная проблема, с которой сталкиваются линейные руководители, – человеческий фактор. Можно быть гением менеджмента и ничего не добиться. Поэтому одна из функций менеджмента – обучение персонала. В подчинении Андрея оказалась группа из двадцати «полевых игроков», которых, невзирая на разные уровни восприятия и различную ментальность, следовало в сжатые сроки интегрировать в группу и нацелить на успех. Как это сделать? Рецепт прост. Чтобы преуспеть, менеджер должен быть лояльным к продукту, своей работе, компании, потребителю и… много работать.
…Как оценить работу начальника отдела продаж? Конечно, по результатам. Если компания FMCJ выходит на рынок, то ее первоначальная задача – развивать показатели нумерологической дистрибуции и обеспечивать максимальный охват территории, внедрение во всевозможные каналы сбыта. Это в теории. На практике стратегию определяет дефицит. На начальном этапе компания обычно ограничена в ресурсах, поэтому главная задача руководителя торгового отдела (впрочем, у него все задачи – главные) – ресурсное планирование: выявление приоритетов и на их основе принятие стратегического решения.
«В результате первоначального аудита я выяснил, что территориальное покрытие продукта нашей компании довольно низкое. Это лишало смысла мероприятия по потребительскому промоушену. Поэтому я принял решение расширять дистрибуцию и за счет естественного роста, т. е. территориального покрытия, увеличивать объемы продаж», – прокомментировал Крылов.
Альтернатива для предприятий FMCJ – прямые продажи или дистрибуторская сеть – сейчас широко обсуждается. У каждого варианта свои сторонники. Но в одном специалисты сходятся – панацеи нет, решение обуславливает конкретная ситуация.
У Андрея К. на сей счет имелось свое мнение: «Если компания работает с ограниченными ресурсами, но при этом выбрала не прямые продажи, а канал сбыта с использованием посредников, то, имея даже небольшой по численности отдел продаж, может организовать национальную дистрибуцию и получить представительство в каждом регионе. Поняв в какой–то момент, что отгружать и контролировать сети напрямую у меня не хватит человеческих ресурсов, я предложил работать через дистрибуторов. Найти их и сфокусировать на определенном канале сбыта либо на всех каналах с разветвленной территориальной структурой продаж по опту, организованной и линейной рознице, и стало моей задачей».
…Хотя «все дороги ведут в Рим», далеко не все карьерные пути–дорожки приводят в кресло коммерческого директора (КД). Эта должность требует понимания отрасли, рынка, места компании. На позиции КД нужно быть не только крепким управленцем, но и сильным сейл–маркетинг–финансовым аналитиком.
За что платят менеджерам от продаж, начиная с торгового агента и заканчивая КД? За развитие. Менеджеры – не статисты, это атомный ледокол, который ведет компанию к успеху. А что есть успех в бизнесе? Прибыль. И именно коммерческий директор, человек, который отвечает уже не за объемы продаж, не за развитие дистрибуции, а за более масштабные категории, должен обеспечить прибыль акционеров.
На определенном этапе Андрей понял, что у партнеров компании довольно низкая лояльность. Между тем считалось, что коммерческая политика вполне адекватна. Кстати, это одна из распространенных ошибок, когда топ–менеджеры садятся, рисуют диаграммы, проводят свод–анализ, приходят к выводу, что в компании все в порядке и… забывают соотнести полученные результаты с ситуацией на рынке. «Наша коммерческая политика, с точки зрения партнеров, не была адекватной, поэтому мы сократили скидки, увеличили гарантированный заработок дистрибуторов, фактически переложив дополнительные расходы на потребителя. В период стремительного роста цен в 2000 году, когда стоимость продуктов выросла в среднем на 40 %, это незначительное перераспределение издержек оказалось незаметным. Зато существенно повлияло на мотивацию дистрибуторов. Другой пример: мы выяснили, что неправильная маршрутизация, неполная загрузка машин, ошибки в подготовке системы приемки, загрузки продукции и т. д. приводят к непомерно большим расходам на логистику. Теперь мы регулярно оцениваем, сколько гривен уходит на перевозку 1 т продукции. Жаль, но зачастую компании работают по инерции, даже не задумываясь об оптимизации бизнес–процессов, – прокомментировал К. – Между тем и к людям, и к компаниям успех приходит, только когда возникает желание развиваться».
Однако даже самый лучший комерц не застрахован от ошибок.
Первая ошибка, которую совершают коммерческие руководители – это дружба с персоналом, который в ответ пытается сесть на шею. Второй просчет – выполнение плана любой ценой, т. е. «отжимание» персонала под задачи. Третья ошибка – попустительство, то есть возможность работать в полсилы. Четвертая – непонимание какой должна быть кадровая политика в ОП. Многие мечтют о стабильности. Стабильность – вещь хорошая, но, когда в отделе продаж не происходят кадровые рокировкм, подразделение не растет. Не лучше и обратная ситуация, когда ОП захлестывает текучка. В идеале коммерцу желательно:
● разделить персонал на два лагеря;
● минимизировать кадровые потери среди тех, кто приносит деньги и проявляет лояльность (костяк);
● спокойно наблюдать за действиями остальных.
Эта та же система CRM, но на внутрикорпоративном уровне. Костяк – это VIP-ы и клиенты группы А для коммерца. Прочие сотрудники – это клиенты группам В, которых надо растить и развивать и клиенты группы С, мало интересные и нужные компании.
Лирическое отступление
Лояльность для менеджера по продажам не должна быть следствием каких–либо обстоятельств, не должна зависеть от качества продукта, индивидуальных амбиций, корпоративной политики, человеколюбия и пр. Лояльность в бизнесе – это инструмент получения положительного результата. Если у специалиста есть амбиции, он априори должен относиться к продукту, своей работе, клиентам лояльно.
Любой продукт, каким бы он ни был, можно воспринимать как обузу, а можно как трамплин. Поэтому успех начинается с досконального изучения товара. Эксперт по продукту не может и не будет воспринимать его негативно.
Лояльность к потребителю – это тоже управляемая категория. Важно понять, что никто никому ничего не должен. Поэтому каждый волен назначить себя жертвой и растерянно комкать фразы или объявить себя мессией и воодушевленно живописать свой товар. Есть и третья роль, о которой не следует забывать, – хозяйская позиция. Кто отвечает за коммуникацию? Кто начальник, а кто… соответственно. Поэтому, каким бы тяжелым ни был клиент, его поведение – лишь обратная связь на первичный коммуникативный посыл. Если реакция негативная, менеджеру нужно изменить образ действия, иначе в профессии обязательно возникают проблемы.
