Текст книги "Академия для шефа (СИ)"
Автор книги: Елена Муравьева
Жанр:
О бизнесе популярно
сообщить о нарушении
Текущая страница: 15 (всего у книги 22 страниц)
Часть вторая. Путешестие по $-образной кривой
Все развивающиеся структуры, в том числе коммерческие организации (модель Айзедиса), в процессе эволюции проходят один и тот же путь, который состоит из четырех этапов: рождение; рост; зрелость; стагнация; падение или новый взлет и описывается при помощи S-образной кривой Ухтомского(рис. 3).
При этом законы и характеритики каждого этапа в корне отличаются друг от друга (таб. 64), что требует от руководителя (если он хочет пройти каждый этап с минимальными потерями и максимальной выгодой) определенной гибкости, то есть умения в разное время использовать разные управленческие инструменты.
Этап | Стратегия | Тактика |
Начало | Ориентация на продукт | Продавать то, что есть |
Рост | Ориентация на сбыт | Стремление продавать быстрее и больше |
Зрелость | Ориентация на конкурента | Быть лучше, чем конкурент |
Стагнация | Ориентация на клиента | Предоставлять больше услуг за те же деньги |
Падение/ | Ориентация | Открытие новых направлений или осуществление качественного контроля в силу принципиального преимущества |
взлет | на инновации (или застой) |
Таб. 64
Взаимосвязь этапов развития компании и маркетинговых стратегий
Рис. 3
Графическая взаимосвязь этапов развития бизнес–процессов
Глава 1. Вдохновенное начало или стартуют все
Первый этап развития компании начинается с идеи. Часто голой. Так как ресурсами, необходимыми для реализации своего задума, обладает далеко не каждый предприниматель.
В общем виде для развития бизнеса нужны три ресурса: персонал, материальная база и управленческие технологогии (таб. 65).
Главные ресурсы бизнеса | Содержание | Характеристика |
Организационный | Управленческие технологии и системы | Низкий уровень. Семейный стиль корпоративных отношений. Авторитарный стиль управления. Инструменты управления: смелость, настойчивость, скорость принятия решений |
Материальный | Информация, материально–техническая база компании, финансы | Низкий уровень. Мотивация не материальная. |
Для исполнителей создание семейного стиля корпоративных отношений. | ||
Для специалистов – карьерный рост, так называемая «исскуственная каръера». | ||
Человеческий | Лица принимающие решения на стратегическом и тактическом уровнях, коллектив компании | Высокий уровень эксплуатации достигается за счет неформальных отношений и корпоративного климата. |
Таб. 65
Наличие и состояние ресурсов у компании на первом этапе
В отсутствии и дефиците баз и технологий (во время старта в компании практически всегда мало денег, квалифицированных специалистов, оборудования, знаний; информации; выгодного месторасположения; нет отношений с партнерами, государством, отраслевыми ассоциациями) – особое значении обретает человеческий ресурс, эксплуатируемый в это время с особым старанием.
Самого лидера к трудовым подвигам подвигает идея. Настойчивая, неодолимая, она заряжает № 1 энергией, «зажигает» желание воплотить свои планы и активизирует два невероятно мощных инструмента мотивации – энтузиазм и потребность в свершениях, которые заставляют руководителя работать не покладая рук, терпеть бесчисленные неурядицы и упрямо двигаться вперед.
Что касается сотрудников, то заставить их «гореть» на работе станет главной задачей лидера на протяжении первого этапа.
«Включается» персонал посредством нематериальной мотивации, так как значение материальной во время старта невелико. Когда денег в компании нет финансовые «кнуты» и «пряники» – аргументы слабые.
Чего не скажешь про идеологию. Нацеленная на эмоциональное воспритяие, она никогда не теряет актуальность. А в данном случае – вообще обретает решающую роль (таб. 66).
Потребность (по А. Маслоу) | Мотивация/Инструмент мотивации | Что дает инструмент/ Оценка эффективности |
инструмента | ||
В выживании | Материальная/ Заработная плата | Обеспечивает жизненный минимум/Низкая |
В безопасности | Нематериальная/Стиль управления (авторитарный) | Минимизирует ответсвенность сотрудников за свои действия/Высокая |
В социальных отношениях | Нематериальная/ Корпоративные отношения. | Компенсируют недостающие материальные блага. Позволяют ощущать себя равным среди раных. Минимизирует ответственность за свои действия. |
Стиль отношений: семья. | Создает ощущение творчества и созидания /Высокий | |
Стиль разрешения конфликтов: приказ. Положение индивида в организации: | ||
социальный климат – команда; | ||
моральный климат – взаимовыручка, преданность шефу и т; | ||
психологический климат – дружба, демонстративно поддерживается шефом | ||
В самооценке | Нематериальная/Для ТОРов – | Для ТОРов дает старт к дальнейшему каръерному росту. |
исскуственная карьера; | Для остальных – привносит в жизнь азарт и стремление победить | |
для всего персонала – служение общему делу | ||
В самореализии | Нематериальная/ | Для ТОРов дает старт к дальнейшему каръерному росту. |
Для ТОРов – опыт руководства проектом; | Для остальных – привносит в жизнь азарт и стремление победить | |
Для остальных – конкретная отстутствует, общая повторяет потребность в самооценке |
Таб. 66
Структура мотивация сотрудников компании, находящейся на первом этапе развития
Нематериальная мотивация оказывается действенной, когда лидеру удается создать в компании особую атмосферу, заставляющую сотрудников «гореть» на работе.
Способ № 1 для этого – личный пример. Когда шеф первым приходит в офис и последним покидает его; когда лидер страстно стремится реализовать задуманное, люди вокруг невольно меняют свое отношение к труду.
Способ № 2: «прокачка мозгов». Чем пламеннее звучит: «Давай, давай!», чем ярче сияют глаза лидера, тем труднее сотрудникам сохранять душевное равновесие и противостоять эмоциональной экспансии. Поддавшись напору, они опять–таки невольно включаются в работу активнее и достигают больших успехов.
Лирическое отступление
На одном из тренингов демонстрировалась видеозапись встречи директора компании–мирового лидера в производстве IT-продукции со своими ТОПами. Звук был выключен. Шло только изображение.
Камера то и дело выхватывала взволнованные лица зрителей, завороженно взирающих на сцену. Там, размахивая руками, дергая ногами, подпрыгивая время от времени, бегал здоровенный дядька и, не переставая, говорил. Нет, он практичекси кричал. Бешеная энергетика оратора действовала даже на слушателей тренинга. Что уж говорить о слушателях. Они были ошеломлены, взирали на своего лидера, как на Бога и готовы были идти за ним в огонь и воду, творить чудеса, завоевывать новые земли. Между тем речь шла о ситуации текущей. В своем спиче лидер всего лишь «наращивал подчиненным крылья» и «уговаривал» их продавать лучше.
Способ № 3: утвердиться в административном плане. «Отжать» персонал можно только наладив реальную коммуникацию «сверху–вниз», для чего лидеру надо стать самым компетентным и авторитетным лицом в компании.
Обстановка тому очень спосбствует.
На первом этапе пока идет становление компании, пока товар проходит апробацию рынком, лидер вынужден параллельно заниматься массой вопросов. Он одновременно постигает азы бухгалтерии, разбирается в программном обеспечении, выстраивает процесс закупки и продажи товара; выслушивает каждого сотрудника, «разруливает» каждую проблему. Избежать этой суеты» не возможно. В компании мало денег, квалификация и ответсвенность сотрудников оставляет желать лучшего, поэтому львиная доля текущих задач в обязательном порядке согласовывается и утверждается у шефа. Но только побыв «затычкой во всех дырках», нарабатав компетенции и навык принятия решений, привыкнув к режиму «я отвечаю за все», № 1 станет компетентным и авторитарным руководителем.
Способ 4. Утвердиться в роли Вожака. Только сконцентрировав в своих руках формальную и не формальную власть (таб. 67), став боссом и Вожаком, объединив административные (материальная мотивация) и идеологичекие инструменты влияния (нематериальная мотивация), лидер сможет заставить своих сотрудников трудиться много и не требовать за это дополнительное вознаграждение.
Типы лидерства | Содержание |
Вожак | Самый авторитетный член коллектива, обладает даром внушения и убеждения. Влияет словом |
Лидер | Обладает даром внушения и убеждения, но вынужден мотивировать членов коллектива: личным примером, благами |
Ситуативный лидер | Обладает личностными качествами, которые могут увлечь коллектив лишь в конкретной ситуации: (торжественное событие, поход, соревнование и т. д.) |
Таб. 67
Типы лидерства
Лидерство основывается на признания другими личного превосходства лидера.
Формальное лидерство – это влияние на людей с позиции занимаемой должности и официальных полномочий – обычно ограничено функциональной областью.
Неформальный лидер влияет за счет своих способностей в деловой и личной сфере. Границы этого влияния беспредельны.
Как показали исследования: руководители не всегда становятся неформальными лидерами, но в большинстве случаев им это удается.
Способ 5. Создать семейный тип корпоративных отношений. Обстановка, в которой лидер отвечает за все, а подчиненные безукоризненно ему повинуются со словами: «Иван Иванович сказал!»; постоянная игра в вопросы и ответы: «Как сделать это? Что будет, если…?»; на фоне всеобщего шапкозакидательского энтузиазма: «Мы победим, мы сделаем это»», постоянное общение, тотальное участие в производственном процессе, открытый доступ к первому лицу – характерные черты первого этапа развития, которому свойственен семейный стиль управления.
Особенности семейного стиля управления
● короткая дистанция между сотрудниками;
● короткая дистанция между коллективом и руководителем;
● полная невозможность реализовать демократические начинания и делегировать полномочия.
Именно короткая дистанция между лидером и персоналом компании во «семейного» этапа придает лидеру должную убедительность. Он вместе со всеми сидит в плохо обустроенном офисе, веселится на корпоративе, мечтает о будущем компании. Разве можно заподозрить в этом усталом, задерганном подчинанными и проблемами, готовом всегда помочь, человеке эксплуататора? Между тем, слова: «Я тоже устал, но я же не иду отдыхать», – ничто иное как жесткая манипуляция. Они на корню пресекают любые жалобы, стоны и оппортунистические замечания и позволяют забыть, что лидер работает до изнемождения на себя самого, в то время как подчинанные не с меньшим интузиазмом трудятся ради его выгоды. И что перевыполнение планов, дополнительные трудозатраты и прочие «удовольствия» должны быть вознаграждены. И что отпуск положен по закону. И больничный лист должен был оплачен…Но № 1 говорит: «Нет денег, самого жена скоро из дому выгонит…» или «Потерпите, братцы,…» – и недовольство иссякает на корню, так и получив должного развития. Ведь в семье все равны. И если № 1 сам без денег, значит, другим положено терпеть и ждать.
Но чтобы эти и похожие отговорки были услышаны и возымели действие, лидер должен заслужить на них право. Персонал должен доверять № 1, должен его любить. Добиться этого и утверждать в компании нужные стандарты можно лишь став для подчиненных Боссом и Вожаком.
Способ 6. Кадровая политика. К нематериальной мотивации восприимчивы все категории сотрудников. Главное, действовать дифференцированно (каждому – свое) и, желая получить от сотрудников максимальную отдачу, предлагать нужный человеку компенсаторный пакет.
Исполнители рядовые легко «ведутся» на творческую обстановку в компании, комфортные неформальные отношения, пламенные призывы к победе и описание светлого будущего: «…вот поставим бизнес, тогда и поднимем зарплаты» и отдают компании то, что имеют. В отстутствии знаний, умений, навыков – это время, пресловутые человеко–часы.
С профи такие фокусы не проходят. Прагматикам нужна конкретика: высокие должности и серьезные оклады. Но так как денег на первом этапе у компании нет, «пряниками» становятся масштабы задач и запись в трудовой книжке (исскуственная каръера). Дав своим высокопрофессиональным сотрудникам то, что им требуется лидер может апеллировать к их амбициям и без высоких затрат получить то, что нужно ему: знания, умения и время ТОПов.
№ 1 должен стремиться быть идеалом в глазах своих подчиненных. И тогда бзупречность – самая выгодная позиция в управлении персоналом – позволит устанавливать в компании нужные производственные и этичексие стандарты
Способ 7. Работать над сплочением коллектива. Чтобы управлять персоналом следует разрозненную человеческую массу превратить в монолит под названием «МЫ». Единение достигается всеми доступными способами. Самый простой – организация праздников. Даже, если количество корпоративных праздников и застолий превышает разумные пределы, все равно они на благо бизнесу. Иными словами, попойки спаивают коллектив в единое целое, подчиняют лозунгу «мы – одна целое», создают обстановку взаимовыручки и дают лидеру дополнительные возможности активизировать бизнес–процесс.
«Будь другом, помоги, Иванову, – проникновенно просит шеф, – парень зашивается. Вся надежда только на тебя». Петров мнется и отводит глаза.
Он бы рад отказаться, своих дел невпроворот. Но соглашается и даже не заводит разговор про оплату того, что шеф назвал помощью. Ему неудобно переводить дружбу в деньги. С Ивановым столько выпито, съедено, переговорено. И вообще Иванов – хоть и бестолковый лентяй, но хороший парень и бросать его в беде негоже. Да и шефа надо выручить. Он – ЧЕЛОВЕК, а с такими Ивановыми бизнес поднимать вынужден. Еще, Петров в глубине души гордится: шеф обратился именно к нему, а не к Сидорову или Бондарчуку. Значит, догадывается кто в компании – самый лучший, на ком вся работа держится; на кого в трудную годину можно положиться.
Идя навстречу пожеланиям начальства, оправдывая ожидания шефа, подставляя плечо коллеге, выполняя часть чужих обязанностей, не требуя за это дополнительное вознаграждение, доброхот Петров совершает благородный поступок, выручает Иванова и действует против собственных интересов. Но …на благо бизнеса.
Понимая человеческую природу, умный руководитель умело создает в компании предпосылки для таких поступков, то есть пестует, холит и лелеет собственноручно созданную иллюзию «мы», эксплуатирует ее, получая дополнительную бесплатную отдачу от человеческого ресурса.
Способ 8. Создание внешнего врага. У нематериальной мотивации теже два рычага, с помощью которых управляют людьми. Это «пряник» и «кнут». «Пряником» на первом этапе является: энтузиазм, семейная обстановка в компании, доверие шефа, ощущение команды и все прочее, что можно условно назвать любовью к «своим», патриотизмом. «Кнут» – это ненависть к внешнему врагу.
Лирическое отступление
«Кто не с нами, тот против нас» – популярная цитата сталинских времен, как и многие лозунги до нее, четко делила мир на наших – хороших и чужих – плохих. Наши трудились до седьмого пота, преодолевали трудности, были преданы идеалам, строили светлое будущее, развивали, улучшали, довольствовались малым. Чужие вредили, загнивали, жировали, мешали, строили козни, чинили интриги, мешая силам добра построить мир во всем мире, накормить всех голодных и утешить всех страждущих. Игра в «свой–чужой» продолжается и сейчас во всех сферах человеческой деятельности, оставаясь безусловным хитом в системе управления общественным сознанием и прекрасным инструментом манипуляции.
Поэтому создание внешнего врага способно подвигнуть коллектив компании к невиданным производственным свершениям. При этом кто именно будет врагом – не существенно. Это может быть фирма, с которой в молодую компанию перешла часть сотрудников; материнская организация, создавшая новое подразделение; владелец; конкурент, кризис. Главное, подходить к сценарию творчески и конструктивно. Если реальных врагов нет, их выдумывают. Чтобы стимулировать персонал достаточно утвердить в сознании сотрудников идею, что внешний объект существует и настроен к юному субъекту предпринмательской деятельности весьма агрессивно.
Вот примеры вариаций на тему «война и мир».
«Мы утрем нос налоговикам! Они явятся к нам и уйдут ни с чем! У нас везде порядок», – говорит руководитель и, отрабатывая грядущее поражение инспектирующей организации, подталкивает бухгалерию аккуратно вести документооборот.
«Иностранцы придут на наш рынок и здесь вообще ни кому места не останется! Ситуация через пару лет изменится, у нас для развития осталось всего три года!» – проникновенно вещает лидер, надеясь, что после страшного прогноза коллектив начнет трудиться еще слаженнее, еще плодотворнее. На радость и корысть родному боссу.
«Сейчас приедут наши инвесторы, и мы покажем чего стоим»; «Мы сделаем такую экспозицию на выставке, что компания «Пупкин и сыновья» умрут от зависти» и т. д.
Существуют и другие способы работы с нематериальной мотивацией, позволяющие лидеру управлять компанией при минимальных объемах финансирования (таб. 68).
Чаще всего единственным инструментом развития бизнеса на первом этапе являются человеческие ресурсы
Функция управления | Управленческие цели на первом этапе развития компании | Задачи управления персоналом на первом этапе развития компании |
Организация | Реагировать на изменения | Обеспечить необходимые трудозатраты |
Мотивация | Добиваться точного исполнения приказов | Минимизация средств |
Контроль | Проверять выполнение | Практически не возможен |
Планирование | Предвидеть последствия; разрабатываемых действий | Практичеки невозможно |
Таб. 68
Функции управления на первом этапе развития компании
(по материалам ww.bali.ostu.ru)
На первом этапе кроме мотивации начинает обретать очертания и организационная функция управления.
Едва компания выходит на рынок с конкретным предложением, как иллюзиям лидера приходит конец и становится ясно: легких побед не будет. Бизнесу придется бороться за выживание (таб. 69).
Задачи первого этапа развития компании | Необходимые действия | Ресурсы |
Предложить рынку актуальный товар/услугу | Вариации с маркетинг–миксом до нужной реакции рынка | Знания и умения лидера, его личностные качества, наличие и исполнительность персонала |
Утвердиться на рынке | Поиск, разработка и развитие каналов сбыта | Знания и умения лидера, его личностные качества, наличие и исполнительность персонала |
Организация бизнес–процесса | Создание условий для работы сотрудников и предпосылки для выполнения приказов | Финансовые и управленческие ресурсы. |
Материальная и нематериальная мотивация персонала | ||
Оптимизировать затратную часть проекта | Экономия фонда заработной платы и др. средств | Нематериальная мотивация, воодушевление и энтузиазм лидера и сотрудников |
Выход на точку безубыточности | Развитие управленческой модели компании, накопление материальных ресурсов, создание команды сотрудников | Эксплуатация человеческого ресурса, предпринимательская хватка лидера, социальные факторы |
Таб. 69
Задачи развития компании на первом этапе
Пока идет процесс становления, поиск своего формата и места на рынке, компания живет и действует в режиме стремительной атаки, потому не имеет стратегии развития. Еее стратегия, она же тактика, она же – оперативные действия характризуется не глубиной и продуманностью (до этого еще далеко), а смелостью и скоростью реагирования на изменения рыночной ситуации.
Коих происходит великое множество. Во–первых, рыночная ситуация сейчас постоянно меняются. Во–вторых, идея, с которой бизнес вышел на рынок, часто не соответсвет потребностям насущного момента.
Хотя на стадии проекта продукт видится своим создателям совершенно гениальным, а стратегия освоения рынка представляется легкой прогулкой под девизом: «Не могут же они (покупатели) не понять, какое мы делаем классное предложение», реалии часто преподносят неприятный сюрприз. Оказывается, что идея лидера в полевых условиях несовершенна или хуже того не состоятельна, и требует корректировки под действующий формат рынка. Операция эта довольно не простая с точки зрения маркетинга, не редко осложняется еще и из–за ущемленных амбиций лидера–автора идеи.
Лирическое отступление
Спор, кто «в доме хозяин»: идея или ее создатель (приверженец) человек часто проигрывает. Сложно особенно амбициозному № 1 отступать от намеченных решений, признавать свою неправоту, опровергать себя вчерашнего. Неудивительно, что 80 % новых компаний так и не добираются до второго этапа. В первую очередь сходят с дистанции фирмы, лидеры которых не проявили гибкость и упрямо навязывали рынку ненужный продукт, думая при этом исключительно о самоутверждении. Чтобы не попасть в число гордецов–неудачников лидеру–прагматику придется пройти испытание на твердость духа и подчинить амбиции трезвому рассудку. Цель бизнеса – прибыль, а не торжество справедливости. О чем, увлеченные борьбой с внешней средой, руководители порой забывают и растрачивают ресурсы на утверждение мнимых идеалов – неэффективных непризнанных рынком идей. Менять курс на старте надо без оглядки на досужие мнения (свои и чужие!) до полной победы капитализма! То есть получения высокой и стабильной прибыли!
Итак, наша песня хороша, начинай сначала…У лидера появилась идея. Он открыл проект, вывел на рынок продукт, обнаружил, что тот не пользуется спросом и… Дальше происходит следующее.
Вариант конструктивный. Лидер, как умный и адекватный человек смело меняет предложение (порой до неузнаваемости), находит то, что будет покупаться и выигрывает.
Вариант пафосный. Лидер идет на поводу у тщеславия, фанатично обслуживает идею, продолжает идти избранным путем, пока хватает средств и сил и …чаще всего проигрывает. Невзирая на увлеченность, энергию прорыва и энтузиазм.
Многие руководители воспринимают специализацию, с которой компания выходит на рынок, как догму, как свои паспортные данные, хотя по большому счету бизнес–идея, какой бы важной ни казалась своему автору, всего лишь средство перемещения на пути к успеху
Лирическое отступление
Компания Г. сейчас занимается оптовыми поставками сантехники и керамики, а во времена старта вывела на рынок продукцию сельскохозяйственной химии. Плитка и техника появились в прайсах, как позиции случайные, но доказав свою актуальность, вытеснили начальное предложение и стали брендом для компании.
Многие производители ремонтно–монтажных работ со временем занялись строительством, продажей стройматериалов или изготовлением оконной продукции и, таким образом, состоялись, укрепились на рынке.
Тут требуется небольшое уточнение. Если идея, которая подчинила себе лидера не сопряжена с желанием преуспеть в материальном плане, то бизнес обречен. Поэтому цели лидера должны измеряться материальными ценностями, а не амбициями. Тогда любые игры с маркетинг–миксом будут воприняты спокойно. Надо изменить товар, нишу, цену, каналы сбыты и т. д. – значит, надо. Ни какой рефлексии! Однако, если из всех возможных решений лидер выбирает только лобовые атаки, то шансы бизнеса на выживание невелики. Сегодня гибкость – залог успеха. Если продукт не оправдал надежд, единственным спасением для фирмы является поиск нового эффективного направления. В рамках прежнего курса оно будет выбрано или потребует радикально сменить вектор не суть важно. Главное не терять время, не тратить попусту имеющиеся в наличии ресурсы, а с максимальной оперативностью и минимальными потерями выходить из кризисной ситуации и искать перспективную нишу на рынке.
Все, что происходит с молодой компанией до того, как рынок принимает продукт, невзирая на победы и проблемы, является лишь прелюдией, поиском себя, выбором рыночной ниши
Что касается, планирования то на перовом этапе его нет, как такового. О вот контроль уже встает на повестке дня.
Лидеры – тоже люди и на вершине власти испытывают страхи и сомнения, тревоги и неуверенность в правильности принятых решений. Как и простым смертным им иной раз необходима поддержка, дружеское участие, добрый совет, возможность выговориться, взглянуть на ситуацию другими глазами. Потребность рождает предложение, поэтому рядом с лидером появляется нужные люди (назовем их № 2). Они протягивают руку помощи (профессиональной, эмоциональной); подставляют плечо; делят тяготы ответственности и ничего не требуют взамен. Бескорыстие объясняется легко. Пока в компании ничего нет. Поэтому друзья–помощники работают на перспективу. Сначала они становятся доверенными лицами, потом стараются ухватить часть руководящих полномочий и под финал стремятся отобрать все. Чаще всего таких доброхотов, немного, один–два, но зато это реальные враги лидера.
«Я уже со всеми вопросами разобрался, тебе надо только подписать бумаги…», «Ты устал, давай с этим Ивановым встречусь я», – говорит № 2, и постепенно выбираясь из тени, переключает на себя управление компанией, превращая № 1 в номинального руководителя.
Лирическое отступление
Сознательно или нет, но в конце первого этапа руководитель сам приближает к себе человека, который либо поможет подняться компании на второй уровень либо разрушит бизнес. Так было и будет. Кто–то набирает команду, доводит бизнес до уровня рентабельности и остается ни с чем. Лавры, бренд и деньги забирает другой. Тот, кто честно отстоял с лидером спина к спине в самую трудную годину, а потом вонзил нож в спину патрона. Чаще, конечно, в фигуральном, но иногда и реальном смысле. Впрочем, зачем проливать кровь, если можно под благовидным предлогом вывезти оборудование или направить в нужное русло финансовые потоки, сделать себя (или супругу) эксклюзивным поставщиком или каким–либо иным образом переформатировать под себя чужой бизнес, лишив отца–основателя всяческой перспективы.
Правда, все может сложиться и наилучшим образом. И тогда помощник останется помощником, а лидер удержит контроль над предприятием.
«Я уже со всеми вопросами разобрался, тебе надо только подписать бумаги…». – говорит № 2.
«Извини, друг, сам понимаешь, ничего личного, но я почитаю бумаги, подумаю и тогда приму решение, подписывать или нет…» – спокойно и уверенно отвечает руководитель.
«Я хотел как лучше. Ты же зашиваешься. Времени не хватает».
«Спасибо. Но это мой бизнес. И решать здесь буду я».
Только от уверенности № 1, от меры доверия к самому себе (а не от коварства № 2) завист исход ситуации. Ведь бразды правления передают чаще всего из–за сомнений в собственных силах. «У него/нее получается лучше, чем у меня», – предполагает лидер и получает по вере своей.
Лирическое отступление
Предположение лидера верно. Помощник действительно во многом компетентнее своего шефа. И именно поэтому и оказался рядом с № 1.
Бизнес на каждом этапе развития нуждается в определенной «породе» людей. На первом этапе, когда идея становится путеводной звездой проекта, когда от харизмы и увлеченности лидера зависит: состоится компания или погибнет, бизнесу нужны идеалисты и первопроходцы. Те, кто готов совершать подвиги, хочет создавать новое, умеет увлечь за собой, не боится риска. От ловких парней, любящих выгоду, лезущих на рожон лишь когда того требует обстоятельтва, осторожных, осмотрительных, расчетливых в эту пору мало пользы. Столкнувшись с препятствием, коих на первом этапе превеликое множество, здраво оценив свои силы, они при необходимости отступают или ищут окружные пути. И учат искусству маневрирования лидера. Благодаря иному складу ума и характера № 2 меняют стратегию и тактику ведения бизнеса и приводят компанию на второй этап. Удерживать их не надо, не надо и бояться. Энергия № 2 сделает бизнес сильнее. А вот кто соберет дивиденды с этого сильного бизнеса, зависит только от лидерских качеств № 1. Посему во избежание неприятных сюрпризов лидеру следует быть начеку и на протяжении первого этапа следить за тем, чтобы никто кроме него не имел доступ ко всем бизнес–процессам и ресурсам. Что касается № 2, то за ним достаточно приглядывать, и в случае превышения полномочий, аккуратненько одергивать, ставить на место и напоминать: кто в компании хозяин и за кем остается последнее слово.
Что касается контроля над рядовым персоналом, то его обеспечивает авторитарный стиль управления, при котором ни одно решение не принимается без лидера, а исполнение решений не обходится без его неусыпного внимания.
Авторитаризм – идеальный стиль управления для первого этапа, так как единственный позволяет осуществлять тотальный контроль над ситуацией в компании и в насущный момент и в перспективе
Лирическое отступление
Каждый человек чувствует себя комфортно на своем этапе.
Приверженцы первого этапа максимально эффективны, открывая собственное дело и утверждаясь в нем. Люди второго этапа успешны, когда нужно «продавить» рынок и вывести компанию к победным высотам. Лидеры третьего этапа классно формализуют бизнес–процессы, обеспечивая тем самым системные результаты. На четвертом этапе побеждают те, кто умеет разумно распорядиться тем, что было создано ранее.
Что характерно, попав в компанию не своего этапа, человек, не важно – собственник или нанятый сотрудник, испытывает невероятный дискомфорт и стремится вернуться на родной этап. Внешне ситуации выглядят абсолютно безобидно. Находятся убедительные причины, весткие поводы, обстоятельства складываются таким образом, что у наших героев не остается выбора. Собственники–первоэтапники «теряют» свои фирмы, затевают новое дело и снова «теряют». «Опять не повезло, – сетуют они. – Вечно одно и тоже. Снова меня «кинул» мой заместитель, опять проворовался коммерческий директор …».
Второэтапники со словами: «Ну, нельзя же вечно заниматься одним и тем же. Так от скуки можно ума сойти. В бой главное ввязаться, там посмотрим…» – расширяют до бесконечности товарные линейки, затевают новые проекты, часто не думая об рентабельности проектов, рискуя, и на том, теряя деньги и фирмы.
Третьеэтапники начинают слишком рано формализировать бизнес–процессы и тем тормозят развитие компании: «Нужен порядок. Нужна система. Система и еще раз система. Без договора я и шагу не ступлю…»
Четвертоэтапники слишком быстро успокаиваются на достигнутом, и не развивают бизнес: «Мы все просчитаем, обсудим, подумаем и тогда примем решение…»
Это естественно утрированная картинка. На самом деле каждый руководитель может быть эффективным на каждом этапе. Но … непродолжительное время. Едва заканчивается борьба за выживание, как руководитель неосознанно «включает» максимально комфортную для себя программу и трансформирует под нее бизнес. Субъективный фактор приносит компании, как пользу, так и вред. Все зависит от меры осознанности лидера. Понимая свои склонности: постоянную тягу к риску или стремление к стабильности, руководитель получает представление о своей истинной мотивации и может, окружая себя нужными людьми, дополнить их компетенциями свои, уравновесив управленческую ситуацию.
Специалистам–не собственникам сложнее. Они не всегда имеют возможность окружить себя помощниками. Поэтому для многих личные пристрастия становятся путеводной звездой и в жизни, и в карьере. «Опять я оказался в шарашкиной конторе, так сказать, «молодом развивающемся» бизнесе, опять работы не початый край, а денег нет…». «Не могу больше работать в этом сонном царстве, надо увольняться…». «Сколько можно заниматься бюрократией, когда надо зарабатывать деньги…». Увы, принять чуждые для себя правила человек не в силах. Он лишь способен какое–то время их терпеть. Между тем конструктивное решение заключается в том, чтобы не бороться и не насиловать свою природу, а следовать ей с максимальной пользой для собственного кошелька. Многие так и поступают. Например, «первоэтапники», открывают компании, доводят до ума и продают другим. И снова открывают. И снова продают.