Текст книги "Академия для шефа (СИ)"
Автор книги: Елена Муравьева
Жанр:
О бизнесе популярно
сообщить о нарушении
Текущая страница: 14 (всего у книги 22 страниц)
Вера, доверие определяются как надежда на то, что люди, от которых мы зависим, оправдают наши ожидания. В бизнесе доверие определяется выгодой, котороую приносит сотрудничество с другими людьми. Однако, если разговор идет о сейлах, то они далеко не всегда уверены, что лидер и ТОПы с ними, как минимум, честны. Следствием чего становится состояния зависимости и ощущение «пушечного мяса, которое кладут под танки». С другой стороны руководство компании так же не доверяет персоналу ОП из–за низкого авторитета менеджеров, пассивности, отсутствию инициативы и нежеланию выйти за рамки инструкций – если отдел работает плохо. И чрезмерной авторитарности, активности и предпрримчивости – если отдел трудится на славу. Из этой ситуации взаимного недоверия, как из всякого типика, существуют два выхода. Первый – надеяться на лучшее. Второй – построить партнерские отношения. Причем инициатором должен стать лидер. Только он может стать гарантом доверия, определить стиль и суть отношений в своей компании и, таким образом, не только планировать, но и предварять планы в жизнь.
План продаж должен представлять собой план работ по обеспечению сбытовых показателей фирмы. Ответсвенен за план продаж руководитель подразделения или лидер, в задачу которых входит создание условия для обеспечения выполнения сбытовых показателей
Управленческая функция контроля предназначена для достижения целей организации и нужна для того, чтобы возникающие проблемы были обнаружены до того, как превратятся в угрозу для системы. Однако в реалиях контроль из функции управления часто превращен в инструмент устрашения и наказания. А это уже не менеджмент.
Цель контроля – получение информации и принятие управленческих решений: что делать дальше и, главное, как. Однако для формирования таких решений данных формального контроля часто недостаточно. К примеру, отдел продаж срывает план. Естественным порядком возникает директива: добавить жару, звонить, бегать, теребить клинетов. Однако ситуация не улучшается. Почему? Оказывается принятое управленческое решение неверно. «Холодных» контактов имелось достаточно. Сделки срывались из–за качества общения, плохо составленного коммерческого предложения, просчета с каналом сбыта или т. п. факторов.
Лирическое отступление
На предприятии Ц. в качестве целевого сегмента были выбраны крупные дистрибуторы, имеющие налаженные связи с розничными сетями, торговыми центрами и магазинами. Для работы с сегментом были разработаны определенные условия работы: 100 %-ная предоплата; минимальный размер закупки; ежемесячное предоставление отчетности (объемы продаж по каждому наименованию, цены, жалобы и предложения заказчиков); обеспечение представленности не менее 50 % ассортимента компании; система скидок за объем закупки, за периодичность, за сотрудничество. После введения условий с каждым клиентом была проведена персональная работа по разъяснению новых правил. В итоге клиентская база сократилась на 30 % в течение полугода. Однако объем продаж при этом вырос на 10 %. Что привело к значительному повышению рентабельности бизнеса, улучшению его имиджа и конрурентной устойчивости.
Поэтому контроль над продажами должен быть тотальным, чтобы лицо принимающее решение могло видеть картину максимально полно. Исходя из того, что процесс контроля состоит из трех этапов:
● выработка критериев и стандартов;
● сопоставление с ними полученных результатов;
● выработка корректирующих действий,
начинать стоит со списка показателей, требующих неусыпного внимания.
Во–первых, это итоговые показатели продаж:
● результаты продаж в штуках и деньгах;
● первые продажи;
● повторные продажи;
● кто совершает покупки: VIP-клиенты, клиенты класса А, Б, С;
● отгрузка, оплата, дебиторка и пр.
Во–вторых, показатели динамики контактов:
● количество первых контактов совершил отдел;
● количество повторных;
● регулярность и частота контактов;
● процент отклика по холодным клиентам.
● результаты перехода по группам лояльности;
В-третьих, движение клиентской базы:
● процент перехода клиентов из более низкой группы лояльности в более высокую;
В-четвертых, эффективность этапов процесса продаж:
● с какого звонка/гудка берут трубку?;
● как быстро отсылают коммерческие предложения (день в день или нет);
● как работают с возражениями;
● и т. д.
Кроме перечисленных можно взять под контроль и другие критерии. В общем виде, показатели оценки работы ОП можно разделить на две группы:
● контроль показателей («что сделано»);
● котроль качества («как сделано»).
Следующий этап контроля – сопоставление имеющихся результатов с каноном. Сделать это в конкретной зоне показателей достаточно просто. Чего не скажешь о, подверженной влиянию субъективных факторов, зоне качества. И все же стандарт должен быть и здесь.
Завершающий этап контроля требует от лица принимающего решение принять это решение. А именно:
● измененить внутренние параметры системы;
● измененить стандарты;
● не вмешиваться в работу системы.
То есть, если ОП работает плохо, лидер может
● изменить внутренние параметры организационной структуры компании, ее систему управления и т. д.
● уменьшить план продаж.
● ничего не делать, надеясь, что все само собой как–то образуется.
Результативным, естественно, является первый путь.
К примеру, сейлы отмечают? клиенты звонят и при этом почему–то раздражены. Чтобы отследить: не является ли данное обстоятельство следствием «прокола» в управлении, стоит проследить с какого звонка в отделе поднимают трубку телефона. Деловой этикет утверждает, что три гудка – это норма.
Активизировать «уснувших» клиентов помогает короткий специальный вопросник. Используя который, компания сможет
● собрать ценный материал о клиенте, его потребностях, мотивации, причинах не совершения покупки;
● о работе конкурентов;
● о работе продавца
и сможет более реально оценить перспективы работы с потенциальным покупателем
Или клиенты согласны рассмотреть коммерческое предложение компании, но получив его, не торопятся это сделать. В этом случае логично узнать, как быстро сейлы отсылают коммерческие предложение. (Делать это должно сразу по получении согласия. Но на этом коммуникация не заканчивается. Отправив письмо, следует перезвонить клиенту и под формальным предлологом: «хочу только уточнить: письмо дошло, открылось? Вот и хорошо, – еще раз привлечь внимание к своему предложению. – Значит, через день, как договорились, созваниваемся?»)
Или другая ситуация. Если клиенты, проявив интерес к товару, в итоге переговоров отказываются от сделки, не вредно проверить, как сейлы работают с возражениями и вообще пройтись по этапам проведения продажи.
Часто хорошо организованный, регулярно проводимый контроль приводит к совершенно непредсказуемым последствиям. Так как люди в основном не любят и боятся проверок и отчетов, они ориентируют свою работу на удовлетворение требований контроля, а не к достижение результатов. Что приводит к сокрытию информации или откровенному вранью.
Во избежание этого следует задавать адекватные достижимые параметры контроля, и стремиться получать обратную связь по каждой ситуации. Еще одна рекомендация: настойчивость. Но без крайних проявлений, а вместе с гибкостью.
Лирическое отступление
Из всех видов контроля ОП самый выгодный для компании – самоконтроль. Однако «включение» самоконтроля у сотрудников требует от лидера определенных усилий.
Чтобы менеджеры по продажам самостоятельно контролировали свои действия, продавцы должны быть уверены в своих силах, мотивированы и полномочны (должны знать, что руководство им доверяет).
Контроль является эффективным, если
● носит стратегический характер;
● нацелен на результат;
● проводится своевременно,
● гибок, прост, экономичен.
Лирическое отступление
Проблемой компания В. занятой производством товаров повседневного спроса, была высокая текучесть дилеров, что значительно повышало расходы на систему сбыта.
Для изучения проблемы было проведено исследование. Выясняя, удовлетворены ли дилеры условиями сотрудничества, обнаружилось, что на товар нареканий нет, основное недовольство вызывают некачественная коммуникация. Хотя посредники предлагали вполне разумные вещи, выгодные обеим сторонам, к их мнению никто не прислушивался. Решено было наладить конструктивный диалог и каждые полгода проводить совещания. Все расходы взяла на себя компания. Такая мера сильно повысила лояльность и мотивированность дилеров на продолжение сотрудничества с компанией.
Компания А являясь эксклюзивным дистрибьютором бренда **, продавала продукцию всем желающим, пока не обнаружилось, что объемы продаж падают. Появился реальный риск потерять право эксклюзивной дистрибуции. Поэтому решено было начать экспансию на рынок.
Первая проблема, с которой столкнулась компания–отсутствие карты покрытия. Специалисты обратились к дилерам за информацией о распределении товара. Однако те либо не вели подобный учет, либо отказались делиться сведениями. Пришлось проводить исследование собственными силами по следующему плану:
● выбор приоритетных регионов;
● идентификация крупнейших розничных игроков в каждом регионе;
● сбор информации об общем ассортименте каждого игрока (в т. ч. о наличии на полках бренда **);
● выяснение каналов поступления продукции бренда **.
На основании собранных данных компания разработала стратегию продвижения бренда. Большинству крупнейших игроков, уже лояльных бренду, были предложены условия лучше тех, что давали перекупщики и т. о. выстроена прямая работа. Компаниям, не имевшим в своем ассортименте продукцию бренда **, были направлены предложения о сотрудничестве, базировавшиеся на анализе данных ассортиментной политики розничного торговца.
Закономерным выводом стало решение развивать дистрибуцию. Уже через год продажи бренда ** значительно увеличились, а компания А сохранила за собой статус эксклюзивного дистрибьютора.
(Сбор информация о полках проходил через собственных клиентов и нанятых торговых представите (можно через маркетинговое агентство). В некоторых случаях, в обмен на обеспечение рекламной и POS-поддержки и на предоставление привилегий по продаже товара производителя в данном регионе производитель получает от посредника отчетность о продажах своего товара, соблюдение требуемой выкладки, представленность приоритетных торговых марок во всех розничных точках продавца).
Аудит работы компании С – производителя бытовой техники показал, что высокие показатели продаж из огромного ассортиментного перечня наименований имеют лишь несколько товаров. Как выяснилось, дилеры брали их потому, что имели опыт продаж. Характеристики и отличительные особенности других позиций они не знали, а обучать своих продавцов не имели возможности и желания.
Для устранения проблемы было решено проводить регулярные информационные презентации для дилеров и разъяснять преимущества каждой модели.
Если компания дает менеджеру по продажам:
товар, то есть модель позиционирования продукта, отражающую базовые потребности клиента;
инструмент для продажи, то еть разработанный комплекс маркетнга;
инструменты воздействия на рынок, то есть формат работы (стратегия, тактика, операционный модуль и. д.);
цели, переведенные в задачи, а затем в программу действий;
систему показателей для оценки (самооценки) его деятельности, то есть временные, натуральные, финансовые, качественные показатели;
то получает право требовать:
выполнение показателей; решение задач; достижение целей.
Сегодня ОП в большинстве своем являются «тонким местом» бизнеса и своей невысокой производительностью определяют низкую производительность всей системы. Исправить эту ситуацию можно. Надо «лишь» изменить управленческую парадигму, назначив главным ресурсом для достижения финансовых целей не человеческие, а управленческие ресурсы.
В результате такой трансформации влияние непредсказуемого человеческого фактора будет нивелировано, а ОП превратится либо в конвейер (организация–все, люди–ничего), либо в налаженное высокоточное производство (организация +люди=все).
Но даже в этом случае координация действий не будет полной, так как конфликты природой своей заложены в основу всего живого, бизнеса в том числе. Другой вопрос, что конфликты эти обретут разрешимый и развивающий характер. Не такой, как сейчас, когда ОП находится в глубочайшем конфронтации практически со всеми подразделениями.
С производством и снабженцами – из–за товара.
Ресторан. Совещание. Обсуждается меню. Коммерческий руководитель ставит вопрос: порции маленькие (или большие), эту позицию не заказывают, этой не хватает. Шеф–повар отвечает: меню оптимальное, утверждено и меняться не будет.
Разговор в магазине игрушек.
«У вас есть такие фломастеры, в которые дуешь, а они разбрызгиваются в разные стороны?» – интересуется покупатель.
«Нет, к сожалению, у нас их все спрашивают», – вежливо улыбается продавщица.
В магазине женской одежды больших размеров покупательница жалуется на то, что модели «перегружены» лишними деталями.
«Вот без этой штучки я бы кофточку купила», – вздыхает дама весом под 100 кг. – А с ней не могу. Она меня полнит».
«Мы уже устали говорить об этом нашему руководству. – отвечает продавщица. – Но компания импортирует нашу продукцию в Казахстан, и там она разлетается в миг».
Обратная сторона медали – чрезвычайная активность отдела продаж, совершающего максимум сделок (ведь поставлена такая задача!), невзирая на ограниченные мощности производственного или закупочного отдела.
Со службой сервиса ОП воюют из–за качества и объема услуг.
Реализуя товар, имеющий сервисную составляющую продавцы выдают покупателю правдивую, но идеальную версию предоставления услуг. Которая опровергается первым же гарантийным случаем. После чего возмущенный, клиент выдает ОП рекламации.
Обратная ситуация: старась увеличить продажи продавцы выдают покупателю версию услуг явно превышающую возможности компании. И тогда, претензии предъявляются работникам сервисной службы.
Своя война у ОП с логистами и финансистеми.
Продажи зависят от доступности запасов и боятся дефицита, поэтому сбыт заинтересован в постоянных и максимальных запасах товара на складе. Однако финансовый отдел, не желая замораживать средства, настаивает на ограничении запасов. С чем согласны и логисты, вынужденные нести трудозатраты по обслуживанию складов.
Со складом продажи тоже не мирятся.
Имея оптовые продажи, ОП заинтересован в реализации как можно более крупных партий продукции. Однако для склада большая партия – это сверхурочная работа, привлечение дополнительного персонала, дополнительная эксплуатация подъемно–транспортного оборудования, необходимость размещения складированных грузов и связанные с этим затраты и т. п.).
И т. д. и т. п.
Конфликты между отделом продаж и другими подразделениями можно минимизировать при помощи межфункциональной координации.
«Координация» – это буквально «совместное упорядочение», т. е. «взаимосвязь, согласование, приведение в соответствие»
Координация деятельности подразделений может происходить «строго на глаз», а может и в угоду какому–то принципу. Какому именно приходится решать лидеру. Не хочется повторяться, но, если цель компании – прибыль, то и согласование интересов должно происходить в пользу ключевого бизнес–процесса. Без оглядки на сопротивление со стороны других подразделений, которые вряд ли обрадуется пересмотру функциональных границ своей деятельности. Потому к и без того обширным обязанностям лидера, решившегося на реинжиниринг системы управления, добавится и подавление этого сопротивления.
Особой проблемой может стать создание общих для компании показателей эффективности.
Лирическое отступление
В производственной компании долгое время существовал конфликт, между отделом продаж и производственным подразделением. Проблема состояла в том, что в погоне за стоимостью заказа сейлы позволяли покупателям произвольно усложнять конструкцию. Из–за чего производство постоянно лихорадило: срывались сроки изготовления, возникала надобность в спецостнастке, дополнительных конструктивных и технологических разработках. Разобраться в ситуации компания смогла лишь при помощи внешнего консультанта, после чего отдел продаж стал реализовывать типовые модели оборудования в нескольких модификациях. А в отдельных случаях к обсуждению заказа привлекался начальник производства
Обычно они различны для каждого отдела (уменьшение потерь, эффективность использования активов, выполнение плана продаж, производства или перевозок и т. п.) и в сумме как бы должны обеспечивать положительный результат для компании. Однако в реальности приводят к созданию «узких мест» в системе. Устранять которые следует по теории ограничений исходя из продуктивности самого узкого места. В нынешней экономической ситуации, сложившейся на территории СНГ – самым узким местом в большинстве компаний является сбыт. И следовательно, систему управления следует строить под его реальные возможности.
Лиричексое отступление
Менеджмент полон противоречий. Более того противоречия заложено в его сути. Достаточно сложно обеспечить результативность и эффективность организации в краткосрочном и долгосрочном периоде.
Во–первых, результативность может быть антитезой эффективности: («Победа любой ценой» и «Нам не нужна победа любой ценой»). Во–вторых, то, что нужно компании позарез здесь и сейчас часто приводит к большим бедам в последствии.
И все же менеджементу приходится объединять необъединяемое, так как для успеха компании важны все четыре элемента каждой из конфликтующих пар (таб. 62).
| Элементы менеджмента | Содержание | Обозначение по и. Адизесу |
| Краткосрочная результативность. | Producing results – производство результата | P |
| Краткосрочная эффективность. | Fdministration – администрирование | A |
| Долгосрочная результативность | Entrepreneurship – предпринимательство | E |
| Долгосрочная эффективност | Integration – интеграция | I |
Таб. 62
Система PAEI для менеджмента
Менеджменту, но не менеджеру. Объеденить в одном лице (вернее голове) чеыре элемента невозможно. Они – данность командного управления компанией. Чаше всего за краткосрочную результативность (Р) борется комерц. Главбух и юрист озабочены краткосрочной эффективностью (А). Маркетолог и финасист заботятся о долгосрочной результативности (Е). Лидер мечтает об долгосрочной эффективности (I).
Естественно, противоречивые цели приводят к конфликтам. Противопоставить которым можно правильную организационную структуру. Ее суть – вывести из подчинения друг другу противоречащие функции.
В ту же систему координат можно уложить и конфликты, возникающие из–за различия личностных характеристик людей (таб. 63).
| Элементы менеджмента | Содержание для личностных характеристик человека | Цель/Характерные отличия | Обозначение по И. Адизесу |
| Краткосрочная результативность | Producing results – деловитость, работоспособность, прямота | Достигать/ Нетерпение к иным мнениям | P |
| Краткосрочная эффективность. | Fdministration – системность, структурированность, аккуратность | Контролировать/Склонность к формализму и регламенту | A |
| Долгосрочная результативность | Entrepreneurship – смелость умение мечтать, творчество, инициативность | Жить вечно/ Нетерпение к иным мнениям, высокая конфликтоность | E |
| Долгосрочная эффективность | Integration – дипломатичность, способность слушать и слышать, умение объединять разные точки зрения | Присоединиться/ Нежелание решать конфликты | I |
Таб. 63
Систему PAEI для личностных харатктеристик человека
Разрешаются личностные конфликты введением правил взаимодействия.
Однако правила взаимодействия позволят создать сильную команду, члены которой способны оценить вклад друг друга в общее дело, только если каждый специалист имеет в той или иной степени выраженные характристики PAEI.
Так как иметь все четыре и быть PAEI невозможно, то компаниями управляют PAeI, PaEi, pAeI, PAei и т. д.
А вот тем, в чьих кодах имеются проблелы P-E– или – А-I, сотрудничать сложно. Они не не способны оценить вклад коллеги по команде.
Тоже самое относится и к структуре компании. Так как достичь PAEI невозможно, то формула успеха выражается: PAeI, PaEi, pAeI, PAei и т. д.
При этом, если продажи, как производство результата не дотягивает до заглавной буквы, то как мимимум два из трех показателя: администирирование, предпринимательство или интеграция должны быть на высоте. Ведь успех команды, успех бизнеса не возможен при наличии пробелов. Поэтому система должна иметь способность компенсировать общий результат, восполняя дефицит отдельной функции.
