Текст книги "Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota"
Автор книги: Джеффри Лайкер
Соавторы: Дэвид Майер
сообщить о нарушении
Текущая страница: 8 (всего у книги 46 страниц) [доступный отрывок для чтения: 17 страниц]
Важнейшая цель этапа стабилизации – обеспечение базовой устойчивости, которая позволит устранить бессистемные действия и увидеть реальное положение вещей. Таким образом создаются предпосылки для подлинного совершенствования. Решение этой задачи включает снижение вариабельности спроса (ритм потребительского спроса нужно оценить прежде, чем установить время такта) и выравнивание показателей суточного объема загрузки. Кроме того, любой этап спирали непрерывного совершенствования необходим для движения дальше. Стабилизация – важнейшая предпосылка создания потока. На этом этапе следует выявить и устранить основные помехи потоку. В отсутствие стабильности помехи созданию связанного потока слишком велики, чтобы добиться результата и сделать его плавным и устойчивым. Кроме того, стабильный процесс обладает большей гибкостью и потенциальными возможностями удовлетворения разнообразных требований потребителя.
Можно потратить годы, добиваясь безупречной стабильности и не поднимаясь на более высокий уровень создания потока и системы вытягивания. Опыт говорит о том, что это приводит к следующей цикличности: за достижением стабильности следует откат к нестабильности, и так далее до бесконечности. Причина здесь в отсутствии стимула для выхода на более высокий уровень возможностей, поскольку разрозненная система не требует совершенствования. При работе с крупными партиями в отсутствие потока нет необходимости в высоком уровне стабильности, а значит, единственный стимул соблюдать дисциплину – надзор со стороны поборников бережливого производства из начальства.
Стратегии стабилизацииВ таблице 4.1 представлены стратегии, применяемые на этапе стабилизации, а также основные и вспомогательные инструменты бережливого производства, часто используемые на этом этапе. Отдельные инструменты могут применяться или не применяться в зависимости от обстоятельств. Однако применение всех перечисленных стратегий обязательно.
Как мы уже отмечали, мы не ставим перед собой цели создать руководство по применению инструментов бережливого производства. Есть множество книг с прекрасными описаниями каждого из этих инструментов. Мы намерены сосредоточиться в первую очередь на философии и понимании процесса.
Найти и устранить крупные потериКак уже говорилось, важнейший принцип бережливого производства – выявление и устранение потерь. Там, где никогда не применяли бережливое производство, можно быстро получить ощутимые результаты. Одно только использование 5S для маркировки мест хранения запасов и наглядного обозначения их максимума и минимума может заметно улучшить ситуацию. Стандартизированная работа и 5S позволяют существенно оптимизировать ручной труд. Повышение продолжительности безотказной работы оборудования и сокращение потерь времени за счет ускорения переналадки увеличивает пропускную способность и повышает производительность процесса.
Устранение первого, крупного пласта потерь обычно ведет к значительному повышению эффективности работы в целом. На этом этапе большинство усовершенствований осуществляется на уровне отдельных процессов, а не на уровне потока, представляющего собой комплекс взаимоувязанных операций. Двигаясь по спирали непрерывного совершенствования, мы придем к связыванию процессов, что даст еще более ощутимые результаты и станет дополнительным стимулом поддержания стабильности отдельных процессов.
Стояние в кругуУчиться выявлять семь видов потерь следует начинать на этапе стабилизации. Обрести нужный навык помогает «стояние в кругу», упражнение, которое использовал Тайити Оно, занимаясь подготовкой новых сотрудников. Это часть принципа генти генбуцу, который придает особое значение наблюдению и анализу ситуации на месте. Того, кто выполняет это упражнение, просят оставаться на месте и, внимательно наблюдая за операцией, выявлять потери и факторы, которые их порождают. Нередко ученики не сходят с места по 8 часов и более, пока сэнсэй не убедится, что они действительно научились видеть потери. Как ни парадоксально, эта задача становится гораздо сложнее, если вы уже знакомы с операцией, за которой наблюдаете. Зная «причину» потерь, вы будете искать разумное объяснение (почему все происходит так, а не иначе), что приведет вас к мысли о невозможности изменить ситуацию в лучшую сторону. Стоя в кругу, лучше просто отмечать существование потерь, не пытаясь объяснить их появление или решить, как исправить ситуацию.
Тщательное выполнение этого упражнения позволяет обнаружить огромное количество потерь. Обычной реакцией на это будет стремление немедленно найти решение, как исправить положение. В части IV, посвященной решению проблем, мы расскажем, что, прежде чем приступать к корректирующим действиям, следует всесторонне осмыслить ситуацию. Многочасовое стояние в кругу способствует такому осмыслению, которое должно предшествовать принятию любых контрмер.
Стояние в кругу можно уподобить бегу на длинные дистанции, это что-то вроде марафона. (Хотя нам никогда не приходилось бегать на такие расстояния, мы знаем тех, кто этим занимается.) Бегуны говорят, что пробежав около 20 миль (примерно 32 км) из 26,2 (42 км 195 м), ты достигаешь «мертвой точки» – тебе кажется, что запас твоих сил внезапно иссяк, а у некоторых появляется чувство, что они покидают собственное тело. Стояние в кругу вызывает подобные ощущения. Первые несколько минут вы замечаете значимые вещи, и у вас складывается «общая картина» происходящего. Вам кажется, что все ясно и продолжать наблюдение нет необходимости. Постойте еще! Настоящее обучение только начинается. В зависимости от индивидуальных особенностей человека может пройти от четырех до восьми часов, прежде чем вы достигнете «мертвой точки» и перейдете на более высокий уровень понимания. Это чрезвычайно полезное упражнение. Его сущность не в том, чтобы «постоять рядом». Скорее следует воспринимать его как метод «настройки» навыков восприятия. Когда эти навыки будут отточены, вы сможете получить исчерпывающее представление о процессе, наблюдая за ним менее продолжительный отрезок времени. К счастью, для этого не всегда требуется восемь часов!
Стандартизированная работа – инструмент выявления и устранения потерьОтточив навыки наблюдения и выявления потерь, можно заняться документированием ситуации, используя инструменты стандартизированной работы. Многие полагают, что стандартизированная работа – это перечень инструкций для оператора. На самом деле стандартизированная работа представляет собой весьма эффективный инструмент анализа и осмысления потерь в ходе операции. Задокументированная рабочая процедура дает наглядное представление о существующих потерях (возможностях совершенствования). Это часть анализа, который помогает рассеять «туман» и увидеть скрытую за ним картину. Кроме того, описание стандартизированной работы дает информацию, полезную для создания сбалансированного потока работы при формировании непрерывного потока.
В главе 6 мы более подробно расскажем о стандартизированной работе и о том, как происходит внедрение и документирование стандартного метода, пока же достаточно сказать, что эти инструменты используются как вспомогательное средство выявления потерь. В процессе анализа работы и выявления потерь на этапе стабилизации есть три важнейших составляющих:
1. Определить основные этапы работы.
2. Записать, сколько времени занимает каждый этап.
3. Нарисовать схему рабочей зоны и перемещений оператора в этой зоне.
Помните, что задача состоит в том, чтобы выявить потери, и что начать важно с крупных потерь. Стандартизированная работа как инструмент анализа прежде всего способствует выявлению лишних движений (ходьбы, необходимости тянуться за какими-либо принадлежностями) и ожидания (когда рабочий цикл короче времени такта). Начать лучше с общих представлений и лишь затем переходить к деталям. Если работа требует, чтобы оператор вышел за пределы рабочей зоны, мы анализируем это. Если оператор перемещается в пределах рабочей зоны, мы начинаем с изучения траектории его перемещения. Если оператор находится на одном месте (сидит или стоит), мы начинаем наблюдать за движениями его рук.
Жестких правил документирования работы на этом этапе не существует. Задача – описать происходящее таким образом, чтобы крупные потери стали очевидны для всех. Этапы работы следует описывать упрощенно, пока нет необходимости предписывать метод выполнения работы, достаточно задокументировать, что происходит.
Поскольку мы ищем лишь крупные потери, за основу можно взять следующее правило: учитывать каждый шаг, который делает оператор, перемещаясь с места на место, если работа связана с ходьбой, и фиксировать каждое движение рук оператора, если работа не предполагает перемещение. Мы выявляем лишь потери, и нам не обязательно вникать в подробности того, что делается на каждом этапе.
После выделения этапов нужно измерить и записать время, затрачиваемое на каждый этап. Его следует разделить на две основные категории: рабочее время и время, затраченное на ходьбу или на то, чтобы взять какие-либо принадлежности. Наконец, следует изобразить вид рабочей зоны сверху, отметить, где выполняется каждый этап работы, и соединить эти места между собой. Этот рисунок весьма важен и показателен. Сделайте его достаточно крупным, чтобы получить четкую картину. Не переживайте, что ваша схема имеет неаккуратный вид и весь лист испещрен кругами и линиями. Именно здесь и зарыта собака! Когда рисунок будет готов, посмотрите на него и спросите: «На что это похоже?» Вполне возможно, что в ответ вы услышите: «Неразбериха, беспорядочное перемещение с места на место, многократные возвращения в одну и ту же точку» и т. д. Рисунок наглядно покажет людям, что поток работы никуда не годится. Если же вам повезет и ваш рисунок получится более-менее упорядоченным, это свидетельствует о приемлемом состоянии потока. В этом случае вы можете заняться анализом более мелких движений рук.
На рис. 4–1 представлен полный анализ потерь, где учтено рабочее время и время, затраченное на ходьбу (в секундах) по каждой операции, и дано наглядное изображение перемещений оператора. Как видите, продолжительность времени, потраченного на ходьбу, равна двум третям рабочего времени, при этом на рисунке видно, что оператор двигается по нелинейной траектории, он преодолевает значительные расстояния и многократно проходит один и тот же путь.
Помните, задача первого этапа – как следует осмыслить существующую ситуацию. Лишь после этого вы можете взяться за определение оптимальных условий (сокращение времени на ходьбу) и начать проработку будущего потока. Есть множество разных приемов и методов, но в первую очередь следует соблюдать базовый принцип: «поток» работы должен быть непрерывным и не требовать многократных возвращений по уже пройденному пути (см. главу 6, где более подробно рассказывается о применении стандартизированной работы, и приводятся примеры используемых документов). На этапе стабилизации основной задачей является скорее выявление затрат, нежели обеспечение «стандартизированной работы», – последнее невозможно, пока не достигнут определенный уровень стабильности.
5S и организация рабочего местаЛОВУШКА
Застревание на внедрении 5S
Заниматься 5S весело и приятно. Это раскрепощает. Это приподнятое ощущение знакомо всем, кому приходилось весной расчищать подвал или гараж, выбрасывая мусор, скопившийся за год. Но 5S – это лишь один из инструментов, который обеспечивает стабильность, необходимую для создания потока. Мы видели слишком много компаний, где внедрению 5S уделялось огромное внимание, об этом трубили на каждом углу и за успехи платили премии. Если вы слишком долго будете стоять на одном месте, вокруг вас возникнет замкнутый круг. В усердном применении 5S нет ничего дурного. Но потери, даже вычищенные до блеска и приведенные в порядок, остаются потерями. Чтобы получить настоящий, выровненный поток, следует двигаться по спирали совершенствования дальше. Чрезмерное увлечение 5S может оказаться попыткой избежать трудной работы – непростых размышлений о том, как создать поток и устранить первопричины проблем, препятствующих его созданию.
Мы намеренно объединили метод 5S (рис. 4–2) и организацию рабочего места в один раздел. Некоторые считают, что на самом деле это практически одно и то же, ведь речь идет об основных методах рассеивания первого слоя «тумана» за счет устранения хаоса в рабочей зоне. Многие ошибочно полагают, что 5S сводится к расчистке рабочей зоны, возможно потому, что одним из результатов применения этого метода является порядок на рабочем месте. Основная задача первого из пяти S – сортируй – рассеять туман, что предполагает устранение потерь, представляющих собой лишние движения при перемещении предметов и при поиске инструментов и материалов. Однако другие составляющие процесса 5S – соблюдай порядок и стандартизуй – формируют привычку к дисциплине, которая чрезвычайно важна на дальнейших этапах внедрения бережливого производства.
Данная стратегия часто упускается из виду из-за неправильных установок. Одна из таких установок состоит в том, что отдельные сотрудники могут максимизировать свою эффективность, работая независимо друг от друга. При таком подходе проблемы, возникающие на одной операции, не оказывают негативного влияния на другие. Как мы увидим в следующей главе, такой образ мышления минимизирует значимость проблем, а значит, их решение не кажется безотлагательным. Кроме того, при подобном подходе разбирательство с потерями – личное дело каждого сотрудника. В итоге каждая операция несет значительное бремя потерь, а потери в ходе выполнения разных операций зачастую идентичны.
В данном примере независимо друг от друга осуществлялось несколько процессов сборки разных моделей продукции. Каждый оператор наряду с остальными занимался работой, не добавляющей ценности, – приносил материал из складской зоны, готовил его к сборке, оформлял накладные и доставлял выполненные заказы на участок комплектования грузов перед отправкой. Каждый оператор выполнял эту работу сам. Стояние в кругу и внимательное наблюдение за всеми операциями показало, что на деятельность такого рода тратится около 20 % суммарного времени работы каждого оператора (см. рис. 4–3). При умножении этой цифры на число операторов стало видно, что потери огромны. А ведь еще не изучались прочие виды деятельности, не добавляющей ценности в ходе рабочего процесса.
Анализ работы с использованием карт стандартных операций показал, что операции, представляющие собой потери, можно объединить и поручить всю вспомогательную деятельность отдельному оператору. Это позволило уменьшить потери за счет сокращения лишней транспортировки. Таким образом, один оператор был снят с производственной линии, чтобы взять на себя «совокупные потери», причем менеджмент поначалу был против такого решения (см. рис. 4–4). Оптимизация транспортировки позволила сократить затрачиваемое на нее время, и у оператора, который занимался данной работой, появилось время на выполнение иных обязанностей, таких как сбор данных и решение проблем.
Помимо высвобождения ресурсов, объединение операций, не добавляющих ценности, ведет к созданию циклического, повторяющегося процесса подачи и отгрузки материала. Данная деятельность должна выполняться за определенное время или питч, который определяется с учетом потребностей операций и прочих факторов и служит основой стандартизации перемещения материала.
Стандартизация этой работы должна учитывать следующие моменты: что следует сделать, кто это делает и когда должна быть выполнена данная работа. Важно обеспечить циклический, воспроизводимый характер выполнения задач и таким образом заложить фундамент стандартизации. Как только такая база создана, можно вводить дополнительные усовершенствования, например специальные контейнеры, транспортные тележки и стеллажи для материала с удобным доступом для оператора. Многие компании ставят телегу впереди лошади и начинают создавать подобные устройства (тележки, стеллажи, контейнеры) до введения стандартизированного, воспроизводимого метода. Когда процесс стандартизирован, можно искать возможности снижения трудовых затрат, перераспределив работу одного оператора между остальными. Обычно резервы экономии трудовых ресурсов спрятаны как в прямых издержках, так и в перемещении материалов.
Другая ошибочная установка состоит в том, что, если осуществлять определенные виды деятельности реже, потери уменьшаются. Такой подход зачастую применяют к перемещению и доставке материалов в пределах предприятия. Это заблуждение подпитывает и другие представления, а именно разграничение между «прямой» и «вспомогательной» рабочей силой. В Toyota всех, кто работает на производстве, относят к одной категории – членам производственной команды, разграничения, связанные с видом выполняемой работы, отсутствуют. Все работники рассматриваются как активы, стоимость которых неизменна безотносительно к выполняемой работе. Потери же остаются потерями и неизбежно ведут к повышению издержек независимо от характера работы.
В других компаниях менеджеров часто оценивают по способности снизить расходы на вспомогательных рабочих, что ведет к сокращению количества людей, занятых перемещением материалов. Такое сокращение числа работников закономерно ведет к тому, чтобы подавать к производственной линии большие объемы материала с меньшей периодичностью. В итоге растет общее количество потерь, и конечным результатом будет рост общих затрат. (Большинство систем учета затрат уделяет основное внимание удельным затратам труда или затратам на единицу продукции, а не общим затратам в масштабах системы в целом.)
Конкретная ситуация, описанная ниже, позволяет сравнить два образа мышления. Дао Toyota предполагает, что первоочередное внимание следует уделять оптимизации работы, добавляющей ценность, и при создании любой системы учитывать прежде всего удобство для оператора и минимизацию потерь. Мы говорим: «Обращайтесь с оператором, который занимается созданием ценности, как с хирургом». Внимание хирурга всецело сосредоточено на пациенте, и когда он тянется за скальпелем, ассистирующая сестра вкладывает ему нужный инструмент прямо в руку. Такой образ мышления ведет к повышению качества и, как правило, к снижению совокупных потерь.
На одном из сборочных заводов крупной автомобилестроительной компании директор распорядился, чтобы команда, занимающаяся непрерывным совершенствованием, сосредоточилась на снижении косвенных издержек, сведя к минимуму количество подач деталей из складской зоны к сборочной линии. Директор завода хотел, чтобы материал подавался к сборочной линии прямо с грузовика, а число ходок было сведено к минимуму. Трудно понять, почему он решил заняться именно этой проблемой. Скорее всего, причина была в том, что он годами получал нагоняи от вышестоящего начальства за то, что не выполняет важнейшего распоряжения о снижении затрат на рабочую силу. Столь узкая постановка задачи часто приводит к устранению одного вида потерь, но тут же порождает более значительные потери другого вида. В данном случае директор завода был убежден, что производство продукции крупными партиями и помещение ее в большие контейнеры позволят сэкономить на перемещении. Но каковы иные последствия подобного «крупномасштабного» мышления?
Обратившись к рис. 4–5 и начав с оператора, добавляющего ценность, мы видим, что общая протяженность рабочего участка сборочной линии составляет 30 футов (9,14 м). Эта длина определяется суммой габаритов контейнеров с комплектующими, установкой которых занимается оператор на данном рабочем месте. Размеры каждого контейнера (длина × ширина × высота) – 4×4×4 фута. Из-за таких размеров и значительной массы на роликовый транспортер можно поставить только одну коробку с комплектующими каждого типа. Если держать одну коробку каждого типа деталей, на сборочной линии скапливается огромное количество запасов.
Из-за высокой протяженности рабочей зоны (в три раза превышающей длину автомобиля) оператор вынужден проходить лишнее расстояние. Когда в коробке остается около 20 комплектующих, оператор зовет вспомогательного рабочего. Тот ждет, пока освободится контейнер, а потом подвозит к линии новый, оставляет его и забирает пустой. Поскольку точный момент освобождения контейнера неизвестен, оператору приходится вытаскивать из контейнера оставшиеся комплектующие и складывать их на другие контейнеры, которые стоят рядом. (Не говоря уже о том, что подобные действия представляют собой потери, возрастает вероятность повредить комплектующие или перепутать их с аналогичными изделиями и по ошибке установить на автомобиль не тот узел.) Рабочий снимает с линии пустой контейнер и отставляет его в сторону, затем поднимает новый контейнер и устанавливает его на линию, после чего оператор укладывает туда комплектующие, которые ранее извлек из опустевшего контейнера (вновь бесполезная работа, которая повышает вероятность повреждения комплектующих).
При более пристальном наблюдении обнаруживается еще одна проблема. Вспомогательные рабочие, которым уделяется первоочередное внимание, на самом деле используются неэффективно. В описанной ситуации рабочий, занимающийся транспортировкой, за один раз может обслужить лишь одного потребителя (оператора), обеспечив подачу только одного вида комплектующих, поскольку материал поставляется в больших, тяжелых контейнерах и, работая с ними, не обойтись без вилочного погрузчика. Действия рабочего, который отвечает за транспортировку и целый день снует взад-вперед, в значительной мере представляют собой потери.
Применяемый метод работы не поддается стандартизации. Поскольку на линии находится по одной коробке с каждым видом комплектующих, время замены контейнера зависит от темпа потребления комплектующих (который определяется последовательностью изготавливаемых моделей), а это величина непостоянная. Задать точное время подачи конкретного узла к линии нереально.
Невозможность стандартизировать какую-либо операцию всегда приводит к снижению эффективности, поскольку при этом нельзя обеспечить цикличность работы, а значит, совершенствовать ее методы. Объединение таких потерь позволяет стандартизировать процесс перемещения материалов и при этом обеспечить подачу разнообразных деталей множеству операторов.
Дао Toyota предполагает, что основное внимание уделяется операции, добавляющей ценность. С точки зрения такого подхода для обеспечения максимальной эффективности работы оператора нужно свести ходьбу к минимуму и дать ему возможность устанавливать значительно большее количество разнотипных деталей. Из этого следует, что в рабочую зону необходимо подавать значительно большее количество разнотипных деталей, сама рабочая зона должна занимать меньше места, при пополнении запасов деталей оператор не должен доставать их из контейнеров прежде, чем возникнет необходимость устанавливать их на автомобиль.
Можно сконструировать легкий и одновременно достаточно компактный стеллаж, где предусмотрено место для множества разнообразных деталей. Поскольку высота контейнеров меньше, чем высота стеллажа, можно разместить детали на нескольких уровнях, откуда рабочему, занимающемуся доставкой деталей, удобно забирать пустые контейнеры. Вид такого стеллажа спереди показан на рис. 4–6. Стеллаж имеет достаточную глубину, чтобы вместить несколько контейнеров с деталями каждого вида, и замена контейнеров и пополнение запасов материала не заставляют оператора прерывать свою работу.
Поскольку теперь от оператора не требуется преодолевать значительные расстояния, каждый может устанавливать больше узлов и деталей. Такое объединение позволит снизить количество операторов на линии примерно на 20 %.
Если объединить и «вытолкнуть» из рабочей зоны не добавляющие ценности действия нескольких операторов, результирующие потери станут дополнительной нагрузкой для рабочего, доставляющего детали. Теперь ему придется одновременно обслуживать множество потребителей и он сможет удовлетворить их нужды лишь при оптимизации метода работы. Этот рабочий может использовать небольшой электрокар с цепочкой тележек для перевозки контейнеров разного размера с материалами для множества операций. Поскольку такой подход требует использования контейнеров меньшего размера с меньшим количеством деталей, частота пополнения запасов возрастет, что повысит оборачиваемость запасов (что хорошо), потребность же в рабочей силе не увеличится. На самом деле, скорее всего, общая трудоемкость транспортировки снизится.
