Текст книги "Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota"
Автор книги: Джеффри Лайкер
Соавторы: Дэвид Майер
сообщить о нарушении
Текущая страница: 10 (всего у книги 46 страниц) [доступный отрывок для чтения: 17 страниц]
Чаще всего неудачи при внедрении проистекают из ошибочного убеждения, что успех коренится в применении инструментов бережливого производства (например, в создании ячейки). Мы часто устраиваем для наших клиентов визиты на бережливые предприятия, иногда и на заводы Toyota, и бывает весьма любопытно послушать, что они выносят из таких экскурсий. Обычно на них производят впечатление чистота, порядок, дисциплина, тщательность и люди, сосредоточенно занимающиеся своим делом. Но когда клиенты видят что-то, что можно немедленно применить на собственном предприятии, у них буквально загораются глаза.
Однажды во время экскурсии по бережливому предприятию кто-то заметил, что рядом с каждой ячейкой есть небольшой шкафчик с расходными материалами и лидер ячейки выписывает материалы по мере надобности. Для пополнения запаса, скажем, пластиковых перчаток использовалась система канбан. Наш «промышленный турист» сгорал от нетерпения вернуться к себе на завод и создать подобную систему заказа расходных материалов. К сожалению, он заметил лишь один инструмент и упустил из виду взаимосвязанность и взаимозависимость всей совокупности элементов. Для успешного создания бережливого процесса нужно хорошо понимать, как отдельный инструмент работает на достижение цели. Едва ли опытный механик, ремонтируя машину, сначала возьмет первый попавшийся гаечный ключ, а потом примется за поиски подходящей для него гайки. Прежде всего он определит сущность проблемы и меры, которые позволят ее устранить, и лишь затем подберет нужные для работы инструменты.
И все же мы часто видим, как организация берется за инструменты, прежде чем осмыслит происходящее. «Мы собираемся внедрить визуальный контроль», – говорят менеджеры, словно речь идет о кусочке головоломки, который нужно вставить на место. Ключ к долговременному успеху – общие усилия, которые включают осмысление базовых принципов или концепции, эффективную стратегию, предполагающую обязательность реализации данной концепции, методику применения данной концепции, инструменты бережливого производства для внедрения избранного метода и эффективный подход к измерению общего результата.
Мы считаем, что полезно задуматься о взаимосвязи потока единичных изделий и сокращения затрат в контексте более широкой модели, как показано на рис. 5–1. Вместо того чтобы безоглядно хвататься за создание потока и системы вытягивания, остановитесь и подумайте, какую цель вы хотите достичь. Данная модель подчеркивает связь между основным принципом бережливого производства – выявлением и устранением затрат – и методом достижения этой цели, т. е. снижением размера партии, которое приближает к созданию непрерывного потока. Нередко создание непрерывного потока считается первоочередной задачей построения бережливого процесса, однако на деле организация непрерывного потока нацелена на устранение потерь во всех операциях. Первоочередная задача – это ликвидация потерь.
Когда материал и информация движутся непрерывным потоком, объем потерь в процессе уменьшается. Это верно по определению. Значительный объем потерь не позволит создать поток материала или информации. Однако происходящее имеет и более глубокий смысл. Поддержание непрерывного потока между процессами связывает их воедино, и один процесс становится зависимым от другого. Данная взаимозависимость и ограниченный объем буферных запасов делают любую помеху потоку более серьезной.
Любой, кто пытался создать поток единичных изделий (а это действительно непростая задача!), понимает, что обострение проблем может стать большим преимуществом… или нанести огромный ущерб. В отсутствие эффективной системы поддержки обнажение проблем равносильно смертному приговору. Именно поэтому инструменты бережливого производства так важны: они способны создать структуру, которая поможет достичь успеха и избежать провала. Инструменты бережливого производства способствуют созданию как систем поддержки, так и методов контроля, которые позволяют адекватно реагировать на выявленные проблемы.
Меньше – значит больше: сокращение потерь за счет контроля перепроизводстваПодлинный поток единичных изделий означает, что каждая операция производит лишь то, что в данный момент нужно следующей. Если следующая операция по какой-то причине приостановилась, останавливаются все предшествующие ей операции. Казалось бы, что может быть неприятнее, чем остановка. Однако альтернатива прекращению работы – это перепроизводство, когда мы делаем больше или быстрее, чем нужно следующей операции. В Toyota считают перепроизводство самым опасным из семи видов потерь, поскольку оно порождает остальные шесть (избыток запасов, лишние движения, лишняя обработка, скрытые дефекты и т. д.). Это позволяет понять, как меньшее может стать большим (меньше означает меньшее количество деталей, изготовленных на отдельных этапах процесса, больше означает увеличение доли работы, добавляющей ценность, в процессе в целом). Ниже приводится пример типичной ситуации перепроизводства, которое негативно сказывается на удовлетворении требований потребителя.
Стояние в кругу и наблюдение за производственной линией показало, что перепроизводство чрезвычайно распространено. Вдоль линии скопились запасы продукции – изделия лежали штабелями. Все рабочие были постоянно заняты, но мы заметили, что операторы значительную часть времени занимались складированием избытков продукции. Когда работы не было, большинство операторов возились с запасами (результатом перепроизводства). Сравнение времени цикла с временем такта показало – и в этом не было ничего удивительного – что продолжительность всех операций меньше времени такта, а значит, у операторов оставалось лишнее время. Поскольку они не выполняли иных задач, связанных с добавлением ценности, они тратили это время на перепроизводство и работу с запасами.
Кроме того, наблюдение показало, что в результате перепроизводства на следующей операции (процесс-потребитель) тратится дополнительное время на перемещение и распаковку продукции, поступающей крупными партиями, и это создает дополнительные неудобства. Время цикла данной операции укладывалось во время такта, однако из-за дополнительной работы по перемещению и распаковке продукции общее время превышало время такта, и в итоге данная операция не могла удовлетворить требования потребителя в течение запланированного рабочего времени. В данном случае избыток потерь создавался процессом-поставщиком, а негативные последствия выявлялись у процесса-потребителя.
Мы попросили операторов, которые выполняли предшествующие операции, остановиться и постоять без дела, вместо того чтобы продолжать работу, невзирая на то, что следующий процесс завален избытком материала. Разумеется, операторы чувствовали себя очень неуютно, ведь начальство внушало им, что недопустимо стоять и ничего не делать. Важность такого подхода хорошо понимают на Toyota, поскольку он позволяет каждому увидеть и осознать масштаб открывающихся возможностей. Когда картина не затуманена бурной деятельностью (перепроизводством), каждый видит, сколько времени уходит впустую.
Когда операторы стали работать меньше (изготавливать меньшее число деталей), сократились потери времени процессов-потребителей и они могли потратить его на повышение производительности. Контроль перепроизводства позволил значительно увеличить общий выход процесса в целом.
Разумеется, нас не устраивало, что операторы стоят без дела – ожидание тоже разновидность потерь. Далее предстояло решить, как устранить дополнительные потери при выполнении этих операций и, объединяя операции, добиться «полной загрузки». Решить эту задачу помог анализ стандартизированной работы (пример такого анализа описан в главе 4).
Ремонтные работы имеют еще большую вариабельность, чем производство. Понять, в чем состоит проблема и сколько времени уйдет на ее устранение, можно лишь после тщательного обследования. Поэтому ремонт часто рассматривается как ремесленная работа, требующая коллективного участия целой бригады специалистов. Это напоминает возврат к былым временам, когда бригада мастеров, собравшись вокруг стенда, занималась сборкой Ford модели T.
Министерство обороны США выполняет огромный объем работ по ремонту и модернизации кораблей, подводных лодок, танков, систем вооружения и самолетов. Все это весьма крупногабаритные объекты. Ремонт самолета почти всегда нужно произвести срочно. Если истребитель стоит в ремонтном ангаре, значит, к бою готово одним самолетом меньше.
Крупнейшим предприятием в Джексонвилле, штат Флорида, является авиабаза, на которой ремонтирует самолеты ВМС США. Самолеты периодически поступают на капитальный ремонт, а некоторые из них к тому же имеют серьезные дефекты, которые требуют особого отношения. Поскольку наладить самолет и вернуть его в строй нужно как можно быстрее, как только он поступает на базу, его закатывают в ангар и квалифицированный персонал принимается за дело, разбирая машину на части. С самолета снимают обшивку, производят ремонт или замену отдельных узлов, проверяют одну деталь за другой и наконец собирают его вновь, после чего самолет опять готов к вылету. Есть и другой стимул выполнить работу незамедлительно – оплата. За ремонт самолетов база выставляет почасовой счет.
Хотя ремонт самолетов на авиабазе ведется десятилетиями, необходимость сократить время, которое самолет проводит на земле, неизменно остается весьма острой. Случается, что самолеты снимают с производства, что ведет к сокращению парка. Если самолеты слишком долго стоят в ремонтном ангаре, время на выполнение плановых боевых задач сокращается. Командование авиационных систем ВМС взялось за развертывание программы «Air Speed» («Воздушная скорость»), призванной ускорить процесс ремонта воздушных судов на авиапредприятиях ВМС.
На ремонт в Джексонвилль поступили два самолета – истребители P3 и F18. Ремонтные работы проводились в разных ангарах. В качестве экспертов по бережливому производству на базе работали наемные консультанты. Они руководили работой бригад, осваивающих бережливое производство, и помогали им приобрести соответствующие знания и навыки. Независимо друг от друга эксперты проанализировали текущую ситуацию для P3 и F18 и пришли к одним и тем же выводам:
• Каждый самолет рассматривался как уникальный проект, и специалисты, которые занимались его ремонтом, не применяли никакого стандартизированного процесса.
• Рабочая зона вокруг самолета была загромождена инструментами и деталями, которые валялись как попало.
• Ремонтные рабочие тратили непомерно много времени на ходьбу в поисках нужных инструментов, деталей и вспомогательных материалов.
• После разборки самолета детали укладывали в коробки и отправляли в складские помещения (для этого может использоваться, например, автоматизированная система складирования и транспортировки), когда же детали возвращаются со склада, чтобы самолет можно было собрать заново, масса времени уходит на разборку коробок и поиск нужных деталей. Часто детали пропадали, поскольку их использовали для ремонта другого самолета.
• Ремонт нескольких самолетов осуществляется одновременно, и когда по каким-либо причинам (например, нехватка базовых деталей) работа над одним из них приостанавливалась, механиков переводили на работу над другим самолетом.
• Сложилось убеждение, что поступление самолетов на ремонт непредсказуемо и составить план, который позволил бы обеспечить стабильный, выровненный объем работ, невозможно.
Составление карты потока создания ценности выявило огромное количество потерь в существующих процессах. Были разработаны карты будущего состояния, где для всех самолетов предлагались решения единого характера:
• Процесс разборки, анализа неисправности, ремонта и сборки следует разбить на четкие этапы.
• Необходимо создать поточную линию для каждого ремонтного участка, на каждом из которых должен выполняться определенный вид работ.
• Нужно привести работу линии в соответствие со временем такта. Анализ фактических данных показал, что поступление самолетов гораздо стабильнее, чем принято считать.
• Для каждого участка следует разработать процедуру стандартизированной работы.
• Чтобы стабилизировать процесс и сократить продолжительность не добавляющей ценности ходьбы в поисках инструмента и деталей, следует применить метод 5S.
• Необходимо создать «стационар», чтобы в случае приостановки работ над одним из самолетов (например, из-за ожидания деталей, изготовление которых требует много времени) в него можно было поместить самолет и не останавливать общий поток.
• Менеджмент должен досконально знать процесс и прекратить практику приема самолетов в любое время. Следует держать объем незавершенного производства под контролем, не допуская, чтобы количество самолетов превышало количество ремонтных участков на поточных линиях (речь об этом пойдет ниже).
Рабочая зона была разбита на рабочие места. Это поставило непростую с технической точки зрения задачу перемещения самолета с одного места на другое. В какой-то момент самолет разбирался полностью: крылья и шасси снимались. Истребитель F18 был новым самолетом для базы, и для него удалось приобрести установку, которая представляла собой огромное приспособление на колесах, позволяющее перемещать разобранный самолет с одного ремонтного участка на другой. Однако проделать это с истребителем P3 было невозможно, и в данном случае было решено создать «виртуальную поточную линию». Ремонтные бригады подходили к самолету через установленные промежутки времени, чтобы выполнить определенный вид работ. Это означало, что им приходилось брать с собой инструменты и материалы, необходимые для соответствующей операции.
Для отладки отдельных составляющих системы было проведено несколько практических семинаров по кайдзен. Среди них были семинары по 5S, в ходе которых на базе произвели перепланировку рабочей зоны, определили для всего свое место и промаркировали стандартные места. Практические семинары по материальному потоку помогли выработать более рациональный подход к демонтажу самолета. Теперь детали самолета укладывались в специальные коробки, и когда они возвращались из хранилища, все они лежали как надо. Опасные материалы размещались на тележках в контейнерах. Запас всех контейнеров, деталей и материалов пополнялся при помощи систем вытягивания по мере использования наличных запасов. Начался медленный и сложный процесс детального анализа каждой операции для разработки процедур стандартизированной работы и приведения темпа работы каждого участка в соответствие со временем такта.
Истребитель P3 – довольно старая модель, которая вскоре будет снята с вооружения. В ВМС решили сократить парк этих самолетов на 50 единиц, с 200 до 150, с условием чтобы около 120 таких самолетов постоянно находились в боевой готовности. Чтобы обеспечить боеготовность такого количества самолетов, нужно сократить время технического обслуживания. Поскольку в связи со старением у таких самолетов наблюдались проблемы с топливной системой и могли возникнуть усталостные процессы, необходимость дополнительных механических испытаний на прочность делает требования к ремонту более жесткими, а значит, еще больше усложняет работу, которую приходится выполнять в весьма сжатые сроки. Можно сказать, что с точки зрения ВМС ситуация была кризисной, а с точки зрения бережливого производства представляла собой идеальную возможность продемонстрировать значимость устранения потерь.
До предъявления дополнительных требований к испытаниям и работам ремонт такого истребителя занимал 247 календарных дней. Чтобы постоянно поддерживать в боевой готовности 120 самолетов, требовалось сократить время цикла до 173 дней, т. е. на 30 %.
Официально освоение бережливого производства под руководством опытного консультанта[5]5
Этим консультантом стал Эд Кеммерлинг, позднее к нему присоединился Сэм Талерико, у обоих за плечами был многолетний опыт применения методов бережливого производства в Ford Motor Company.
[Закрыть] началось в апреле 2004 года. Менее чем через год, к февралю 2005 года, после составления карт потока создания ценности и многочисленных практических семинаров по кайдзен стали заметны результаты, представленные в таблице.
Стратегии создания связанного потока процессаОдно дело – наладить процесс, другое – управлять им. Этот навык требовал совершенно иного подхода к менеджменту, нежели тот, к которому привыкли нынешние руководители. Нужно было не только заниматься самыми разными инструментами – 5S, стандартизированной работой, решением проблем и т. д., но и пресечь попытки принять избыточное количество самолетов. Последняя задача была одной из самых трудных. Основа концепции потока – фиксированное количество незавершенного производства. Линия имеет определенное количество рабочих участков и «стационар», других мест для самолетов в ангаре нет. Когда ремонт одного самолета завершен и он покидает ангар, можно принимать следующий.
Это противоречило всем установкам руководителей и принятой системе показателей. Во-первых, руководство было убеждено, что, если самолет останется за пределами ангара, на его ремонт уйдет больше времени. Освоение бережливого производства доказало прямо противоположное – время выполнения заказа значительно снижается при работе над фиксированным числом самолетов. Принимать очередной самолет можно лишь после того, как освободится место в начале поточной линии, а до тех пор лучше оставить самолет за пределами ангара. Во-вторых, раньше случалось, что рабочие оставались без дела, поскольку вся работа по ремонту находящихся в ангаре самолетов была выполнена. Руководители опасались такой ситуации, поскольку их оценивали по часам работы производственных рабочих и именно из этих соображений в ангарах предусматривалось наличие вспомогательной рабочей силы. Временами, когда на ремонт поступал новый самолет, кто-нибудь из вышестоящего руководства приказывал принять его на ремонт. Консультантам по бережливому производству приходилось использовать все свое влияние, чтобы самолет вывели из ангара. Это было настоящий конфликт культур.
В ВМС были поражены результатами. База в Джексонвилле вскоре превратилась в излюбленное место экскурсий кадрового состава ВМС, ВВС, авиационных складов ВМС и других организаций, представители которых хотели увидеть подлинное бережливое производство в действии. Авиабаза стала образцом для подражания. Удивительнее всего, пожалуй, было то, что ремонт самолетов осуществлялся на линии, напоминающей сборочную. Создание поточной линии с заданным временем такта позволило заняться непрерывным совершенствованием, устранить потери и обеспечить сбалансированную работу линии в целом. Хаос и дезорганизацию стали вытеснять контроль и стабильность.
В таблице 5–1 представлены стратегии создания связанного потока процессов, а также часто применяемые основные и вспомогательные инструменты бережливого производства. В зависимости от обстоятельств можно применять как те инструменты, что уже использовались на этапе стабилизации, так и дополнительные. Что касается названных целей и стратегий, все они обязательны.
Стремление создать поток единичных изделий – идеал потока – превратилось в своего рода «пунктик», при этом попытки многих компаний достичь этого уровня заканчиваются неудачей. Создание потока единичных изделий чрезвычайно сложная задача, которая требует прекрасно отлаженного процесса и особых условий. Нередко создать такой поток попросту невозможно, в других случаях, прежде чем удастся выйти на этот уровень, требуется пройти множество витков спирали непрерывного совершенствования.
В качестве аналогии представьте цепочку людей, передающих ведра с водой на пожаре. За один прием из рук в руки передается только одно ведро. Так образуется поток единичных изделий, когда предмет передается одним участником цепочки в руки другого. Это требует безупречной согласованности действий всех участников цепочки. Передав ведро своему товарищу дальше по цепи, участник цепочки немедленно принимает следующее ведро от своего соседа с другой стороны. Если ритм движений двух участников цепочки не согласован, одному из них придется ждать другого, а это один из видов потерь. Добиться безупречной слаженности действий чрезвычайно сложно, это возможно лишь при четко согласованном времени цикла. Стоит кому-нибудь в линии немного замешкаться или совершить ошибку, это выбьет из колеи всех остальных, и дом сгорит.
На большинстве производственных предприятий, использующих поток единичных изделий, между рабочими местами помещается одно изделие, и, таким образом, незначительная вариация времени цикла отдельного рабочего не порождает ожидания. Однако даже на таком уровне сбалансированность времени цикла отдельных операций должна быть чрезвычайно высока. Наличие между операциями дополнительных изделий позволяет работать и с более высокой вариацией времени цикла на разных операциях, однако такой подход ведет к росту перепроизводства, представляющего собой потери. Это настоящая головоломка. Уменьшение буферных запасов между операциями снижает перепроизводство, но повышает потери из-за несбалансированности рабочих циклов.
Двигаясь по пути создания бережливых процессов, следует придерживаться золотой середины. Наряду с разрешением определенного числа неотложных проблем, которые нельзя игнорировать, следует позаботиться о средствах страховки, пока воспроизводимость процесса не позволит состыковать этапы процесса более тесно. Спиральная модель непрерывного совершенствования, о которой рассказывалось в данном разделе, обеспечивает воспроизведение этого цикла. Пошаговое выравнивание требует сокращения объема буферных запасов на протяжении всего потока, что приводит к выявлению все более мелких проблем. Это вновь вызывает нестабильность, и спираль делает новый виток, выводя на новый уровень эффективной работы в более жестких условиях.
ПОДСКАЗКА
Когда проблема – не проблема?
В Toyota руководители обязаны не только останавливать работу и устранять проблемы, но и постоянно и бдительно выявлять потенциальные проблемы до того, как они возникли. При отлаженном бережливом производстве с непрерывным, связанным потоком можно заметить определенные признаки возможного сбоя системы, которые служат для всех «предупредительными индикаторами». Способность выявить проблемы до их появления позволяет руководителям принять упреждающие меры по устранению неполадок и таким образом предотвратить сбой.
Примечание: в Toyota не считают, что сбой – это всегда плохо. В сущности, отсутствие сбоев в системе считается показателем избытка потерь. Невозможность предсказать, когда и где произойдет сбой, – показатель непродуманной системы.
