Текст книги "Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota"
Автор книги: Джеффри Лайкер
Соавторы: Дэвид Майер
сообщить о нарушении
Текущая страница: 18 (всего у книги 46 страниц) [доступный отрывок для чтения: 19 страниц]
Имея дело с 5–10 видами продуктов, применить хейдзунка не так уж сложно. Но что делать, если ассортимент готовой продукции чрезвычайно широк? Одна компания заявила, что изготавливает 25 000 наименований изделий. Ее представители были убеждены, что в их случае хейдзунка исключается. Как осуществить выравнивание при таком многообразии? Здесь может пригодиться процесс, названный нами «нарезка на кусочки». Он представляет собой метод разбивки общей совокупности на группы продуктов со сходными характеристиками (если угодно, что-то вроде принципа «разделяй и властвуй»).
В ходе «нарезки» мы группируем всю продукцию по потокам создания ценности по принципам схожести самих продуктов и этапов их обработки. Такая группировка позволяет объединить сходные изделия и ограничить их количество – одна «нарезка» содержит, скажем, 5000 изделий вместо 25 000. Представьте, что вся совокупность ваших продуктов и процессов представляет собой прямоугольник. Рассортировав продукцию по «семействам» в соответствии с потоками создания ценности с близкими параметрами и этапами обработки, мы нарезаем прямоугольник по горизонтали на несколько частей (рис. 7–3). Наибольшего эффекта удается достичь, если в первую очередь «нарезать» самый значимый поток создания ценности.
Если разбить полученный срез (рис. 7–4) так, чтобы выделить из 5000 самые важные изделия, можно сфокусировать усилия еще больше. Кроме того, дальнейшее разбиение потока создания ценности включает выбор участка (операции), которому следует уделить первоочередное внимание при внедрении бережливого производства. Обычно чтобы решить, как классифицировать поток, нужно учесть объемы производства всех видов продукции. Когда ассортимент группируется с учетом этого фактора, неизменно обнаруживается, что всю продукцию можно разбить на три группы: ведущая группа, пользующаяся самым значительным спросом; вторая группа, объем которой составляет примерно половину объема первой; и третья группа, которая вдвое меньше второй (объемы в примере выравнивания, приведенном выше, типичны). Как правило, первая группа содержит меньшее по сравнению с двумя другими количество наименований, но составляет значительную долю общего объема изделий. (Если вы вспомнили при этом принцип Парето, вы абсолютно правы, здесь действует именно он. Данный метод позволяет изолировать «значимое меньшинство» от «незначительного большинства».)
Мы начали с 25 000 наименований. Оказалось, что 35 % общего объема продаж компании приходится всего на 100 продуктов! Это позволяет значительно сузить сферу приложения усилий. Дополнительная «нарезка» показала, что объемы производства изделия № 1 в десять раз выше, чем изделия № 50. В итоге было решено заняться выравниванием производства только 50 наименований продукции (из 25 000). Двигаясь по спирали непрерывного совершенствования, мы последовательно занимаемся отдельными срезами, добавляя новые с каждым следующим циклом. Когда производство первых 50 изделий будет успешно выровнено, а поток создания ценности – отлажен и стабилизирован, можно заняться следующими 50 изделиями.
Сфокусировавшись изначально на 50 изделиях, можно добиться максимальных результатов при минимуме усилий. Многие ошибочно полагают, что, если выровнять все разом невозможно, значит, метод хейдзунка неприменим. На самом деле математическая сторона вопроса проста. Что лучше – 0 % времени иметь 100 % нестабильно производимых продуктов или 100 % времени иметь 25 % полностью стабильных продуктов? Принцип «все или ничего» здесь неуместен.
По мере того как возможности процессов растут, можно переходить к выравниванию все меньших и меньших объемов. Может оказаться, что в выравнивании всех без исключения изделий нет смысла. Подумайте сами: если производство 75 % изделий выровнено – а следовательно, на 75 % выровнены общие потребности в ресурсах, – можно выделить оставшиеся 25 % времени использования ресурсов (людей и оборудования) на производство изделий по мере необходимости. При этом сырьевые материалы распределяется между выровненными и невыровненными изделиями, а в расчет порядка пополнения запасов без труда вносятся соответствующие поправки.
Выравнивание – цель для всего предприятияВ этой компании объем работ на разных операциях ощутимо колебался в зависимости от изготавливаемой продукции, что порождало множество проблем, включая низкое качество (рабочим часто приходилось работать в спешке), простои линии и непредсказуемый график производства. Поскольку продукция изготавливалась по индивидуальным заказам, в компании были убеждены, что стандартизация процессов невозможна.
В ситуациях такого рода трудности могут показаться непреодолимыми. Множество взаимосвязанных проблем порождается волновым эффектом распределения объема работ (представьте горб, который перемещается вдоль тела змеи, проглотившей крысу). Как случается нередко, компания пыталась бороться с симптомами, далекими от первопричины (там, где проблема давала о себе знать), выстраивая замысловатые схемы переброски рабочей силы туда, где образовался горб, хотя истоки проблемы были совсем в другом месте. В компании интуитивно догадывались об этом, но были убеждены, что изменить ситуацию невозможно, поскольку каждое изделие было единственным в своем роде и объем заказов ощутимо разнился, как и набор комплектующих (шкафы, двери, выдвижные ящики). В компании считали, что, поскольку темп заказов определяется потребителем, значит, выровнять объем работ невозможно.
Первым делом нужно было перестать относиться к каждому изделию, как к уникальному, оценить его с точки зрения содержания работы и уяснить, как это содержание сказывается на процессах в потоке создания ценности. Если взглянуть на ситуацию немного со стороны, становится очевидна схожесть как самой продукции, так и операций по ее обработке. В данном случае мы сразу заметили, что значительная часть объема работ приходится на одни и те же комплектующие. В основном это были шкафы, выдвижные ящики, полки, двери, детали общего назначения и элементы декора. Кроме того, мы обнаружили ряд общих для всех изделий характеристик, которые сказывались на объеме работ. В первую очередь это относилось к отделочному покрытию. Оно было двух типов: пропиточная краска и основная краска. В ходе дальнейшего изучения вопроса выяснилось, что каждый тип включал две разновидности. Поверхность, обработанная пропиткой, могла быть полированной или неполированной, а поверхность, покрытая основной краской, – светлой или темной.
Анализ потока создания ценности показал, что участок, на котором изделия покрывались краской или пропиткой, представлял собой процесс, задающий ритм. На этот участок стекались все изделия, которые после нанесения отделочного покрытия двигались дальше в порядке завершения работы. Выравнивание объема работ на операции, задающей ритм, должно было выровнять нагрузку на последующие операции (включая окончательную обработку) и обеспечить равномерную подачу сигналов на операции-поставщики.
При этом вновь встал вопрос: как выровнять объем работ, если все изделия разные? Ответить на него помогло стояние в кругу. Объем работ определялся типом отделки и площадью обрабатываемой поверхности. Рабочие подтвердили, что обработка пропиткой с последующей полировкой более трудоемка, чем обработка без полировки, а нанесение темной краски – более трудоемкий процесс, чем нанесение светлой, поскольку окончательная отделка с помощью темных эмалей требует шлифовки и полировки. Кроме того, мы отметили, что обработка изделий, имеющих большую площадь поверхности, а также обработка большого количества мелких деталей отличались высокой трудоемкостью. Становилось ясно, что решить проблему можно, определив заданную последовательность обработки выровненного ассортимента. Но как это сделать, когда ни одно изделие не похоже на другое?
Нам было нелегко переубедить рабочих и их мастеров, которые боролись с этой проблемой долгие годы. Нам был нужен переменный стандарт, т. е. стандарт, допускающий вариацию. Речь шла об устойчивой (стандартизированной) вариации, поскольку подход к вариации был определен.
Анализ данных о выпуске продукции показал, что доля изделий, обработанных пропиткой, составляет 75 %, а окрашенных – 25 %. Полированные изделия (обработка которых была более трудоемкой) составляли около 25 % изделий, покрытых пропиткой. Количество изделий, окрашенных темной и светлой краской, было примерно одинаково, с небольшим перевесом в сторону светлых (менее трудоемких). Это позволило нам определить первичную модель выравнивания, которая задавала структуру ассортимента с учетом отделочного покрытия и вида конечной обработки. Поскольку фактический суточный ассортимент не всегда соответствовал усредненному, модель учитывала условия вторичного характера. Заданная модель могла иметь, к примеру, следующий вид:
Проп/Н, Проп/Н, Кр/Св, Проп/Н, Проп/Н, Проп/П, Кр/Т, Проп/Н, Проп/Н Проп/Н = пропитка, неполированный Проп/П = пропитка, полированный Кр/Св = краска, светлый тон Кр/Т = краска, темный тон
Поскольку трудоемкость окраски в светлый тон и обработки пропиткой без полировки была одинаковой, модель допускала замену одного вида работ другим. Цель состояла в том, чтобы обеспечить как можно более равномерное распределение объема работ и при этом соблюсти верное соотношение между отдельными видами работ.
Вторым срезом модели стали отдельные виды изделий. Команда решила, что начинать любую работу следует с элементов декора, поскольку они требуют особой обработки. Мелкие детали обрабатывались в конце, поскольку эти операции, как правило, были менее трудоемки и представляли собой своеобразный «разделитель» между заказами, позволяя сменить краску и т. д. Кроме того, между отдельными заказами предусматривались два пустых стеллажа, чтобы предупредить попадание чужеродного отделочного материала на окрашиваемые изделия. Была разработана модель выравнивания, которая предусматривала надлежащую последовательность размеров и площади поверхности для каждого заказа. Так же, как и при окраске, некоторые типы деталей оказались схожи и были взаимозаменяемыми (стандартизированная вариация).
Последовательность изготовления изделий имела следующий вид: элементы декора – шкаф – двери – шкаф – выдвижные ящики – полки – двери – шкафы – ящики/двери – при необходимости описанная последовательность повторяется – детали общего применения – пустой стеллаж – пустой стеллаж (следующий заказ) элементы декора…
Вторичные правила учитывали тип отделки (ее трудоемкость). Так, на стеллаже можно было разместить два маленьких шкафа или один большой (в случае полировки или покрытия темной краской только один независимо от размера). При обработке дверей на стеллаж укладывалось шесть дверей при окраске в светлые тона или обработке пропиткой без полировки и четыре двери при полировке или окраске в темные тона. Тот же принцип применялся к выдвижным ящикам и полкам.
В данной ситуации было трудно определить объем производства. Количество деталей, стеллажей и заказов было подвержено вариации. Компания поставила задачу выполнять 25 заказов в день, исходя из этого, мы определили целевой показатель объема, несмотря на то что общий объем работы варьировался. Однако эта вариация не отражалась на равномерности распределения объема работ в течение дня, поскольку с ней можно было справиться, незначительно меняя продолжительность рабочего дня. Структура ассортимента изделий включала два среза – первичная последовательность изделий с учетом типа отделки и вторичная последовательность отдельных видов изделий. Первичная последовательность учитывала тип отделки и соответствовала потребительскому спросу и объему работ, а вторичная последовательность обеспечивала надлежащее распределение объема работ. Таким образом, последовательность выполнения заказов, учитывающая тип отделки и виды изделий, позволила выровнять объем работ.
Эти преобразования стали базисом для стандартизации работы и потока. Выравнивание объема работ сократило количество простоев и сгладило поток на остальных операциях. Дальнейшие мероприятия по связыванию операций позволили уменьшить скопления запасов, которые раньше были обычным делом.
При изготовлении изделий по индивидуальным заказам точно измерить результативность непросто. Всегда присутствует вариация, которая искажает любой показатель. В таком случае следует проанализировать более длительный период (месяц), поскольку более продолжительный временной интервал сглаживает влияние вариации. Иными словами, из месяца в месяц мы начнем замечать повышение результативности, которая измеряется сравнением общей продолжительности рабочего времени с общим объемом продаж в долларах. Если рассматривать результативность за период в шесть месяцев, влияние вариации будет еще менее ощутимым и сдвиг среднего значения будет виден сразу.
Начиная обучать людей выравниванию объема работ, мы то и дело слышим: «У отдела продаж своя система вознаграждения, а продажи в нашей компании всегда на первом месте. Они продают все, что только могут, а мы на производстве должны изготавливать то, что они скажут. У них же каждую неделю все меняется на 100 %, а то и больше». Более тщательный анализ данных обычно показывает, что уровень фактического спроса куда более единообразен, чем кажется производственникам.
В одной производственной компании, которая занималась офисной мебелью и изготавливала множество разных шкафов для документов, поток заказов, поступавших на завод, отличался нестабильностью. Тем не менее компания придерживалась принципа 100 %-й сборки на заказ, и производственникам приходилось постоянно заниматься «тушением пожаров», чтобы выполнить все поступившие от потребителей заказы. В результате на всех стадиях производственного процесса скапливалось огромное количество запасов, а о времени такта не было и речи. Когда заказчики шкафов для документов интересовались временем выполнения заказа, им говорили, что срок составляет от шести до восьми недель. Работники завода трудились до седьмого пота, чтобы выполнить все поступившие заказы, которых было полным-полно, но время выполнения заказа растягивалось на шесть-восемь недель из-за работы, не добавляющей ценности. Почему бы не использовать этот временной буфер для выравнивания графика? Если бы завод имел запас готовых шкафов хотя бы тех видов, которые пользуются максимальным спросом, можно было бы сократить время выполнения заказа, составляющее шесть-восемь недель, и выровнять график, разработав более эффективный процесс. В итоге завод сгруппировал всю продукцию в три семейства в соответствии с потоками создания ценности, создал резерв готовых изделий, чтобы выровнять график, освободил четверть полезной площади завода для новых направлений и значительно сократил общий уровень запасов, время выполнения заказа и общие затраты.
Однако реализовать разумный план действий бывает не так-то просто. Компании, производящей мебель, пришлось изменить подход к размещению заказов, которым занимался отдел продаж. Пришлось изменить также процесс сбыта и подход к составлению графиков, которыми занимался отдел управления производством. Всеми этими процессами ведали разные функциональные подразделения, методы работы которых не менялись десятки лет. Никто не верил, что новая система будет работать, и все предрекали ей провал. Чтобы преодолеть сопротивление, потребовались четко проработанная концепция будущего состояния и мощная поддержка со стороны высшего руководства.
Нередко вознаграждение сотрудников отдела продаж зависит от объемов реализации за месяц или квартал. Такая система материального стимулирования порождает неравномерную структуру сбыта, поскольку для повышения продаж в конце периода менеджеры по продажам дают крупные скидки. Отдел продаж в Toyota сознает важность выровненного графика производства. При этом даже в Toyota производственники нередко ворчат на отдел продаж, и все же здесь эти подразделения действуют куда более согласованно, чем в других компаниях. Такое сотрудничество поощряется высшим руководством, которое понимает, что политика продаж влияет на «гладкость» графика, лежащем в основе TPS.
Применять системный подход и мыслить в масштабах предприятия непросто. Выравнивание графика, которое является основой бережливой системы, требует оценивать ситуацию через призму потока создания ценности.
Интеллектуальному труду свойственна неравномерность. Невозможно разбить его на составляющие и составить график, как делается на производстве. Тем не менее Toyota нашла способ выравнивать объем работ при разработке новой продукции гораздо лучше своих конкурентов.
Во-первых, следует обеспечить базовую стабилизацию процесса. В Toyota сформирован стабильный процесс разработки, разбитый на отдельные этапы, при этом каждый этап имеет стандартную продолжительность, а на проектно-конструкторскую работу выделяется стандартное время.
Во-вторых, это позволяет Toyota составить предварительный график в начале работ над проектом и придерживаться его в дальнейшем. Toyota занимается модернизацией выпускаемых моделей приблизительно раз в два года, а примерно каждые четыре года конструкция автомобиля пересматривается полностью. Такое обновление моделей происходит не одновременно. Оно распределяется во времени таким образом, что в течение года в производство запускается примерно четвертая часть всех новых моделей.
В-третьих, в Toyota существует четкое представление о динамике объема работ при разработке автомобиля, и привлечение рабочей силы учитывает эту динамику. Обычно на начальном этапе над проектом работает небольшая группа ведущих инженеров, затем объем работ возрастает и вновь снижается при запуске в производство. Эти устойчивые закономерности соблюдаются за счет стабильности процесса в целом. Многие конкуренты Toyota при запуске автомобиля в производство отправляют на завод целую армию персонала. Однако в Toyota процесс тщательно распланирован, а на этапе разработки концепции над проектом работает достаточное количество высококвалифицированных инженеров, поэтому запуск в производство проходит гладко, и большая часть сотрудников на этом этапе переводится на другие проекты.
В-четвертых, справляться с возрастающим объемом работ Toyota помогают аффилированные компании. В их число входят тесно связанные с компанией фирмы-подрядчики, которые в периоды максимальных нагрузок предоставляют в распоряжение Toyota своих инженеров и специалистов по автоматизированному проектированию. Другие поставщики, а также Toyota Auto Body при необходимости предоставляют дополнительный инженерно-технический персонал. Это дает возможность Toyota держать штат высококвалифицированных инженеров и привлекать дополнительный персонал в случае необходимости. Стандартизированные процессы проектирования и разработки позволяют Toyota безболезненно подключать к работе над проектом штатных инженеров и персонал аффилированных компаний.
В-пятых, значительная часть технической документации в Toyota выпускается по графику. К примеру, конкуренты Toyota выпускают всю техническую документацию, например по кузову, одной большой партией, и инженерам, разрабатывающим штампы, приходится обрабатывать все полученные данные одновременно. Toyota выпускает документацию по кузову по мере готовности, эта документация сразу передается разработчикам, а по мере разработки штампов происходит их изготовление. Существует четкое представление о том, какие части кузова разрабатываются сначала, а какие – позднее. Это позволяет создать подобие потока единичных изделий, а значит, распределение объема работ является куда более равномерным, чем при одновременном выпуске комплекта конструкторской документации на все части кузова.
Вопросы для самопроверки
Для обеспечения стабильности процесса и непрерывного потока необходимо базовое выравнивание объема и ассортимента продукции. С помощью карты текущего состояния потока создания ценности выявите операции, которые по-прежнему не вполне удовлетворяют данным требованиям.
1. Сказывается ли на этих операциях вариация требований внешнего потребителя?
А. Меняются ли требования изо дня в день?
Б. Определите диапазон колебаний (представьте изменения суточного спроса в виде линейного графика). Вариацию, превышающую 10 %, следует снизить.
В. Определите текущие методы перераспределения ресурсов (людей, материалов, оборудования) при колебаниях спроса. В какой мере вы способны удовлетворить предъявляемые требования (показатели эффективности и доставки продукции потребителю)?
2. Введение выровненного графика требует предварительной работы, а его соблюдение – упорного труда.
А. Оцените влияние вариации и установите, принесет ли пользу выравнивание потока продукции.
Б. Намерены ли вы работать над устранением проблем, которые препятствуют более равномерному выпуску продукции меньшими партиями?
3. Если вы производите продукцию про запас, создайте супермаркет для готовых изделий, чтобы сгладить вариацию требований потребителя.
А. Определите среднесуточный объем спроса на вашу продукцию.
Б. Определите питч для каждого вида продукции. 10–20 % (а возможно и более) видов изделий, пользующихся максимальным (с учетом объема) спросом, должны производиться ежедневно.
В. Определите повторяющийся питч для прочих видов продукции и воспроизводимую последовательность их изготовления с учетом необходимой структуры ассортимента и потребностей обеспечения сбалансированного потока.
4. Ваш выровненный график становится стандартом работы. Оцените степень соблюдения стандарта и устраните препятствия, которые мешают стабильному соблюдению графика. Примечание: Не меняйте план из-за недостатков процесса. Исправьте обнаруженные недостатки.
5. По мере повышения эффективности процесса постепенно поднимайте планку. Оцените поток создания ценности и задумайтесь над следующими вопросами:
А. Знаете ли вы «точку управления» своего потока создания ценности?
Б. Проводите ли вы измерения в этой точке и управляете ли ею?
В. Какие изменения в точке управления могут сказаться на потоке создания ценности в целом?
Г. Каким образом эти изменения отразятся на потоке создания ценности (на каком участке цепь порвется)?
Д. Можно ли принять корректирующие меры, которые позволят устранить слабое звено в потоке создания ценности до внесения изменений?
6. Выравнивание обеспечивает «базовый стандарт» для распределения ресурсов. Планирование факторов, перечисленных ниже, опирается на выровненный график:
А. Пополнение запаса материалов: все поставки материалов на предприятии осуществляются с учетом стабильных потребностей каждого процесса. Эти потребности определяют питч пополнения запаса материалов и являются основой стратегии пополнения запасов, включающей стабильное пополнение запасов поставщиками.
Б. Люди: выровненный график становится основой для определения времени такта, которое необходимо для стандартизированной работы. Введите стандартизированную работу на всех процессах и определите требуемую численность персонала.
В. Оборудование: стандартизированная работа – основа для определения требований к оборудованию. Определяйте потребности в оборудовании исходя из нужд персонала и работы по выровненному графику.
