Текст книги "Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota"
Автор книги: Джеффри Лайкер
Соавторы: Дэвид Майер
сообщить о нарушении
Текущая страница: 14 (всего у книги 46 страниц) [доступный отрывок для чтения: 17 страниц]
Стандартные процедуры разрабатываются производственной группой и определяют правила выполнения работы. Необходимость данных процедур может быть обусловлена прочими видами стандартов или определяется исключительно потребностями производства. Примеры включают:
• нормы незавершенного производства;
• правила и нормы канбан (уровень запасов, количество карточек и т. д.);
• траекторию перемещения потока материала по предприятию;
• требования 5S;
• доски оперативной информации о процессе производства;
• правила цветовой маркировки.
Содержание стандартных процедур должно быть видно всем в рабочей зоне с помощью визуальных средств, а следовательно, они не требуют разъяснений и не нуждаются во внесении в документацию на стандартизированную работу. Например, карточка канбан включает всю информацию, необходимую для ее использования, т. е. стандарт определяется самим ее содержанием. Подобным образом договоренности относительно выполнения операций обозначены при помощи визуальных средств непосредственно в рабочей зоне. Помните, что стандарты такого рода могут меняться достаточно часто по мере совершенствования процесса. Попытки отразить все эти изменения в документации и постоянно следить за ее обновлением по мере изменения условий в рабочей зоне превратились бы в настоящий кошмар. Разработайте систему визуальных средств, оповещающих о стандарте, и по мере надобности вносите в нее соответствующие поправки.
Мифы о стандартизированной работеЗа пределами Toyota существует множество мифов о стандартизированной работе. Печально видеть, сколько времени и сил тратят впустую компании, ставшие жертвой одного или нескольких подобных мифов, пытаясь создать систему, которая опирается на их заблуждения. Мы попытаемся развенчать как можно больше подобных мифов в надежде, что это поможет вам направить свои усилия на подлинное совершенствование процесса.
Трудно сказать, что породило данный миф, но возможно, его появление связано с описанием стандартизированной работы, применяемым в Toyota. Во время экскурсии по заводу Toyota речь то и дело заходит о применяемом операторами методе стандартизированной работы. Возможно, посетители ошибочно полагают, что вывешенная на видных местах информация представляет собой полное описание процесса работы, включающее сведения о соответствующих стандартах. Однако каждый, кто прочтет написанное повнимательнее, увидит, что операции описаны в самых общих чертах – данных сведений недостаточно даже для того, чтобы получить представление о выполняемой работе.
Чтобы член команды мог получить полное представление о работе, в Toyota применяется производственный инструктаж (описанный в главе 11). Это длительная процедура, ведь чтобы стать высококвалифицированным специалистом, нужно знать очень много. Любой, кто считает, что выполняемая работа так проста, что для ее описания хватит нескольких страниц, недооценивает уровень квалификации, необходимый работникам компании. Мы никогда не видели предприятия, где работа настолько проста, что «все, что нужно знать», можно уместить на нескольких страницах.
См. миф 1. Это так, если речь идет об отдельном задании или конкретной задаче, но для того чтобы стать полноценным работником, досконально знающим свое дело, придется потратить немало сил. Отзвук этого мифа слышится в едких замечаниях, что «выполнить это может научиться любой дурак». Такие разговоры свидетельствуют не только о полном отсутствии уважения к наемным работниками и их способностям, но и о заблуждениях в отношении простоты выполняемой работы. Для формирования надлежащей культуры, без которой невозможно освоить бережливое производство, с подобным образом мышления придется расстаться.
Мы имеем дело с типичной попыткой превратить инструмент, имеющий конкретное назначение, в средство на все случаи жизни. Стандартизированная работа – не перочинный ножик с множеством лезвий, а инструмент выявления и устранения потерь. После внедрения оптимального метода работы обеспечиваются визуальные ориентиры, которые позволяют придерживаться стандартного процесса, описанного в документации.
В данном случае имеет место искаженное представление о цели визуализации. После того как оператор прошел обучение (тщательно контролируемый процесс, который гарантирует надлежащий уровень квалификации) и проделал соответствующую операцию первые несколько сотен раз, в напоминаниях о стандартном методе работы нет необходимости. Визуальные ориентиры используются менеджментом, который следит за соблюдением стандарта. Об этом мы поговорим далее, когда речь пойдет об «аудите стандартизированной работы».
В этом мифе есть доля правды. В Toyota считают нежелательным, чтобы какая-либо работа «узурпировалась» отдельными работниками, и периодически переводят их с одной работы на другую, поэтому ни один сотрудник не является «хозяином» какого-либо вида работ. Разработка первоначальных стандартов работы осуществляется инженерами совместно с лучшими операторами, которые участвуют в работе «пилотной команды», и эта команда помогает при запуске в производство очередной новой модели. За обучение сотрудников стандартизованной работе отвечают лидеры групп и лидеры команд, они же поощряют рабочих вносить свой вклад в дальнейшее развитие метода. Как только обеспечен определенный уровень стабильности процесса, перед рабочими ставится задача поиска лучших методов, к которому подключаются другие сотрудники, включая менеджмент. Таким образом, коллективным «собственником» выполняемой работы становится команда вместе с лидером команды и лидером группы.
Этот миф часто сочетается с ложно понимаемыми попытками «обогащения труда», при которых сотрудникам предлагается разрабатывать собственные методы работы. Подобные представления нагоняют страх на менеджеров, в их воображении возникают пугающие картины, как, пользуясь случаем, их подчиненные нарочно занижают эффективность своей работы.
Однако такие представления очень далеки от истины. Цель стандартизированной работы – создать метод работы, отвечающий нуждам потребителя при возможно меньшем объеме потерь. Но это не значит, что работники вольны выполнять работу любым удобным для них способом. Они по-прежнему должны соблюдать определенные правила и нормы. Подобная ситуация складывается в спортивной команде. Члены команды, играющие на определенных позициях, прекрасно знают свое дело, однако тренер не говорит им: «Предоставляю вам полную свободу действий, пусть каждый делает свое дело». У тренера есть свои представления о стратегии игры и о том, как каждый участник должен выполнять свои задачи. Тем не менее, если тренер жестко диктует своим подопечным, как следует играть, и при этом не использует уникальные дарования и опыт игроков, рано или поздно они взбунтуются. Методы работы Toyota тоже применяются не в пустоте. Все работники едины в намерении выполнить свою работу. При этом существует множество альтернатив. Задача в том, чтобы найти метод, который лучше нынешнего. (Имейте в виду, что понятие «лучше» не должно быть субъективным. Оно должно иметь количественное выражение и быть измеримым.) Ответственность за постановку целей перед подчиненными несет менеджмент, он же должен обеспечить работников инструментами и ресурсами, необходимыми для достижения целей.
Это, пожалуй, самый нелепый миф. Определение порядка работы и его закрепление в документации очень и очень далеки от надлежащего выполнения работы. Ничто не мешает оператору отклоняться от заданной процедуры стандартизированной работы, однако о таком отклонении визуально оповещаются остальные. Чтобы обеспечить соблюдение стандарта, необходимо исключить возможность выполнения работы иным методом и рассеять «туман». Если любое отклонение от стандарта становится заметным сразу и вызывает негативные последствия, стандарт будет соблюдаться.
Процесс работы в Toyota определен так четко, а требования к соблюдению предписаний так строги, что отклонение от стандарта выявляется немедленно. Предположим, оператор решил выполнить какую-то операцию, нарушив заданную последовательность работы, и в результате время выполнения работы возросло. Скорее всего, такой оператор не уложится во время такта и будет вынужден остановить линию при помощи сигнала андон. Если подобное повторится несколько раз, это привлечет внимание лидера команды или мастера, которые, разбираясь в сложившейся ситуации, обязательно проверят соблюдение стандарта.
Стандартизированная работаВ Toyota говорят, что стандартизированная работа – это основа кайдзен. Если работа не стандартизирована и каждый раз выполняется по-разному, отсутствует точка отсчета, т. е. ориентир для сравнения. Многие компании приходят в смятение, обнаружив, что спустя некоторое время после «усовершенствования» работа начинает делаться по старинке и сохранить достигнутые результаты не удается. Заниматься кайдзен до стандартизации все равно что строить дом на зыбучем песке. Возможно, его и удастся построить, но он в два счета уйдет под землю.
«Но если стандартизированная работа – основа непрерывного совершенствования, почему не начать прямо с нее?» – спросите вы. Это хороший вопрос. В Toyota подчеркивают, что, для того чтобы приступить к стандартизации, необходим ряд предпосылок. Обычно они создаются на этапе стабилизации, но если вы из тех, кто норовит отставить в сторону закуску и немедленно приступить к основному блюду, и возьметесь за стандартизацию работы, не обеспечив стабильности, вы уподобитесь собаке, которая пытается поймать собственный хвост, – вы будете крутиться на одном месте и никогда не добьетесь желаемого результата.
Прежде чем приступать к стандартизации, необходимо обеспечить определенный уровень стабильности. К сожалению, не существует однозначных критериев, которые позволяют сказать: «Теперь вы готовы к стандартизации работы». Можем лишь заметить, что, если вы ощущаете себя собакой, которая пытается поймать собственный хвост, уровень стабилизации процесса недостаточен, для того чтобы браться за стандартизацию. Итак, что нужно для обеспечения базовой стабильности?
1. Рабочая операция должна повторяться. Если при описании работы используются выражения «если… то», стандартизация невозможна. Например, если формулировка рабочего задания содержит оговорки вроде: «Если случится A, делай B, а если произойдет C, делай D», стандартизации не получится, пока такое описание не сменят несколько простых, четких правил.
2. Линия и оборудование должны быть надежными, а время простоев – минимальным. Если процесс постоянно прерывается, а работник вынужден отвлекаться, стандартизация невозможна.
3. Не должно быть значительных проблем с качеством. Продукт должен иметь минимум дефектов, а его основные характеристики должны быть единообразными. Если работник постоянно занят исправлением дефектов или то и дело сталкивается с проблемами, вызванными недостаточным единообразием продукта, например вариацией размера, которая заставляет заниматься подгонкой детали, а следовательно, порождает вариацию времени выполнения операции, увидеть подлинную картину работы невозможно.
Документация на стандартизированную работуЛОВУШКА
Распространенная ошибка при внедрении «усовершенствованного» метода работы состоит в том, что оператора слишком рано оставляют наедине с новым процессом без какой-либо поддержки или и того хуже – не следят, удается ли оператору самостоятельно повторить все действия! Оператор чувствует себя униженным и растерянным, поскольку не знает, как приняться за новую процедуру, и начинает считать усовершенствование процесса в высшей степени неприятным, стрессовым занятием.
В процессе стандартизации работы используются три основных и вспомогательных документа. В задачи этой книги не входит подробный рассказ об использовании каждого из этих документов, однако мы считаем нужным остановиться на трех основных:
1. Карта стандартизированной работы.
2. Таблица совмещения стандартизированных работ[9]9
Может также переводиться как сводная таблица стандартизированной работы. – Прим. науч. ред.
[Закрыть].
3. Ведомость производительности процесса.
Изначально этот документ представлял собой схему рабочей зоны и перемещений работника. Вербальное описание метода работы и время выполнения отдельных операций отсутствовали. Время выполнения отдельных операций фиксировалось в отдельном документе – таблице совмещения стандартизированных работ. По ходу дела на многих операциях карта стандартизированной работы и таблица совмещения стандартизированных работ объединялись в один упрощенный документ, который часто называют (по крайней мере, за пределами Toyota) «ведомостью стандартизированной работы» или «картой стандартизированной работы».
Первоначально ведомость стандартизированной работы использовалась как инструмент выявления и устранения потерь. После внесения изменений базой для дальнейшего совершенствования становится новый метод. Ведомость стандартизированной работы вывешивается на рабочем месте и служит средством визуального контроля, обращаясь к которому менеджмент проверяет соблюдение стандарта.
Использование любого инструмента зависит от обстоятельств. Какова квалификация пользователя? Какую ситуацию следует исправить? Не беспокойтесь о достижении безупречных результатов или «правильном» использовании карты. Применяя данный инструмент (стандартизированную работу) впервые, помните: прежде всего вы должны создать базис для совершенствования. Данный процесс включает следующие этапы:
1. Описать последовательность выполнения работы (отдельные операции).
2. Составить схему перемещений в процессе выполнения работы.
3. Выявить потери.
4. Определить, какие усовершенствования необходимы для достижения желаемых результатов (одна из задач – уложиться во время такта, о чем пойдет речь ниже).
5. Учесть использование материала и его поток (стандартный запас незавершенного производства).
6. Задокументировать усовершенствованный метод.
На рис. 6–5 показан пример ведомости стандартизированной работы. Ее основные элементы – последовательность выполнения работы и схема перемещения в процессе выполнения работы. Когда зафиксирована последовательность операций и составлена схема перемещения, мы спрашиваем: «Что вы видите?» Самое большое впечатление производят потери. Если мы задаем вопрос о ходе выполнения работы на схеме, мы слышим: «Это полная неразбериха!», «Вы только посмотрите, какое расстояние требуется проходить между отдельными операциями!» или «Оператор без конца ходит взад-вперед». Все эти замечания касаются потерь. Когда потери становятся очевидными, мы спрашиваем: «Есть ли метод получше?»
По мере того как вы идете вперед, занимаясь усовершенствованием, ваш подход к применению карты стандартизированной работы будет меняться. От стандартизации и устранения потерь в отдельных операциях вы перейдете к объединению и синхронизации операций в масштабах потока. Такое согласование достигается разработкой операций, которые выполняются в едином темпе, иначе называемом временем такта (речь о нем пойдет далее).
ПОДСКАЗКА
Сосредоточьтесь на работе, а не на операторе
Если вы составите описание потока работы и покажете его оператору, это избавит его от чувства вины за неудачный метод. Если вы указываете операторам на наличие потерь, скорее всего, они начнут объяснять, почему без этого не обойтись (отстаивая свой метод работы). Если же вы представите работу в виде схемы и покажете эту схему операторам, по всей вероятности, они ответят: «До чего же бестолковый подход к делу! Его нужно изменить!»
ЛОВУШКА
Должна ли стандартизированная работа входить в перечень документированных процедур согласно стандарту ISO[10]10
Имеется в виду стандарт ISO 9001:2000. – Прим. науч. ред.
[Закрыть]?Сегодня многие компании стремятся получить сертификат ISO. Если мы начнем применять стандартизированную работу в организации, которая старается разобраться в требованиях ISO, неизбежно встанет вопрос: «Регламентирует ли стандарт ISO документацию по стандартизированной работе?» Не будучи специалистами по ISO, мы неоднократно видели, как компании, взявшиеся за стандартизацию, тонули в грудах бумаг, превращая работу в настоящий кошмар. Многие компании предпочитали воздержаться от вывешивания каких-либо документов из страха получить «наблюдения» во время аудита ISO или из-за того, что любое изменение процесса потребует титанических усилий по исправлению и обновлению документации. Мы видели, как в одной компании перед аудитом ISO убрали все документы по стандартизированной работе, а затем развесили их вновь (чтобы порадовать аудиторов по бережливому производству). Входит ли стандартизированная работа в перечень контролируемых в рамках ISO документов, зависит от интерпретации.
Не забывайте, что стандартизированная работа – это инструмент анализа, обеспечивающий базис для непрерывного совершенствования. Это не инструкция для оператора и не инструмент его обучения (см. вышеперечисленные мифы). Менеджмент использует стандартизированную работу для проверки надлежащего выполнения основных этапов работы, поэтому нужно следить за своевременным обновлением соответствующих материалов. Если вы действительно хотите вписать стандартизированную работу в требования стандартов, позаботьтесь о создании простой системы, которая сделает этот документ «живым» и легко поддающимся изменению (например, чтобы он утверждался только на одном уровне).
Как понятно из названия, данная таблица (которая также называется ведомостью совмещения стандартизированных работ) используется для анализа сложных видов работ. Ее назначение – показать соотношение продолжительности двух или более видов деятельности, которые осуществляются одновременно. Главным образом таблица используется применительно к тем видам работ, которые требуют сочетания ручных и механизированных операций, однако может использоваться и для анализа операций, в ходе которых два или более оператора одновременно занимаются изготовлением одного изделия. Применение этого инструмента уместно, к примеру, в следующей ситуации: оператор загружает сварочный автомат и нажимает на пуск, и пока этот станок работает, оператор разгружает и загружает другой станок. Мы видели массу попыток использовать сводную таблицу стандартизированной работы для всевозможных видов работ, однако применять ее для анализа работы отдельного оператора, который не использует автоматическое оборудование, – пустая трата времени и сил. Занимаясь подобным анализом, вы научитесь разве что заполнять таблицу.
На рис. 6–5 представлена операция, которая включает использование автомата с автоматическим циклом работы. Анализ с помощью простой ведомости стандартизированной работы в данном случае имеет существенный недостаток – ведомость не показывает, что происходит после запуска станка. Вполне вероятно, что оператор ожидает завершения цикла, а значит, это время представляет собой потери. Чтобы не стоять без дела, оператор может найти для себя самые разные занятия, например готовить следующий комплект деталей, «приводить в порядок» рабочее место (как-то нам пришлось наблюдать, как оператор перекладывал детали в контейнере, укладывая их ровными рядами, что выглядело очень мило, но не имело никакой практической ценности). Кроме того, в ведомости не учитывается время рабочего цикла станка. В такой ситуации может пригодиться таблица совмещения стандартизированных работ (рис. 6–6).
На рис. 6–6 показана таблица совмещения стандартизированных работ для того же самого процесса. Если вы прочитаете ее, последовательно отслеживая выполнение рабочих операций слева направо, вы увидите, в какой момент рабочий переходит с места на место для выполнения очередной операции. В данном примере оператор тратит одну секунду, чтобы взять крепежную скобу A, затем две секунды, чтобы подойти к зажимному приспособлению, шесть секунд, чтобы установить скобу A в зажимное приспособление, затем две секунды, чтобы сходить за следующей деталью, и т. д. На момент 11-й операции все детали загружены в сварочный робот, а по пунктирной линии видно, что время цикла робота составляет 23 секунды.
С точки зрения взаимодействия оператора и оборудования данный процесс достаточно прост. Он может быть сложнее, если оператор обслуживает ячейку и работает с тремя-четырьмя единицами оборудования. Подобно карте стандартизированной работы операций таблица совмещения стандартизированных работ наглядно показывает соотношение времени ручной работы, ходьбы, ожидания (время ожидания в данном случае должно стать первоочередным целевым показателем совершенствования!). Время ожидания начинается, после того как оператор запускает робот. Это время следует использовать для дополнительной работы по созданию ценности.
На рисунке 6–7 изображена та же работа, дополненная еще одной задачей – загрузкой и второй разгрузкой автоматического оборудования. Заметьте, что при этом время выполнения операций «перекрывается», т. е. время рабочего цикла автомата от момента начала операции превышает время такта. Здесь важно отметить, что цикл работы второго автомата завершается до того, как оператор готов заново загрузить его (станок оснащен устройством автоматической разгрузки, что весьма распространено в Toyota). В Toyota считают, что машина может подождать оператора, однако оператор никогда не должен ждать машину. Не забывайте: оператор важнее машины.
