Текст книги "Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota"
Автор книги: Джеффри Лайкер
Соавторы: Дэвид Майер
сообщить о нарушении
Текущая страница: 9 (всего у книги 46 страниц) [доступный отрывок для чтения: 17 страниц]
Мы часто сталкиваемся с процессами, которые удовлетворяют нужды потребителя с большим трудом. Обычно причину ищут на производстве, где простаивает оборудование. Потери времени порождаются множеством причин, однако все эти причины относятся к одной из двух категорий:
1. Потери в ходе рабочего цикла. Речь идет о потерях в течение рабочего цикла (во время работы оборудования). Такие потери могут включать лишние движения или избыточную длину хода рабочей части оборудования. Можно привести пример сварщика, который вместо требуемых трех дюймов зачищал на заготовке участок в шесть дюймов. Это дополнительная площадь обработки отнимала в течение каждого цикла лишние две секунды. Обычно потери в ходе рабочего цикла принимаются во внимание в первую очередь, поскольку от них легко избавиться, что позволяет добиться немедленных улучшений и сократить время каждого цикла. Поскольку небольшой выигрыш во времени умножается на частоту цикла, эти небольшие изменения обеспечивают значительное повышение операционной готовности.
2. Потери вне рабочего цикла. Потери такого рода обычно имеют место, когда оборудование находится в нерабочем состоянии. Эти потери случаются реже, но, как правило, имеют большую продолжительность. Одним из видов значимых потерь времени такого рода является наладка оборудования или замена инструмента. Комплекс принципов, впервые разработанный Сигео Синго и получивший название быстрой переналадки (SMED), позволяет резко сократить время переналадки[4]4
Подробнее о методе быстрой переналадки читайте в кн.: Синго С. Быстрая переналадка: революционная технология оптимизации производства. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – Прим. науч. ред.
[Закрыть]. Этот метод может применяться всегда, когда требуется перевести оборудование из одного состояния в другое. Речь может идти о замене инструмента, смене материала, переходе на иной продукт или конфигурацию. Дополнительные причины потерь вне рабочего цикла легко выявить с помощью простого сопоставления операций, добавляющих и не добавляющих ценность, как показано в примере, описанном ниже.
Компания Cedar Works производит деревянные домики для птиц. На первом этапе процесса осуществляется распиловка древесины на тонкие доски при помощи ленточной пилы. В результате резкого повышения спроса потребовалось работать 24 часа в сутки семь дней в неделю. Нужно было что-то менять. После четырех часов стояния в круге было установлено, что производительность пилы используется всего на 30 %. Менеджер подразделения был настроен скептически: «Это просто ерунда! – сказал он. – Мы работаем круглые сутки без выходных! Неужели из этой операции можно выжать что-то еще?» Не имея возможности стоять в круге, он попал в ловушку, путая «работу» и «деятельность» с добавлением ценности и не разграничивая работу человека и оборудования.
Чтобы помочь ему осмыслить происходящее, мы для начала рассмотрели концепцию семи видов потерь (не добавляющих ценности) и работы, добавляющей ценность. Мы начали с того, что определили работу, добавляющую ценность, и сошлись на том, что пила добавляет ценность, когда она пилит древесину. Далее, мы отметили, что наряду с распиловкой древесины выполняются иные «необходимые» операции, хотя они и не ведут к достижению конечной цели – заготовить больше досок. Затем мы пришли к единому мнению о том, что подлинное добавление ценности в процессе работы происходит только тогда, когда пила режет древесину. После этого осталось сделать простое сравнение: в категории «добавление ценности» оказалась позиция «пилить древесину», а все прочие операции попадали в категорию «нет добавления ценности».
Стоя в кругу и наблюдая за происходящим, мы видели самые разные ситуации, когда пила не резала древесину. Мы раздали перечень возможных ситуаций операторам и предложили дополнить его, постояв в кругу в разное время суток и в разные дни, чтобы получить исчерпывающее представление о происходящем.
Снизить вариабельность путем ее изоляцииНа рис. 4–7 сопоставлены операции, добавляющие и не добавляющие ценность. Представленная ситуация типична для любого процесса. Как правило, позиции в графе «добавление ценности» немногочисленны, а в графе «нет добавления ценности» их гораздо больше. Это открывает широкие возможности использовать потерянное время для увеличения продолжительности работы, добавляющей ценность.
Изучая перечень операций, не добавляющих ценности, мы в первую очередь занялись потерями в ходе рабочего цикла, т. е. во время работы пилы. Операторы увидели, что уже одно только изменение подхода к выгрузке древесины позволяет увеличить время добавления ценности почти на 25 %. Кроме того, передача смены, которая раньше относилась к области «внутренней» переналадки (когда пилу выключали), теперь стала «внешней», так как стала выполняться во время, когда пила продолжала добавлять ценность. Этот прием был позаимствован из метода быстрой переналадки. Внедрение этих изменений было несложным и требовало весьма незначительных затрат.
Потерями вне рабочего цикла мы занялись во вторую очередь. Основное внимание при этом уделялось сокращению времени на смену полотна пилы (быстрая переналадка) и времени очистки. Время смены полотна снизилось с 10 минут (в среднем дважды за смену) до 2 минут, а время очистки уменьшилось с получаса до 15 минут за смену.
Снижение вариабельности – ключ к обеспечению стабильности. Вариабельность проявляется в двух формах:
1. Вариабельность, вызванная внутренними причинами, – ею вы можете управлять.
2. Вариабельность, вызванная внешними причинами, которая связана в первую очередь с потребителем, но может иметь отношение и к поставщикам, и к вариации, присущей самому продукту (размеры, формы, сложность). Повлиять на внешнюю вариабельность можно не всегда. Однако можно создать системы, которые позволят смягчить воздействие вариабельности, сведя его к минимуму.
Распространенным примером вариабельности, вызванной внутренними причинами, служит подход многих компаний к использованию собственных ресурсов – людей и оборудования. Многие компании, работающие по «островному» методу – когда каждый процесс осуществляется независимо от остальных, – не имеют возможности найти замену отсутствующему работнику. Это относится и к отпускам, предоставление которых осуществляется по плану. В большинстве компаний время на запланированное и незапланированное отсутствие сотрудников составляет 10–20 % от общего количества рабочих дней. Из-за такой неявки остается неоконченной запланированная работа, персонал перебрасывается на «горячие участки» для выполнения срочной работы, а прочая работа – значительная часть которой представляет собой незавершенное производство, т. е. потери уже потраченного времени и сил, – дожидается своей очереди. Стоит упасть первой костяшке домино, начинается цепная реакция – гонка, вызванная необходимостью выполнить самую срочную работу, и переброска ресурсов (теперь уже людей и оборудования), и все это увеличивает вариацию.
Проблема, связанная с вариацией, заключается в том, что попытки приспособиться к ней лишь порождают новые волны вариации, и вернуться к нормальному состоянию становится все труднее. Следует отметить, что многие ошибочно полагают, что бережливый процесс негибок, поскольку устраняется возможность принимать произвольные меры, чтобы «приспособиться» к ситуации. Этот вопрос будет рассматриваться в главе 6, пока же скажем только, что стандартные условия позволяют справиться с такими запланированными ситуациями, как отсутствие на рабочем месте, а на случай незапланированных происшествий, например отказа оборудования, имеется заранее разработанный план действий. Он позволяет предупредить негативные последствия подобных происшествий для потребителя и обеспечивает быстрое возобновление стандартного метода работы.
Распространенным примером внешней вариабельности служит вариабельность спроса или номенклатуры продукции. Сегодня производители работают в условиях перехода от крупносерийного производства небольшого числа видов продукции к мелкосерийному производству продукции самых разных видов. Это порождает множество проблем, поскольку производство разных видов изделий требует разных затрат времени и/или разного числа этапов обработки. Сбалансировать ресурсы (людей, оборудование и материал) при наличии вариации продукции практически невозможно, не применяя концепцию изолирования вариабельности. Если вы не в состоянии управлять вариабельностью, следует ее изолировать. Это снизит воздействие на процесс в целом. Рассматривая составление карт потока создания ценности в предыдущей главе, мы использовали понятие «семейство продуктов». Объединение продуктов по признаку подобия в «семейства» в рамках общего потока создания ценности служит примером изолирования вариации.
Рассматривая методы изолирования вариации, важно помнить о предстоящих этапах – создании потока и системы вытягивания, а также о стандартизации. Составление карт потока создания ценности – полезный инструмент, позволяющий осмыслить взаимосвязь разных этапов обработки, имеющих различную продолжительность, и влияние группировки на создание сбалансированного потока в будущем.
При группировке продуктов с целью изолирования вариации полезно помнить про правило 80/20. Для успешного перевода потока в будущее состояние важно оценить вариабельность времени обработки в ходе каждой операции. Чтобы снизить вариабельность времени обработки, следует объединить похожие продукты в группы в зависимости от времени их обработки. Кроме того, время – значимый фактор и при распределении ресурсов.
На самом деле есть операции, на которых вариабельность продукта не сказывается. (Такие операции мы называем «поточными», поскольку любые изделия проходят их в непрерывным потоке.) Например, операции по промывке или очистке не подвержены влиянию вариабельности, связанной со сложностью или типом изделия, и их продолжительность не зависит от вида продукции. Мы же ищем операции, на которые вариабельность продукции оказывает максимальное воздействие, в особенности если это приводит к созданию узких мест.
Коварным обстоятельством, связанным с вариацией, является то, что 20 % (меньшая часть) продукции часто ответственна за 80 % общей вариации. Увидеть это непросто, поскольку колебания, вызванные первичной вариацией, инициируют новые колебания. Изолировав эту меньшую часть, можно в значительной мере устранить влияние вариации на итоговые результаты. Речь идет не об устранении вариации как таковой, но о ликвидации ее внешних проявлений, поскольку фактически вариация сохраняется, но ее воздействие уменьшается, что способствует более согласованной работе.
Данная компания производит сварные трубчатые секции для авиационной промышленности, причем продукция производится очень маленькими партиями (в среднем объем заказа составляет около пяти единиц), а ассортимент изделий чрезвычайно широк (исчисляется тысячами). Длительное время выполнения заказа в этой отрасли норма, но компания хотела снизить общее время производственного цикла за счет сокращения этапов гибки и сварки. На рис. 4–8 показывается среднее время производственного цикла по месяцам. График свидетельствует о нестабильности процесса и о том, что время производственного цикла колеблется в диапазоне от 14,5 до 21 дня и в среднем составляет около 17,5 дня.
При помощи карты потока создания ценности было определено, что точкой управления потоком является сварочный участок. В ходе наблюдения и обсуждения выяснилось, что сложность трубчатых изделий порождает значительную вариацию времени сварки одного изделия. В результате суточный выход в единицах продукции тоже ощутимо колебался. К тому же при рассмотрении потока создания ценности в целом было выявлено, что операция сварки – самый важный, трудоемкий и сложный процесс и вариация сложности изделий сказывается на ней в первую очередь. Эти особенности определили выбор сварки как исходного участка для обеспечения стабильности, поскольку остальные процессы в потоке создания ценности были более стабильными и производительными.
Выравнивание объема работ – фундамент для потока и стандартизацииОценка продукции показала, что хотя каждое трубчатое изделие уникально (широкий ассортимент), их можно сгруппировать с учетом времени, требуемого на сварку. Была выделена группа изделий, которые требовали непродолжительной обработки – менее 10 минут на единицу; далее – изделия, требующие обработки средней продолжительности, от 10 до 30 минут; и, наконец, изделия, на обработку которых уходило от 30 минут до нескольких часов, а иногда и дней. При таком подходе наименьший диапазон вариации имели трубчатые изделия с непродолжительной обработкой, а наибольший – те, что обрабатывались долго. С точки зрения общих объемов производства 80 % всей продукции составляли изделия с небольшой и средней вариацией, что позволяло ограничить вариацию времени обработки более узким диапазоном, иначе говоря, изолировать ее.
Этот более узкий диапазон давал возможность эффективно распределить ресурсы в соответствии с объемом работ. Узкий диапазон вариации для быстро обрабатываемых изделий и изделий, требующих обработки средней продолжительности, позволил определить время такта, а затем и количество сварщиков, которое необходимо для обеспечения данного темпа работы.
Поскольку ассортимент продукции варьируется в зависимости от запросов потребителя, нужно постоянно быть готовыми к перераспределению ресурсов в зависимости от объема работ. «Стандарт» был определен исходя из среднестатистических объемов в прошлом, что вполне приемлемо, хотя реальная ситуация редко соответствует средним значениям. В данном случае требовались показатели текущего состояния в режиме «реального времени», чтобы каждый мог видеть фактический ассортимент продукции в любой момент времени и действовать адекватно ситуации, чтобы обеспечить поддержание потока.
В деле создания бережливых процессов часто приходится обращаться к концепциям, которые будут применяться на последующих этапах. Поэтому целесообразно ознакомиться с ними заблаговременно. Применяя базовые концепции связывания потока и системы вытягивания (они излагаются в следующей главе), команда позаботилась о том, чтобы наглядно представить фактический спрос, определив количество и место незавершенного производства для каждой категории изделий (требующих непродолжительной, средней и длительной обработки). Для каждого участка был определен минимальный и максимальный объем незавершенного производства, т. е. заблаговременно, еще до начала стандартизации, использован индикатор стандартного состояния, что позволило команде принимать решения о распределении ресурсов. Такие визуальные индикаторы были введены по ходу всего потока создания ценности, чтобы каждый оператор поддерживал устойчивый поток.
Определение и контроль объема незавершенного производства на каждой операции позволили снизить диапазон колебаний времени производственного цикла, а дальнейшее сокращение этого объема будет способствовать снижению общей продолжительности цикла. Результаты представлены на рис. 4–9. Хорошо видно, что общее время производственного цикла процесса теперь устойчиво приближается к 15 дням, и в этом отношении процесс «стабилен». Поскольку базовый уровень стабильности обеспечен, данный поток создания ценности готов к дальнейшим преобразованиям в рамках цикла непрерывного совершенствования.
Как мы уже видели в примере, приведенном выше, группировка продукции для изолирования вариации – важнейший этап обеспечения стабильности и фундамент создания потока и стандартизации. В сущности, такое изолирование – простейший пример применения метода хейдзунка или выравнивания. Группируя похожие продукты, мы сумели выровнять объем работ для большей части процесса. Данную работу с высокой вариабельностью по-прежнему трудно стандартизировать, однако теперь это возможно в 80 % случаев. Это важный аспект обеспечения стабильности. На этапе стабилизации возможно применение простейших принципов выравнивания, наряду с этим существуют более продвинутые методы хейдзунка, которые постепенно ужесточают режим и интенсивность работы системы на более поздних этапах. (Подробнее мы поговорим об этом в главе 7.)
Одна из распространенных ошибок – попытка слишком поспешно приступить к созданию потока и стандартизации. Как будет показано в следующей главе, обеспечение потока между операциями позволяет оперативно выявлять любые проблемы, которые в таких условиях носят критический характер (их игнорирование грозит катастрофическими последствиями). Если вы переходите к данному этапу, не устранив крупные помехи, в итоге вы получите неисчислимые проблемы и в конечном счете вернетесь к старым методам. Попытка стандартизировать хаотический процесс с высоким уровнем вариабельности также, скорее всего, приведет к разочарованию, поскольку стандартизировать вариацию невозможно.
Если сравнить создание бережливых процессов со строительством дома, очевидно, что прежде чем настилать крышу, нужно возвести стены, а они, в свою очередь, опираются на фундамент. Это легко понять, когда речь идет про дом – реальный, видимый, материальный объект, состоящий из известных всем элементов (все дома имеют крышу). Если же мы говорим о бережливой системе, все далеко не так понятно. Процесс будет более успешным, если уделять первоочередное внимание назначению каждого этапа, а не применению бережливых инструментов. Для начала нужно понять что и лишь потом задумываться как. Бережливые инструменты применяются для решения конкретных проблем, а не просто потому, что присутствуют в наборе инструментов.
Вопросы для самопроверки
1. Разработайте карту текущего состояния процесса. Основная цель при этом – не создать карту, а понять, что происходит в вашей организации на самом деле.
А. Составьте список потерь, обнаруженных в ходе создания карты. Перечислите не менее 50 примеров. Пока не ломайте голову, как устранить выявленные проблемы. Просто смотрите и отмечайте имеющиеся возможности.
Б. Если вам не удалось выявить 50 примеров потерь, пройдите процесс вновь, не спеша наблюдая за происходящим (при необходимости повторите обход еще раз).
2. Выделите на карте текущего состояния одну операцию, где, как вам кажется, потребность в совершенствовании особенно остра.
А. Понаблюдайте за этой операцией, стоя в кругу, не менее двух часов (чем больше, тем лучше).
Б. Составьте список потерь в ходе выполнения этой операции. Назовите не менее 50 примеров. Это не такая уж сложная задача. Если в вашем списке менее 50 позиций, значит, вы упустили из виду множество потерь. На некоторое время отвлекитесь от процесса, а потом вернитесь к наблюдению на свежую голову. Начните с самых заметных примеров (крупных потерь), затем переходите к более мелким. Если вам было нетрудно составить перечень из 50 позиций, продолжайте свой список, пока это возможно. Так будет, когда у вас сформируются развитые навыки наблюдения.
3. Выявите показатели нестабильности избранной операции (хаос, вариация, «тушение пожаров», неустойчивая производительность). Не задумывайтесь, почему сложились такие условия и как исправить ситуацию. Пока наша цель – наблюдение за тем, что есть.
А. Составьте перечень показателей нестабильности, которые вы заметили.
Б. Разделите эти показатели на две категории в зависимости от того, вызвана ли нестабильность внешними причинами (потребительский спрос и вариация продукта) или внутренними (изменить которые в вашей власти).
В. Проанализируйте рекомендации, которые давались в этой главе, выработайте стратегию и определите инструменты бережливого производства, которые понадобятся для решения выявленных проблем.
Глава 5
Создать связанный процессный поток
Идеал – поток единичных изделийТайити Оно учил, что идеал – это поток единичных изделий. За правильный ответ на школьном экзамене ставят пятерку. Правильный ответ – поток единичных изделий. Выходит, чтобы освоить бережливое производство, нужно всего лишь создать поток единичных изделий. Что может быть проще? На самом деле Оно учил, что создать поток единичных изделий чрезвычайно сложно и его применение не всегда целесообразно. Он говорил:
В 1947 году мы выстроили станки в параллельные линии, а кое-где скомпоновали их буквой L и попытались поставить одного рабочего на три-четыре станка в соответствии с последовательностью обработки. Хотя речь не шла о повышении темпа работы или сверхурочных, рабочие отчаянно сопротивлялись. Станочникам не понравилось, что новая компоновка требует от них совмещения профессий… К тому же обнаружились и другие проблемы. Когда стало понятно, какого рода эти проблемы, я смог решить, в каком направлении следует двигаться. Хотя я был молод и энергичен, я решил не настаивать на немедленных, радикальных переменах, но запасся терпением.
Оно научился быть терпеливым и осмотрительным в деле сокращения потерь и при этом всегда двигался к потоку единичных изделий, который называется также «непрерывный поток». Продукты последовательно проходят этапы обработки, время ожидания между операциями и пути перемещения продуктов сведены к минимуму – все это обеспечивает максимальную эффективность. Поток снижает общее время производственного цикла, ускоряет оборот денежных средств и ведет к повышению качества. Однако Оно понимал, что поток единичных изделий весьма уязвим.
Попытки создать непрерывный поток ведут к выявлению проблем, препятствующих потоку. По существу, чтобы создать поток, приходится решать проблемы, а это ведет к сокращению потерь. Мы часто сравниваем производство с кораблем, который идет по морю, полному подводных скал. Высокий уровень воды, как и высокий уровень запасов, скрывает скалы, т. е. проблемы. Но если уровень воды – запасов понизится, корабль может в два счета разбиться, налетев на скалы. Большинство операций имеет немало подводных камней, и вполне естественно, что мы стараемся держать достаточное количество запасов, которое прячет проблемы.
Оно обнаружил, что, если сократить объем запасов, проблемы выходят на поверхность. Людям приходится их решать, поскольку в противном случае производственная система остановится. Это неплохо, пока проблемы не слишком серьезны и люди в состоянии оптимизировать процесс, предотвращая повторное появление одних и тех же проблем. Кроме того, Оно понял, что для этого нужно обеспечить минимальный уровень стабильности системы, иначе сокращение запасов приведет лишь к потере производительности, как мы видели в главе 4.
Связывание двух или более процессов в непрерывный поток делает любую проблему более острой и требует ее немедленного устранения. Связанный поток в масштабах целого предприятия означает, что, если проблема не будет эффективно устранена, остановится все предприятие, а может быть, и несколько предприятий. Задумайтесь, как важны готовность оборудования, наличие рабочей силы и материальное снабжение, если в случае какой-либо неисправности тысячи людей будут вынуждены остановить работу! Время от времени это случается и на Toyota. Поскольку все процессы связаны воедино, проблема с одним из основных компонентов через несколько часов приводит к остановке целого завода.
Во многих организациях считают, что такие остановки производства недопустимы. Тем, кто остановил производство, прямая дорога на биржу труда. Однако Toyota рассматривает такую ситуацию как возможность выявить слабые места системы, преодолеть обнаруженные недостатки и укрепить систему в целом. Столь парадоксальный образ мышления ставит в тупик тех, кто привык думать лишь о финансовых результатах. Дао Toyota предполагает, что, рассматривая сбои как возможность для совершенствования, можно значительно улучшить результаты в долгосрочной перспективе. Традиционный образ мышления, напротив, исходит из установки, что успех возможен, лишь когда сбоев не происходит вовсе.
Таким образом, цель не в том, чтобы ставить под угрозу производительность. Разумный подход требует подготовиться к созданию потока, устранив основные проблемы, и затем осмысленно и целеустремленно двигаться вперед, начиная с планирования и формирования дисциплины решения проблем. По мере совершенствования процесса и его воспроизводимости осуществляется дальнейшее выравнивание, в рамках которого контрольные параметры делают еще более жесткими, что позволяет выявить следующий пласт проблем в ходе очередного цикла непрерывного совершенствования.
