Текст книги "Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota"
Автор книги: Джеффри Лайкер
Соавторы: Дэвид Майер
сообщить о нарушении
Текущая страница: 4 (всего у книги 46 страниц) [доступный отрывок для чтения: 17 страниц]
Мнение, что японский менеджмент принимает решения медленно, добиваясь консенсуса, что позволяет обеспечить их быстрое внедрение, стало в литературе общепринятым. Хотя это безусловно верно в отношении Toyota, дело скорее не в консенсусе, а в выявлении и анализе потенциальных проблем и решений и выборе лучшего из возможных вариантов. Метод «пяти почему» позволяет досконально проанализировать первопричины проблемы. Проблема, лежащая на поверхности, редко служит подлинной причиной. Когда сотрудник Toyota представляет решение своему боссу, тот первым делом спрашивает: «Откуда вам известно, что проблема именно в этом?» Второй вопрос: «С кем вы обсуждали этот вопрос, и согласились ли они с вашим решением?» Немаваси представляет собой процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений со всеми заинтересованными сторонами для принятия единодушного решения. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.
Непрерывное совершенствование следует непосредственно за стабилизацией процесса. Его инструментарий включает в себя знаменитый метод «пяти почему» и цикл «планируй – делай – проверяй – воздействуй». Эти методы помогают выявить коренные причины неэффективности или медленной работы и определить действенные контрмеры. Когда ваш процесс стабилен, а потери и неэффективная работа видны всем, вы имеете возможность учиться. Но поскольку обучение организации возможно только через людей, необходимым условием является стабильность кадрового состава, постепенное продвижение по службе и продуманная система преемственности, которые позволяют сохранить накопленные организацией знания. Обучаться – значить идти вперед, опираясь на прошлые достижения, а не начинать все заново с каждым новым проектом… и новым менеджером.
На Западе привыкли воспринимать критику как нечто негативное, и признание собственных недостатков считается признаком слабости. В Toyota к этому относятся совершенно иначе. Если человек способен открыто признать, что что-то идет не так, и определить, какие меры следует принять для того, чтобы проблема не возникла вновь, это считается величайшим признаком силы. В Японии существует более широкая концепция хансей, которая применяется не только в Toyota. Например, если дети совершили недостойный поступок, родители могут предложить детям подумать о нем. Хансей предполагает искреннее сожаление о своих промахах и обещание никогда не повторять ошибку. Даже после успешного запуска автомобиля в производство инженеры Toyota размышляют над промахами, которые были совершены в процессе работы и разрабатывают контрмеры, чтобы не повторять ошибок. Хансей – это установка и философия, которая служит ядром кайдзен, или идеи непрерывного совершенствования.
Как работать с этой книгойКак уже отмечалось выше, задача создать руководство по дао Toyota на первый взгляд противоречит философии Toyota – обучению на практике, ведь, казалось бы, такое руководство предполагает, что достаточно следовать инструкциям и указаниям. На самом деле мы хотим донести до читателя уроки, которые получили сами, пытаясь помочь компаниям стать бережливыми организациями. Обучающаяся бережливая организация стремится достичь поставленных целей с минимумом потерь за счет постоянного совершенствования. Лучшие спортивные команды совершенствуются с каждым днем – благодаря тренировкам, играм и их анализу. Спортсмен никогда не прекращает учиться. Точно так же должна постоянно учиться и совершенствоваться любая организация. Toyota всегда далека от собственного идеала.
Мы надеемся, что эта книга воодушевит вас, и вы не только найдете в ней ценные рекомендации и ориентиры, которые помогут вам двигаться вперед, но и, возможно, сумеете немедленно применить кое-что на практике. Но не забывайте, что это всего лишь книга. Подлинное обучение происходит изо дня в день. Настоящие уроки дает только жизнь. Если нам удастся вызвать у вас желание подойти к своей деятельности по-новому, поразмыслить о тех уроках, которые преподносит вам жизнь, рассмотреть изложенные концепции в более широком аспекте, мы можем считать, что добились успеха. В любом случае можем заверить вас, что мы практиковали хансей, размышляя над тем, как исправить свои недостатки и усовершенствовать свои навыки в будущем. Надеемся, что вы сделаете то же самое. Желаем вам всего наилучшего на пути освоения бережливого производства.
Часть II
Зачем существует ваша компания?
Глава 2
Определите цель своей компании и действуйте в соответствии с ней
Какова философия вашей компании?Задав этот простой вопрос на работе, вы наверняка встретите недоуменные взгляды. Это все равно что спросить, почему на Земле живут люди. Впрочем, пусть этими проблемами занимаются философы, а мы вернемся к более насущным делам. Компании регулярно составляют планы на следующий год, а наиболее дальновидные – даже на пять лет. Но каково было услышать о том, что для некоторых японских компаний горизонт планирования составляет 500 лет! Вопрос не в том, что будет делать ваша компания через 500 лет. Важно, распространяется ли ваше видение на такие длительные периоды.
Видение Toyota определенно предполагает, что компания будет существовать и через 500 лет. Созданная как семейное предприятие, Toyota превратилась в живой организм, который стремится сохранить себя, чтобы продолжать приносить пользу. Кому? Обществу, людям и всем своим сотрудникам и партнерам.
Если мы спросим, ради чего существует большинство частных компаний, ответом будет одно слово: прибыль. Любой экономист скажет вам: единственное, о чем следует думать компании при рыночной экономике, – это как заработать деньги, как можно больше денег, разумеется, в рамках правовых ограничений. Такова цель. Любая другая цель станет помехой свободному рынку.
Поставим несложный мысленный эксперимент. Представьте, что данные финансового анализа убедительно доказывают, что расформировать вашу компанию и распродать активы по частям выгоднее, чем сохранить предприятие в целостности. Пойдет ли на это ваше руководство? Согласится ли оно достичь цели, распустив компанию и распродав ее по частям?
С точки зрения сторонников чисто рыночной экономики, руководству следует поступить именно так – раздробить и продать компанию. Само собой, можно возразить, что все зависит от конкретных условий. Возможно, изменив стратегию, компания за 10 лет сумеет повысить свою рентабельность настолько, что продажа станет невыгодной. А может быть, следует подождать 15 лет. Но дело не в продолжительности отрезка времени. Главный вопрос: ради чего существует эта компания? Если данное предприятие имеет исключительно финансовые цели, оно добьется их, будучи расформированным и распроданным в определенный момент с учетом расчета риска и вознаграждения. Если же в существовании компании есть иной смысл, тогда ее продажу, даже с прибылью, следует признать ошибкой.
Принимая во внимание цель Toyota, можно сказать, что если бы компания была расформирована, а отдельные предприятия проданы с хорошей прибылью, это было бы несомненной ошибкой. Если бы Toyota прекратила свое существование как компания, вместо того чтобы приносить пользу обществу, не говоря уже о сотрудниках и партнерах, она принесла бы лишь краткосрочную прибыль своим владельцам. Закладывая фундамент обучающегося бережливого предприятия, ответьте на принципиальный вопрос: сколько надо инвестировать в достижение цели компании? Этот вопрос актуален для любой деловой операции. Любое вложение капитала в совершенствование компании, ее людей и партнеров заставляет задавать его вновь и вновь. И если вы не в состоянии на него ответить, возможно, вам просто не стоит браться за освоение бережливого производства. Вместо этого вы можете позаимствовать некоторые инструменты из копилки бережливого производства, составить карту процесса, частично избавиться от потерь и снизить издержки. Но, избрав такой путь, ваша компания не станет обучающимся бережливым предприятием. Бóльшая часть советов и рекомендаций, которые даны в этой книге, будет неприменима к вашей компании. Поэтому вам лучше прочесть книгу по финансовому анализу.
Итак, рано или поздно вам придется задать себе трудный вопрос: ради чего существует наша компания? И это не философствование на отвлеченные темы. В этой главе мы поговорим о том, как подойти к осмыслению цели компании, и дадим ряд рекомендаций по закладке фундамента обучающегося бережливого предприятия.
Понимание цели изнутри и извнеЧто значит для организации осознавать свою цель? Если цель состоит лишь в том, чтобы делать деньги, повесьте на видном месте плакат, на котором красуется знак доллара, и забудьте о высокопарных программных заявлениях. Если же ваша цель не сводится к деньгам, подумайте, чего вы хотите добиться как в рамках самой компании, так и за ее пределами. Что вы намерены дать заинтересованным лицам внутри компании? Какой отдачи вы ждете от них и что они получат взамен? Какое воздействие вы рассчитываете оказать на внешний мир?
Миссия компании имеет две составляющие, поскольку затрагивает не только бизнес, но и людей. На рис. 2–1 главная цель компании представлена в виде комбинации внешних и внутренних целей в отношении людей и бизнеса. На этой матрице показаны программные заявления в рамках главной цели, краткосрочные и долгосрочные цели компании.
Краткосрочные цели в каждой ячейке представляют собой позиции, желанные для любой компании: отлаженные внутренние процессы, умелые сотрудники, надежные партнеры, которые выполняют свои обязательства, получение прибыли. Все это лежит на поверхности. Куда сложнее добиться искренней приверженности высшего менеджмента философии долгосрочной перспективы. Давайте разберемся с долгосрочным аспектом для каждой из четырех целей.
Чтобы упростить дело, давайте начнем с того, что знают о Toyota все – с технической составляющей, т. е. с производственной системы Toyota. TPS сокращает время от заказа потребителя до поставки конечного продукта за счет устранения потерь, не добавляющих ценности. В результате возникает процесс, который обеспечивает высокое качество при низких затратах и своевременных поставках и позволяет Toyota зарабатывать деньги, не складируя непомерного количества запасов. Подобные бережливые процессы используются при разработке продукции, причем по срокам разработок Toyota опережает всех своих конкурентов, модернизируя конструкцию и улучшая внешний вид быстрее, качественнее и с меньшими затратами. Принципы бережливого производства в Toyota распространяются даже на вспомогательные функции – продажи, снабжение, инженерное обеспечение производства и планирование – хотя здесь бережливые процессы далеко не так формализованы, как в производстве и разработке продукции.
При этом далеко не все понимают, что бережливые системы – это не только приемы и инструменты, но и философия. Несложно разобраться, каким образом устранение потерь при помощи инструментов бережливого производства позволяет получить быструю финансовую отдачу. Но как насчет необходимости идти на определенные потери в краткосрочном аспекте, с тем чтобы избавиться от них в долгосрочной перспективе? Задумайтесь над следующими ситуациями:
1. С рабочим, который занимается созданием добавленной ценности, следует обращаться как с хирургом, обеспечив его всеми необходимыми инструментами и деталями, чтобы он мог не отвлекаться от работы по добавлению ценности. Это может потребовать подготовительной работы, в ходе которой не происходит создания добавленной ценности. Скорее всего, потребуется заранее подобрать набор инструментов или уложить детали в контейнеры нужного размера, а рабочему, который занимается транспортировкой грузов, придется достаточно часто подавать их на рабочее место, где выполняется работа по добавлению ценности.
2. Для уменьшения размера партии и улучшения потока деталей в системе может потребоваться чаще менять инструментальную оснастку оборудования, что повлечет дополнительные затраты на переналадку. Методика быстрой переналадки оборудования (SMED, single minute exchange of dies)[2]2
Подробнее о методике быстрой переналадки читайте: Синго С. Быстрая переналадка: Революционная технология оптимизации производства. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – Прим. науч. ред.
[Закрыть] помогает значительно сократить затраты и время переналадки, однако многие компании стремятся использовать сэкономленное время не для снижения размера партии, а для изготовления большего количества деталей, что ведет к перепроизводству.
3. Чтобы повысить качество и снизить время разработки продукции, возможно, придется вложить средства в преданных своему делу главных инженеров, которые хотя и руководят проектами, но не управляют непосредственно людьми, работающими над проектом. Это дополнительная функция, которая выходит за рамки обычных обязанностей руководителя проекта. Главные инженеры несут огромную ответственность и должны получать за свой труд достойное вознаграждение.
4. Повышение качества при выпуске на рынок нового товара может потребовать привлечения высококонкурентных в техническом отношении поставщиков на ранних стадиях процесса. Поскольку вам не нужны те, кто берет только дешевизной, вы должны сознавать, что поначалу ваши затраты на единицу продукции возрастут.
Иными словами, чтобы получить высококачественные бережливые процессы, которые позволят сэкономить деньги в долгосрочной перспективе, на начальном этапе вам, возможно, придется сделать некоторые инвестиции. Дело осложняется тем, что подсчитать экономию от того или иного мероприятия, которое требовало вложения денег, бывает очень нелегко. К примеру, как подсчитать прибыль, которую принесло уменьшение размеров партии, и сопоставить ее с затратами на более частую переналадку?
Можно рассчитать затраты на рабочую силу, но определить выгоду от уменьшения размеров партии куда сложнее. На самом деле, если бы можно было шаг за шагом определить выгоду, которую принесли все изменения, мы не высказывались бы о бережливом производстве как о системе. Поэтому, говоря о бережливых системах, следует понимать, что их философская составляющая первична, а технология вторична.
ЛОВУШКА
Не относитесь к бережливым системам как к изолированным техническим проектам
Инструменты бережливого производства бывают весьма эффективными. Так, проведя недельный практический семинар по кайдзен, многие компании обнаруживают, что они могут сэкономить площади, повысить производительность и качество, и все это – одним махом, просто красота! Некоторые компании даже рассчитывают в конце каждого семинара рентабельность инвестиций. К сожалению, чтобы создать подлинно бережливую систему, требуется построить единый неразрывный поток создания ценности, а это обычно выходит за пределы возможностей отдельных мероприятий по кайдзен. Кроме того, рентабельность инвестиций далеко не всегда поддается определению. Не пытайтесь сформировать бережливую систему, доказывая необходимость каждого отдельного усовершенствования. Идя по пути наименьшего сопротивления, вы не сумеете создать жизнеспособную структуру, которая будет уничтожать потери и приносить большие деньги.
Во многих подразделениях Toyota TPS называют «думающей производственной системой» (Thinking Production System). Когда Тайити Оно решил построить операции таким образом, чтобы устранить потери как внутри них, так и на стыках, он сделал удивительное открытие. Если все процессы связаны друг с другом, проблемы немедленно проявляют себя. Если не придумать, что делать, работа просто остановится. Как только было сделано это открытие, со случайностями было покончено. Оно пришел к выводу, что подлинная сила бережливых систем в том, что они делают проблемы явными и заставляют людей думать.
Однако если то, чему научился один работник, не станет достоянием остальных, едва ли это отдельное достижение скажется на компании в целом. Повторное изобретение уже известного – тоже потери. Следовательно, необходимо инвестировать капитал в системы обучения, чтобы сохранить знания, приобретенные в ходе принятия контрмер, и иметь возможность применить эти знания вновь. Обучение порождает новый стандарт, который служит фундаментом для дальнейшего обучения.
Обучающееся сообщество – это прежде всего люди, которые способны учиться. Без таких людей обойтись нельзя. Помимо этого, сообщество предполагает чувство причастности, которое не свойственно временным работникам: они знают, что при первом же экономическом спаде их сократят. Принадлежность к сообществу предполагает взаимную ответственность: человек отвечает перед коллективом, а коллектив – перед человеком.
Toyota вкладывает в своих сотрудников очень много, подробнее мы расскажем об этом в главе 11. К примеру, на то, чтобы подготовить первоклассного инженера, который готов к выполнению основных видов работ, в Toyota уходит около трех лет. Если спустя три года инженер увольняется, для компании это – напрасно потраченные деньги. Три года нужны для того, чтобы научить инженера думать, решать проблемы, обмениваться информацией и выполнять свою работу в соответствии с дао Toyota. Его обучение не сводится только к овладению основными техническими навыками.
Мы видим, что Toyota рассматривает собственных сотрудников сквозь призму дао Toyota. Именно поэтому ее капиталовложения в людей ориентированы на долгосрочную перспективу. Дао – это среда, которую должны впитать все сотрудники.
Философия компании продолжает свое развитие. Приблизительно 70–80 % компонентов автомобилей Toyota разрабатываются и собираются внешними поставщиками, а значит, качество продукции Toyota определяется качеством поставок. Toyota понимает, что потребители не простят ей брак, даже если деталь изготовил внешний поставщик. Ответственность за качество несет сама Toyota. Единственный способ оправдать доверие потребителя – позаботиться о том, чтобы поставщик был подлинным приверженцем бережливых систем, представлял собой обучающееся сообщество и был таким же бережливым предприятием, как сама Toyota. Каждый ее поставщик – часть общего потока создания ценности, единой системы производства.
Инвестиции Toyota в поставщиков порой кажутся противоречащими здравому смыслу. Но вспомните, что произошло несколько лет назад, когда на заводе, который производил для Toyota дозирующие клапаны, случился пожар и завод сгорел. Дозирующий клапан – важная часть тормозного механизма, который используется в автомобилях Toyota по всему миру. Toyota совершила ошибку, рассчитывая только на одного поставщика данного вида изделий, на один завод-изготовитель. При наличии трехдневного запаса клапанов в цепочке поставок, после пожара 200 поставщиков и подразделений компании столкнулись с необходимостью срочно организовать производство дозирующих клапанов, прежде чем этот запас иссякнет. Без каких-либо просьб со стороны Toyota, за изготовление дозирующего клапана взялись 63 разных предприятия. Сколько стоит такая преданность? Она позволяет Toyota выстроить цепочку из бережливых поставщиков и знать, что в критической ситуации она сможет мобилизовать для решения проблем все ресурсы. Этот поразительный пример показывает, что, вкладывая средства в бережливое предприятие, Toyota создала мощное стратегическое оружие.
Что побуждает руководителей Toyota вставать по утрам, отправляться на работу и принимать верные решения с учетом долгосрочной перспективы? Если бы их цель сводилась к извлечению максимальной личной выгоды, как предполагает ряд экономических теорий, они не стали бы делать то, что делают. Джим Пресс, исполнительный вице-президент и генеральный директор Toyota Motor Sales, признал, что общая сумма его вознаграждения значительно ниже, чем у сотрудников на аналогичных должностях в американских автомобильных компаниях. Когда его спросили, почему он мирится с таким положением, он сказал: «Мой труд хорошо оплачивается, а я наслаждаюсь своей работой. Я счастлив, что справляюсь со своим делом. Смысл [денег] в том, чтобы иметь возможность вкладывать в будущее, продолжать свое дело… и приносить пользу людям и обществу».
Услышав подобное, мы в большинстве случаев попросту усмехнемся и заметим, что это очень милый и совершенно нереалистичный взгляд на жизнь. Но Джим Пресс говорил весьма искренне. Он убежден в своей правоте. И поскольку он один из высших руководителей Toyota в Северной Америке, его мнение много значит для других людей.
Если единственная цель компании сводится к выплате дивидендов акционерам и больших бонусов высшему руководству, нет смысла стремиться преобразовать ее в бережливое предприятие и инвестировать в создание обучающейся организации. При таком «подсечно-огневом» бережливом производстве даже бережливые системы будут работать лишь на краткосрочное снижение цен. Все завязано на философии. А при отсутствии этой составляющей четырехкомпонентная модель дао Toyota рухнет.
ПОДСКАЗКА
Формирование бережливой системы подобно откладыванию денег в пенсионный фонд. Прилагая усилия и жертвуя чем-то сейчас, вы будете пожинать плоды в будущем. Процесс внедрения потребует затрат времени и ресурсов в настоящем ради вероятных прибылей в будущем. Подобно инвестированию капитала, ключ к успеху состоит в том, чтобы начать как можно раньше и не останавливаться.
