Текст книги "Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota"

Автор книги: Джеффри Лайкер

Соавторы: Дэвид Майер
сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 46 страниц) [доступный отрывок для чтения: 17 страниц]

5. Рациональный информационный поток. Важнейшей характеристикой бережливого потока создания ценности служит рационализация информационного потока. Информация бывает внешней и внутренней. Ввод внешней информации от потребителя происходит только в одной точке потока создания ценности. Вся прочая информация о том, что необходимо для выполнения работы, генерируется внутри потока. Если в потоке используются супермаркеты, источником информации будет сам супермаркет. Если имеет место последовательный поток, информация поступает вместе с продуктом. «График» задается одним из этих процессов. На рис. 3–2 мы видим механизмы, которые действуют как «голос потребителя». Эта информация вводится в процесс и определяет, что и когда следует делать.

6. Осведомленность о требованиях потребителя. Осведомленность означает наличие нужных сведений в рабочей зоне. Речь идет не о графике на листе бумаги. Более подробно об этом рассказывается в главе 5. В двух словах можно сказать, что речь идет об использовании сигналов (канбан) и физическом связывании отдельных операций.

7. Задающий ритм процесс. В составе любого потока создания ценности есть процесс, задающий ритм (см. книгу «Учитесь видеть бизнес-процессы»), при этом каждая петля в потоке создания ценности имеет свой задающий ритм процесс. Процесс, задающий ритм потока создания ценности, в итоге определяет ритм всех операций, однако супермаркеты работают как «рассекатели петель», а следовательно, их ритм должен задаваться отдельным процессом.

Ограничения метода составления карт потока создания ценности

Когда Майк Ротер и Джон Шук писали книгу «Учитесь видеть бизнес-процессы», они понимали, что с ее публикацией связана определенная опасность. Они боялись, что читатели отнесутся к ней как к сборнику готовых рецептов, решив, что для освоения бережливого производства достаточно следовать пошаговым инструкциям. К сожалению, в реальности все намного сложнее. Чтобы освоить всего лишь основы TPS, нужно несколько лет заниматься проектами по усовершенствованию на Toyota. Есть масса вещей, научиться которым можно только на практике. Тому, кто составляет карту потока создания ценности, кажется, что он осваивает бережливое производство, хотя на деле он всего лишь рисует картинки. Развивая уже упомянутую аналогию, можно сказать, что, если я вручу вам проект здания, это не значит, что вы сумеете его построить, поскольку такая работа требует множества навыков и умений.

Создаем поток шаг за шагом

Составление карты потока создания ценности показывает, как сложить кусочки головоломки, чтобы получить связанный поток. Занимаясь кайдзен на локальном уровне, мы можем снизить время переналадки здесь, создать ячейку там, установить на разных участках предприятия несколько устройств для предупреждения ошибок и в результате получить маленькие островки усовершенствований. Однако подлинная реорганизации приходит с созданием системы, где материал плавно перемещается с одной операции на другую с учетом времени такта – ритма, задаваемого потребительским спросом. Выполнение операций должно быть столь же слаженным, как игра хорошего симфонического оркестра. Но как этого добиться? С чего начать внедрение, когда карта будущего состояния будет готова?

Формирование бережливых процессов требует методичного, поэтапного подхода. Первым шагом, предшествующим созданию потока единичных изделий, является создание стабильного процесса, который способен удовлетворить нужды потребителя. Создание потока и последующее связывание операций способствуют выявлению проблем, и любые отклонения ведут к остановке производства. Крайне важно обеспечить устойчивую вопроизводимость всех операций до создания потока. Если вы пытаетесь создать поток, не позаботившись о базовой подготовке, результаты будут катастрофическими. Не пытайтесь достичь совершенства, поскольку совершенствование должно продолжаться и после того, как вы создадите отлаженный поток. Добившись надлежащей стабильности одной операции, принимайтесь за следующий процесс, после чего «состыкуйте» или «свяжите» эти два процесса, сделав их взаимозависимыми. Продолжайте так шаг за шагом, пока все операции в потоке создания ценности не будут связаны и поток не станет непрерывным от первой операции до последней, а простои не будут сведены к минимуму. Цикл непрерывного совершенствования показан на рис. 3–3.

Обычно этот процесс проводится поэтапно. Поначалу все перечисленные этапы осуществляются применительно к каждой отдельной операции в потоке создания ценности. После успешной стыковки с другими операциями вся цепочка начинает совершенствоваться одновременно. Постепенное сужение временных рамок, определяемых требованиями потребителя, – от недельного графика к суточному, а затем к почасовому и т. д. – позволяет выявить операции с самыми значительными недостатками (максимальным количеством потерь).

Эту повторяющуюся петлю можно изобразить в виде спирали совершенствования потока (рис. 3–4). Каждый виток дает в итоге все менее значительное сокращение потерь и все более тесно связанную и эффективную работу. В какой-то момент непрерывное совершенствование превращается в ряд небольших, постепенных улучшений. Однако периодически резкое изменение внешних условий или самого продукта порождает нестабильность, которая в свою очередь требует крупных усовершенствований, и спираль запускается вновь. Так, изменение модели изделия, внедрение новой продукции и процессов, модернизация оборудования естественным образом повышают вариацию, а значит, и нестабильность процесса.

ЛОВУШКА

Не следует забегать вперед

Важно, чтобы крупные преобразования осуществлялись с учетом ситуации. Toyota имеет огромный опыт. Здесь умеют концентрироваться и эффективно использовать ресурсы, добиваясь значительного усовершенствования в течение непродолжительного времени. Однако пытаясь воспроизвести достижения Toyota, вы обнаружите, что забегаете вперед. Куда важнее учитывать уровень навыков и опыта в вашей организации, нежели пытаться как можно быстрее достичь ошеломляющих результатов. Погоня за краткосрочными результатами неизбежно закончится плачевно.

В период 2002–2004 годов высшее руководство Toyota пошло на умышленную дестабилизацию, поскольку было убеждено, что обострение конкурентной борьбы со странами с низким уровнем заработной платы, такими как Китай и Корея, угрожает лидирующей роли Toyota на мировом рынке. В компании приняли решение значительно – на 30–40 % – сократить затраты на собственных заводах и на заводах поставщиков в течение двух-трех лет. Чтобы решить эту задачу, было недостаточно небольших, постепенных изменений. Менеджеры, которые привыкли заниматься тонкой настройкой стабильных операций, должны были взглянуть на все процессы по-новому и осуществить крупные преобразования, которые порождали нестабильность при движении по спирали. Мы увидели это, когда впервые побывали на американском заводе Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки, в 2004 году. В 1990-е годы здесь уделялось много внимания развитию предприятия, но дисциплина TPS несколько ослабла. В 2002 году завод получил из Японии ряд строгих распоряжений о необходимости усовершенствований. Так, заводу, производящему двигатели, было приказано снизить общие затраты на 40 % – весьма впечатляющая цифра. В 2004 году предприятие приближалось к достижению этих амбициозных целей. В ходе этого процесса шло повсеместное усиление роли TPS, что способствовало значительному повышению производительности, качества и безопасности.

Последовательное и параллельное непрерывное совершенствование

Совершенствование начинается с достижения базового уровня стабильности в одной ячейке или на одной линии. Это называется «изолированной стабилизацией» (см. рис. 3–5), поскольку она не увязана с процессом-потребителем и процессом-поставщиком. Если стабилизируемый процесс представляет собой ячейку или линию (ряд операций в пределах одного участка), в рамках данного процесса можно начинать строить поток. Если же речь идет о самостоятельной операции, этап формирования потока начнется лишь при «связывании» данной операции с другими. Это «стабилизация комплекса связанных процессов». Стыковка двух или более отдельных операций, линий или ячеек может породить новые проблемы стабилизации, которые следует решить, прежде чем двигаться дальше.

В конечном счете, когда все процессы прошли начальную стадию стабилизации и их уровень воспроизводимости позволяет связать их друг с другом, осуществляется стыковка процессов на протяжении всего потока создания ценности. Это «стабилизация связанного потока создания ценности». На первичный цикл непрерывного совершенствования, который позволит обеспечить стабильность системы и потока в целом, может уйти несколько лет.

Обычно мы рекомендуем сначала создать полностью связанный поток создания ценности в пределах завода или производственного процесса, и лишь потом переходить к потребителям или поставщикам. Наведя порядок у себя дома, можно приступать к работе с поставщиками, чтобы состыковать их работу с вашими бережливыми процессами. При этом применяется тот же самый подход. Чтобы стыковка процессов поставщика с вашими процессами через систему вытягивания принесла пользу, поставщик должен предварительно добиться определенного уровня внутренней стабильности. И все же вы не решите всех проблем, если ваш потребитель не работает по принципам бережливого производства и не понимает дао Toyota. Разумеется, обучать потребителя очень непросто, ведь именно он платит вам деньги. Однако если делать это постепенно, потребитель непременно увидит преимущества такого подхода и будет сам стремиться узнать больше, а ваша ценность в его глазах только возрастет. Конечной целью будет бережливое предприятие с неразрывным потоком создания ценности.

Таким образом, хотя сокращение потерь и кажется несложным делом, это огромный труд. Он не сводится к тому, чтобы проанализировать свою работу, найти и устранить потери. Его цель – обеспечить неразрывный поток создания ценности, который заставляет всех членов команды думать, решать проблемы и устранять потери. В следующих главах мы расскажем о процессе формирования связанных потоков создания ценности более подробно.

ПОДСКАЗКА

Многозадачность поможет ускорить получение результатов

Можно ускорить формирование связанного потока создания ценности, одновременно работая над несколькими участками процесса. Представьте, что вам предстоит составить цепочку, последовательно соединяя звенья. Обеспечив стабильность каждого из звеньев, можно приниматься за их соединение. Пошаговое (на один питч) сокращение времени (постепенное выравнивание) после связывания всего потока создания ценности приводит к разрыву слабого звена и дестабилизации цепи. Именно этому звену требуется уделять самое пристальное внимание, неоднократно возвращаясь к нему в ходе цикла непрерывного совершенствования.

Вопросы для самопроверки

1. Прежде чем взяться за сокращение потерь, выделите время, чтобы оценить потенциальные трудности, с которыми вы столкнетесь, и сравните их с потенциальным вознаграждением от успеха. Не стоит впадать в заблуждение, что вас ожидают постоянные победы. На пути к богатству вас подстерегает множество препятствий.

А. Тщательно проанализируйте потенциальную финансовую выгоду (для оценки потенциальной выгоды см. табл. 5.1, табл. 6.1, табл. 7.1, и табл. 8.1). Разработайте пятилетний финансовый план, который отражает возможности развития и потенциальное финансовое вознаграждение.

Б. В любой компании существует связь между сотрудниками, потребителями и компанией. Целеустремленные сотрудники, ощущающие свою причастность к общему делу, получают более глубокое удовлетворение от работы, что сказывается на обслуживании потребителя и в конечном счете на результативности работы компании. Подобные явления не поддаются измерению в финансовых показателях, представляя собой так называемый неявный положительный побочный эффект.

– Определите по меньшей мере два дополнительных потенциальных преимущества нефинансового характера от перехода на методы Toyota.

– Какую финансовую выгоду могут принести эти преимущества в долгосрочной перспективе?

– С какими трудностями связано получение данных преимуществ?

В. Подумайте, какова будет самая серьезная проблема личного характера, с которой вы столкнетесь в процессе работы? Какие преобразования предстоит осуществить в личном плане?

Г. Задумайтесь о философии вашей организации. Учитывается ли долгосрочная перспектива? Нуждается ли образ мышления в изменении?

– Определите конкретные преобразования, которые необходимо осуществить. Внесите планируемые мероприятия в общий план преобразований (по меньшей мере пятилетний план).

– Что вы предпримете, чтобы избежать синдрома «моды месяца»?

2. Будет ли культура вашей компании способствовать сокращению затрат?

А. Назовите три основных достоинства вашей культуры (к примеру, готовность к сотрудничеству, творческий подход к делу, упорство, коммуникация, активность, преданность делу, концепция, командный дух и т. д.).

Б. Каким образом вы намерены использовать эти сильные стороны?

В. Назовите три наиболее ярко выраженных недостатка вашей культуры (отсутствие позиций, перечисленных выше), которые могут стать препятствием на пути сокращения потерь.

Г. Разработайте конкретный план исправления этих недостатков и включите эти мероприятия в общий план преобразований. Распределите ответственность за совершенствование между членами команды менеджмента, поручив каждому конкретное направление.

Глава 4
Добейтесь базового уровня стабилизации

Первым делом обеспечьте базовую стабильность

Если вы пока не применяли методы бережливого производства и не занимались совершенствованием процессов, скорее всего, ваши процессы нестабильны. Стабильность определяется как способность обеспечивать устойчивые результаты во времени. Нестабильность – результат вариабельности. Возможно, за оборудованием не следят, и оно часто выходит из строя, по каким-то причинам регулярно возникают дефекты. А может быть, работа не стандартизирована, и количество затрачиваемого на нее времени варьируется в зависимости от работника, смены или в течение времени.

Первый этап создания бережливых процессов – обеспечение базового уровня стабильности. Основной задачей при создании стабильных процессов является достижение устойчивого уровня возможностей. Спиральная модель непрерывного совершенствования, представленная в предыдущей главе, показывает, что степень стабильности может расти. Исходный уровень стабильности обычно означает, что процесс выдает устойчивый результат хотя бы некоторое, пусть минимальное, время и измеряется по выходу продукта. Стабильность означает, что при одинаковом времени использования какого-то ресурса (людей, оборудования) должно производиться одинаковое количество изделий с высокой степенью надежности (этот показатель варьируется в зависимости от процесса и конкретных условий, но приемлемая величина по грубым прикидкам составляет 80 % и выше). Более простой показатель – устойчивая во времени способность удовлетворять требования потребителя, производя качественную продукцию с первого раза (тоже от 80 % и выше). Зачастую «требования потребителя» четко не определены, и их формулировка становится одной из первых задач по стабилизации.

Показатели нестабильности

Широко распространено убеждение, что показателем стабильности служит эффективность использования оборудования. В результате основными видами деятельности становятся применение отдельных инструментов бережливого производства, например быстрой переналадки, – и борьба с отказами оборудования с помощью профилактического ремонта. Однако обеспечение стабильности процесса не самоцель. На самом деле обеспечение стабильности – это прежде всего фундамент для дальнейшего формирования бережливого процесса. Непосредственное наблюдение позволяет выявить следующие показатели нестабильного процесса:

• Высокий уровень вариации показателей производительности – будь то абсолютное количество единиц производимой продукции или количество изделий, выпускаемое в течение человеко-часа.

• Частое изменение «плана» при возникновении проблем. Персонал могут перебросить на другую работу, в случае отсутствия работника ему не ищут замену, при поломке оборудования обработка продукции переносится на другой станок (а следовательно, производится не та продукция, что планировалось), при смене режима работы процесс останавливается.

• Наблюдение не позволяет выявить устойчивую последовательность действий или метод работы.

• Партии или штабеля незавершенного производства случайного объема – то больше, то меньше.

• Последовательно выполняемые операции осуществляются независимо друг от друга (обособленные процессы).

• Несогласованный поток или отсутствие потока (об этом же свидетельствуют штабеля незавершенного производства случайного объема).

• При описании работы часто употребляются такие слова и выражения, как обычно, как правило, в основном, в целом, большую часть времени, в сочетании с оговорками за исключением случаев или если не, например: «Обычно мы делаем то-то и то-то, если не случается то-то. Тогда мы поступаем следующим образом…» (В силу самой своей природы нестабильный процесс редко осуществляется в «обычных» условиях, поскольку единообразный метод отсутствует. Нормой становится отклонение от нормы.)

• Заявления в духе: «Мы позволяем операторам самостоятельно решать, как выполнить работу» (часть ложно истолкованного представления о расширении полномочий сотрудников).

Важно понимать, что добиться идеальной стабильности невозможно, поэтому перечисленные моменты в той или иной степени будут сохраняться всегда. На самом деле так же как стабильность – обязательное условие потока, создание потока, в свою очередь, стимулирует дисциплину стабилизации, а значит, эти процессы идут рука об руку. В первую очередь нужно понять, насколько нестабилен процесс и до какой степени его следует стабилизировать, чтобы перейти к следующему этапу отладки потока. Спиральная модель непрерывного совершенствования показывает, что на этапе пошагового выравнивания процесс «сжимается», после чего более жесткие условия требуют повышения уровня стабильности. Это, в свою очередь, требует дальнейшего совершенствования методов, что инициирует новый виток спирали при постоянно уплотняющемся цикле.

Рассеять туман

Японцы любят описывать ситуацию метафорически. На начальных этапах внедрения бережливого производства мастера производственной системы Toyota часто говорят, что нужно «рассеять туман». Процесс сравнивается с фотографией, которую трудно рассмотреть из-за отсутствия резкости. Есть множество проблем, затуманивающих процессы в отсутствие базовой стабильности. Порой эти проблемы связаны с самим процессом, а иногда носят внешний характер, и «туман» мешает отличить первые от вторых. Но что самое главное, такой «туман» не позволяет нам увидеть подлинное положение вещей. Зачастую мастер по TPS проводит ладонью перед глазами, бормоча: «Весьма запутано», что говорит о множестве сбивающих с толку факторов.

Начав наблюдать за процессом, легко ошибочно принять деятельность, которую вы видите, за полезную или необходимую (добавляющую ценность) работу. Люди суетятся, они заняты «делом», и понять, что должно происходить на самом деле, бывает очень сложно.

Неупорядоченные, хаотичные процессы нередко заставляют нас делать ошибочные выводы о реальном положении вещей, о том, что возможно, а что нет. Человеку свойственно приспосабливаться к окружающим условиям, и это помогает ему выжить. Но именно эта полезная способность делает создание бережливых процессов особенно сложным.

В силу своей природы мы приспосабливаемся к окружающим условиям и вскоре уже считаем их нормой и перестаем обращать на них внимание. Зачастую мы даже начинаем воспринимать их как часть того, что «необходимо делать». К счастью, мы в состоянии пересмотреть эту парадигму и, взглянув на происходящее с другой стороны, понять, что происходит на самом деле. Применение принципов и инструментов бережливого производства заставляет нас увидеть ситуацию с иной точки зрения, и если мы сумеем воспринять новую информацию, становится возможным подлинное преобразование. Но когда такое преобразование происходит, природа берет свое, и мы привыкаем к новым условиям, не пытаясь заново оценить их и выйти на новый уровень. Именно поэтому непрерывное совершенствование – такая трудная задача. Применение спиральной модели бережливых преобразований стимулирует непрерывную переоценку ситуации и позволяет один за другим рассеивать слои тумана, скрывающие четкую и ясную картину происходящего.

ЛОВУШКА

Обманчивость совершенной стабильности

В качестве консультантов мы участвовали в начальном этапе внедрения производственной системы Ford, созданной по образцу производственной системы Toyota. Все были согласны, что стабилизация – важнейшее условие перехода к более высоким уровням бережливого производства. Кроме того, люди были убеждены, что темпы преобразований на заводах компании по всему миру (их более 130) должны быть приблизительно одинаковыми. В итоге первый год ушел на то, чтобы обеспечить стабильность процесса на отдельном тестовом участке, выделенном на каждом заводе. В рамках этой программы были внедрены 5S, профилактическое обслуживание оборудования и стандартизированная работа. Завершить эту работу в течение года не удалось. Стало ясно, что эти, казалось бы, простые инструменты требуют железной дисциплины и глубокого понимания, но единственным стимулом для работы в этом направлении была инициатива сверху: «Так решило руководство, и оно будет следить, как мы выполняем это решение». Несколько лет спустя в Ford стали применять более комплексный подход, при котором на тестовых участках более тесно интегрировали поток, вытягивание и стабильность. Стабилизация процесса должна быть осмысленной – она необходима для поддержания потока создания ценности. Потребность в стабилизации диктуется необходимостью сокращения затрат и создания потока, а не стремлением ублажить горстку руководителей, взявшихся за внедрение бережливого производства.