Текст книги "Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota"
Автор книги: Джеффри Лайкер
Соавторы: Дэвид Майер
сообщить о нарушении
Текущая страница: 16 (всего у книги 46 страниц) [доступный отрывок для чтения: 17 страниц]
Стандартизация как инструмент устранения потерьРечь идет об окрасочном участке с тремя отдельными камерами покраски. На этом участке основная линия разветвлялась на три, каждая из которых подавала изделия к одной из трех камер. При таком разветвлении основной линии для обеспечения потока продукта очень важно, чтобы подача изделий осуществлялась в определенной последовательности с учетом цвета и модели. Это единственный способ избежать чрезмерной нагрузки на какую-либо из камер и заторов на линии. Наблюдение за окрасочным участком (стояние в кругу) показало, что потоку продукта через одну или две камеры часто препятствует затор перед другой камерой. Из-за этого весь процесс подачи изделий останавливался, что сказывалось на показателях совокупного времени простоя линии. Проблема была чрезвычайно острой, поскольку заторы при окраске сдерживали работу всего предприятия (это единственный участок на заводе, через который проходят все изделия) и не позволяли реализовать потенциальные возможности системы в полной мере.
Менеджер участка покраски и работники, которые занимались подачей изделий, единодушно согласились, что при подаче продукции необходимо соблюдать определенную последовательность номенклатуры позиций, и даже выработали единое мнение о том, какой должна быть эта последовательность. Однако при этом каждый замечал, что «они» не всегда соблюдают правила. (Кто такие эти таинственные «они», было не совсем понятно.) Более глубокий анализ показал, что желательный метод (пока еще не стандарт) не имеет четкого определения и описан довольно невразумительно. Это описание включало формулировки такого рода: «Не более двух изделий этого вида в час», «Данное изделие может следовать за одной из трех названных моделей», «Не более шести изделий этого цвета в час». Было понятно, что попытки запомнить предложенную последовательность обречены на неудачу (описание включало слишком много переменных). Эти правила мог выучить разве что тот, кто выполнял данную работу изо дня в день, и если постоянный работник отсутствовал, найти ему замену вне группы было практически невозможно.
Для определения порядка подачи изделий на окраску, который учитывал бы все требования к цвету и ассортименту, была создана команда из трех человек, хорошо знакомых с процессом. Команда потратила почти три дня, чтобы разработать последовательность, удовлетворяющую всем параметрам и условиям. Представьте, как сложно было запомнить такую последовательность наизусть! Неудивительно, что операторы не соблюдали правила, ведь даже сформулировать их оказалось весьма непросто.
Команда разработала доску для визуального отображения последовательности подачи. Завершив операцию, работник должен был передвинуть на доске магнит с цветной маркировкой, показав этим, что задание выполнено. Такие нововведения пришлись по душе операторам, поскольку требования были сформулированы четко и ясно и больше никто не кричал на них из-за того, что они не соблюдают правила. Остановки линии стали случаться значительно реже, а количество изделий (каждое изделие включает несколько субкомпонентов), которые проходили через окрасочный участок в течение дня, возросло с 80 до 110 и более. Освоив систему визуализации стандартов, операторы усовершенствовали доску отображения информации, продолжая уточнять требования и выравнивать номенклатуру изделий (подробнее об этом рассказывается в следующей главе).
Разработка стандартизированной работы – это первый шаг. Он не только позволяет определить стандартный способ выполнения операции, но и предполагает процесс анализа, в ходе которого выявляются потери. Устранение этих потерь – неотъемлемая часть стандартизации. После того как стандарт разработан, а операторы обучены, надо регулярно проверять, соблюдаются ли стандарты, и если нет, то почему. Следует поощрять стремление операторов к подаче предложений по оптимизации процесса. Такие предложения вносятся в стандарты по мере их пересмотра.
После того как стандарт разработан, его условия следует визуализировать, чтобы любое отклонение было заметно сразу. Пример окрасочного участка свидетельствует об эффективности стандарта, представленного визуально в доступной для всех форме. Визуальные индикаторы становятся действенным инструментом, лишь когда используются для визуального контроля, показывая различие между стандартными и фактическими условиями (рис. 6-11). Соблюдение стандарта позволяет «рассеять туман», оптимизировать поток и повысить общую эффективность. В Toyota визуальным средствам контроля соблюдения стандартов придается огромное значение. Необходимо еще раз подчеркнуть, как важно сделать процесс «зримым».
Вопросы для самопроверки
Начните это упражнение как обычно – взяв карту текущего состояния потока создания ценности, пройдите траекторию потока. Если вы уже внесли какие-то усовершенствования и установили связи между некоторыми операциями, значит, вы уже разработали ряд стандартов. Попробуйте представить будущее состояние потока создания ценности и обозначьте установленные связи на карте будущего состояния.
1. Определен ли потребительский спрос и рассчитано ли время такта?
А. Определите текущий метод мониторинга времени такта на каждой операции.
Б. Можно ли увидеть и понять данный стандарт? Если нет, определите, какие корректирующие действия обеспечат визуальное оповещение о стандартном времени такта, и внесите их в план действий.
В. Измеряется ли соблюдение заданного времени такта в процессе выполнения работы? Записываются ли эти измерения? Если нет, внесите эти действия в план.
Г. Периодическое отставание от времени такта – показатель нестабильности. Установите причины нестабильности и разработайте корректирующие меры, которые позволят повысить стабильность и обеспечить соблюдение стандарта (время такта) на протяжении по меньшей мере 85 % рабочего времени.
2. Заданная и контролируемая связь между процессами определяет условия договора (стандарт) между процессом-поставщиком и процессом-потребителем. Проанализируйте связь между процессами и ответьте на следующие вопросы:
А. Существует ли визуальное оповещение о стандартах?
– Что именно должно делаться?
– Когда это следует делать?
– Кто должен это делать?
– Как определить успешность сделанного?
Б. Какова текущая возможность обеспечить соблюдение стандарта (удовлетворить потребителя)? Если показатели соблюдения стандарта ниже 85 %, определите, что следует предпринять для повышения результативности, и составьте план соответствующих мероприятий.
3. Выявите операцию, которая периодически отклоняется от стандарта. Постойте в кругу и понаблюдайте за следующими условиями:
А. Можно ли повторить последовательность действий? (Если постоянные сбои мешают задокументировать этапы работы, метод не считается повторяемым.) Если нет, составьте список причин вариации и корректирующих мер, необходимых для стабилизации процесса.
Б. Составляют ли помехи, вызванные проблемами с оборудованием и качеством, более 10 % рабочего времени процесса? (Не упустите из виду незначительные проблемы, например: неудобно устанавливать детали в зажимное приспособление и извлекать их.) Составьте план устранения проблем, которые создают помехи в процессе.
4. После того как основные проблемы решены и процесс стал надежным и стабильным, постойте в кругу и понаблюдайте за работой, выявляя потери.
А. Используйте ведомость стандартизированной работы, чтобы задокументировать основные этапы работы.
Б. Нарисуйте схему рабочей зоны и обозначьте на ней место выполнения каждой операции.
В. Отметьте потери и разработайте план оптимизации процесса, который позволит сократить их объем.
Г. Используйте ведомость стандартизированной работы для схематического изображения предполагаемых изменений, представив устранение потерь как сокращение общего времени цикла.
Д. Как сказалось сокращение потерь (и снижение времени цикла) на общей сбалансированности работы и потоке в целом?
5. Работая над заданием главы 5, вы измерили время цикла каждой операции. Выявите в потоке создания ценности процессы, препятствующие потоку (время цикла которых превышает время такта), и займитесь целенаправленным сокращением потерь в этих процессах, используя стандартизированную работу как инструмент анализа.
Глава 7
Выравнивание: будь подобен черепахе, а не зайцу
Парадокс выравниванияДао Toyota изобилует парадоксами, и один из наиболее поразительных – это парадокс выравнивания: тот, кто медлителен, но упорен, опережает того, кто спешит, но движется рывками, как в известной притче о зайце и черепахе, которую часто цитируют старые знатоки производственной системы Toyota (TPS). Черепаха продвигается вперед неторопливо, но уверенно, тогда как заяц сначала мчится сломя голову, а потом лежит, выбившись из сил. Подобный образ действий мы частенько наблюдаем и в жизни. Сначала мы напряженно трудимся, чтобы успеть в срок, а потом расслабляемся. В Toyota всегда предпочитали работать размеренно и неторопливо.
Помимо равномерного распределения объема работ выравнивание предполагает равномерное сочетание видов работ. Рационализировать этот аспект нелегко. Если вы производите два вида деталей, скажем A и B в равном количестве, кажется естественным чередовать как можно более крупные партии A и B. Это представляется особенно правильным, когда переключение с A на B требует времени. И все же Toyota предпочитает изготавливать эти изделия в ином порядке – A, B, A, B… Выравнивание номенклатуры продуктов ближе к идеальному потоку единичных изделий.
В наши дни модным увлечением стало «производство на заказ». Здесь задают тон такие компании, как Dell Computer, которые изготавливают лишь то, что потребитель заказывает через Интернет, благодаря чему практически избавляются от запаса готовых изделий. К сожалению, то, что хорошо для сборщика, не всегда хорошо для поставщика. Dell опирается на своих поставщиков, которые держат значительное количество запасов вблизи ее сборочного завода, оплачивая при этом складские расходы. С точки зрения Toyota, Dell не устранила коренной причины проблемы, а просто переложила ее на плечи других компаний. Пока поток создания ценности не станет бережливым, кто-то обязательно будет нести повышенные затраты – в данном случае это поставщики, у которых снижается прибыль и растут расходы.
Кто-то может спросить: «Но раз Toyota – бережливый производитель, разве она не изготавливает продукцию в точном соответствии с заказами потребителей, педантично придерживаясь порядка поступления этих заказов, как Dell?» Безусловно, нет! Порядок поступления заказов от потребителей нестабилен и непредсказуем, а основа TPS – стабильный, выровненный график работ. Еще один парадокс Toyota – для создания бережливого потока создания ценности иногда целесообразно держать некоторое количество запасов готовой продукции – самых дорогостоящих запасов. Это позволит вам обеспечить поставку заказанной продукции и при этом работать по выровненному графику. В этой главе мы поговорим, зачем выравнивать производство и как это делается.
Хейдзунка – основа стандартизации при планировании ресурсовТермин «хейдзунка», как мы уже говорили, означает «сглаживать, выравнивать, делать плавным». Но часто при переводе слова на другой язык его концептуальное значение теряется. В контексте бережливого производства данный термин означает «выравнивание ассортимента продукции в течение определенного отрезка времени», что позволяет производить каждую деталь ежедневно (или даже каждые несколько часов). Хотя потребитель редко заказывает продукцию партиями, тем не менее ее производство часто организовано именно так. Идея состоит в том, чтобы изготавливать продукцию в небольших количествах, приближая объемы производства к фактическому спросу.
Однако это лишь часть концепции. Создание идеально плавного процесса производства требует высочайшей гибкости и восприимчивости к изменению потребительского спроса.
Нам никогда не приходилось сталкиваться с ситуацией, когда потребители на радость производителю заказывали изо дня в день одно и то же количество одних и тех же деталей. В жизни все далеко не так просто! Постоянно меняющийся спрос порождает множество проблем в потоке создания ценности: возникает необходимость адаптации ресурсов к постоянно меняющимся потребностям. Если колебания спроса значительны, чтобы к ним приспособиться, нужно наращивать объем запасов. Когда спрос на пике, мощностей не хватает, но во время спада возникает избыток. В такой ситуации приходится поддерживать чрезмерный объем ресурсов, рассчитанный на пиковый спрос, и мириться с недоиспользованием ресурсов в моменты спада.
Колебания потребительского спроса порождают так называемый «эффект кнута». Легкий взмах умелой руки, держащей кнут, – и вот уже его кончик со свистом рассекает воздух, грозя нанести удар сокрушительной силы. Подобным образом небольшая вариация потребительского спроса на конечной операции передается по всему потоку создания ценности с растущим на каждой последующей операции размахом. Эффект кнута особенно ощутим для удаленных поставщиков или процессов. В результате этого эффекта для удовлетворения значительных колебаний спроса требуется все больший объем ресурсов (и затрат).
В такой ситуации внедрение стандартизированной работы становится проблематичным, а то и вовсе невозможным. Не забывайте, что при стандартизации мы пытаемся равномерно распределить работу между операциями с учетом времени такта, которое определяется ритмом потребительского спроса. Если время такта падает и опускается с каждым взмахом кнута, выравнивание и стандартизированная работа тоже будут подвержены неконтролируемым колебаниям. О какой стандартизации может идти речь, если время такта постоянно меняется? Это основа второй формы хейдзунка – выравнивание во имя внутренней стабилизации потока создания ценности (это выравнивание распространяется и вовне, на поставщиков). Такое выравнивание спроса обеспечивает основу стандартизации, вокруг которой выстраиваются все потребности в ресурсах, как показано на рис. 7–1.
Принимаясь за выравнивание производства, вы избираете нелегкий путь. Такой выбор должен делаться сознательно, так как он имеет ряд последствий. Выравнивание требует безупречного согласования во времени и гибкости, обеспечивающих циклический выпуск небольших партий продукции. Создать гибкий процесс непросто. Любые проблемы, которые вызывают задержки, выявляются немедленно, но приводят к сбоям в графике.
Например, выравнивание номенклатуры продукции означает, что в течение дня производятся небольшие объемы каждого вида изделий, что требует переключения с одного изделия на другое. Нередко это связано со сменой материала, оснастки и т. д. Переналадка требует времени. Если процесс переналадки не стандартизирован и не продуман до мелочей, частые переналадки приведут к потерям и график будет нарушен. С точки зрения традиционного массового производства любые потери производственного времени есть зло. С точки зрения системы бережливого производства уменьшение размера партии есть благо. Тому, кто взялся за выравнивание, не остается ничего другого, как снижать время переналадки.
Некоторым не по душе постоянное повышение требований, так как работа становится напряженной. К тому же возникает риск не выйти на заданные показатели производительности. Наш разум инстинктивно стремится защитить нас от какого бы то ни было риска, ведь сознательный риск противен природе человека. В этом-то и сложность дао Toyota. Нам приходится сознательно подвергать себя риску. Чтобы свести риск к минимуму, нужно тщательно все продумать, усердно работать и грамотно управлять процессом. Следует понимать, что, взявшись за создание бережливого процесса, вы беретесь за дело, которым предстоит заниматься всю жизнь. Бесперебойная работа процесса требует неусыпного внимания.
Так зачем вам это нужно? Обратившись к практике работы любого традиционного предприятия, мы услышим такие слова, как «авралы» и «всплески». Речь идет об изменениях спроса и объема работы в потоке создания ценности. Время многих менеджеров уходит на борьбу с этими колебаниями – они пытаются приспособиться к ситуации, перераспределяя ресурсы и беспрерывно занимаясь «тушением пожаров», вызванных очередным сокрушительным пиком спроса. Эти менеджеры спят и видят тот день, когда им удастся справиться с очередной волной и вернуть ход вещей в «нормальное» русло. К сожалению, за одной волной спроса обычно следует другая – как это и бывает в океане. Бесконечные попытки поймать волну не позволяют заниматься процессом совершенствования. Вместо стабилизации менеджмент большую часть времени занимается сдерживанием.
Сглаживание спроса для предшествующего процессаЧто, если спрос на ваш продукт стабилен? Как это скажется на вашем процессе? Если поступающие в поток создания ценности сигналы о «потребительском» спросе носят устойчивый характер (кавычки показывают, что хейдзунка показывает не «фактический» потребительский спрос), это оказывает сглаживающее влияние на все процессы. Такое сглаживание делает возможной стандартизацию объема ресурсов, что значительно упрощает планирование и контроль.
Давайте еще раз обратимся к модели потока создания ценности, данной в главе 3. Она изображена на рис. 7–2. Мы видим, что будущее состояние потока создание ценности включает «доску» или «ящик» хейдзунка. Это распространенный способ визуального представления выровненного графика. Каждая ячейка ящика соответствует определенному отрезку времени (например, с 8:00 до 8:15), в течение которого рабочий берет канбан производства, подает его на операцию, задающую ритм, в качестве очередного заказа и забирает готовые изделия в соответствии с предыдущим заказом. Есть множество способов сделать то же самое; так, иногда заказы ежечасно вывешиваются на доске. Здесь возможны разные решения, но все они имеют одну цель: сделать очевидным временной интервал (питч) – с момента поступления заказа до его выполнения и количество продукции, которое нужно изготовить в течение питча (определение питча см. в книге Учитесь видеть бизнес-процессы). Таков механизм, поддерживающий процесс выравнивания. Оператор, задающий ритм потоку, всегда знает, работает он быстрее или медленнее, чем нужно.
Что происходит, если процесс, задающий ритм потока создания ценности, соблюдает такой график? Он будет обрабатывать детали, постепенно изымая их из супермаркета предыдущей операции. Поскольку процесс, задающий ритм, работает по выровненному графику, изъятия тоже выровнены. Предположим, что сборочный процесс – это задающий ритм процесс и ему требуются три вида деталей – A, B, C, которые используются для производства трех разных видов конечного продукта. Если сборка конечного продукта выровнена, должно быть выровнено и потребление A, B и C. Это позволяет свести объем запасов A, B и C в супермаркете к минимуму. Если же сборщики вдруг станут целый день использовать только деталь A, а поставщик поместит в супермаркет количество деталей A, рассчитанное лишь на часть рабочего дня, запас деталей A на сборке быстро закончится, и она остановится. Поэтому если система рассчитана на выровненный график, очень важно следить за его соблюдением, иначе запас деталей иссякнет. Забирая из супермаркета исходные материалы, операция побуждает производство пополнить запас деталей в супермаркете, т. е. изъятие деталей служит для поставщика сигналом к пополнению запаса. Опять-таки, если операция, задающая ритм, выровнена, сигналы поступают к поставщику равномерно, что смягчает негативный «эффект кнута», который заставляет поставщиков работать в режиме авралов и простоев, из-за того что завод-потребитель вносит изменения в графики так, как удобно ему. При выровненном графике поставщики знают предъявляемые к ним требования и могут уверенно планировать свою работу. Они могут сбалансировать ресурсы с учетом известного времени такта и внедрять бережливое производство, повышая качество и снижая затраты.
Мы часто слышим, как компании жалуются, что не могут выровнять свою работу из-за потребителей. Отдел управления производством разрабатывает выровненный «график» для первой петли потока, даже если потребительский спрос не сглажен. Обратите внимание, что у отдела управления производством есть два источника информации для создания выровненного графика. Один из них – стрелка, идущая непосредственно от потребителя, – сигнал о сборке на заказ, а другой – стрелка от супермаркета с готовыми изделиями – сигнал о сборке про запас. Это общепринятый в бережливых системах способ работы с широким ассортиментом продукции. Изделия, спрос на которые, как вам известно, стабильно высок, изготавливаются про запас. Этот запас хранится в супермаркете и пополняется по мере поставки потребителю при помощи системы, подобной канбан. Изделия, спрос на которые менее предсказуем, изготавливаются по заказу. Отдел управления производством отслеживает фактический поток потребительских заказов и карточки канбан, поступающие из супермаркета. Обычно имеется еще третий поток – создание страхового буферного запаса, который пополняется, если фактических заказов и заказов канбан недостаточно, чтобы обеспечить дневную загрузку работой. За счет такой структуры потока заказов отдел управления производством располагает инструментами для выравнивания графика.
Никакого дополнительного внешнего планирования не требуется. Если речь идет об изготовлении про запас, нужды потребителя (представленные супермаркетом) очевидны для всех. Для определения состояния запасов применяется система канбан, позволяющая контролировать объем запасов. Для визуального отображения динамики уровня запасов свободные карточки канбан можно помещать на доску, при этом каждая карточка свидетельствует о снижении уровня запасов. Сведения об изделиях, производимых на заказ, тоже могут помещаться на доску, что позволит видеть, что изготавливается по фактическому заказу потребителя в текущий момент времени, и пополнять супермаркет и страховой запас. Установленная очередность становится простой и наглядной. Когда в Toyota говорят: «Оператор планирует свою работу сам», речь идет именно об этом. Оператор не занимается планированием и составлением графиков в традиционном смысле слова, т. е. не решает, что и когда следует изготовить, он просто использует информацию, которая поступает к нему с помощью визуальной системы, и принимает решения, руководствуясь заданной процедурой.
ПОДСКАЗКА
Чтобы извлечь максимальную выгоду, определите самые значимые позиции
Выравнивание применительно ко всем производимым продуктам может оказаться нецелесообразным из-за очень низкого или спорадического спроса на некоторые изделия. Прежде чем анализировать перечень продуктов, к которым следует применить выравнивание, вам, возможно, придется изолировать вариацию (см. главу 3) или использовать методику изоляции, названную нами «нарезка на кусочки», о которой пойдет речь далее. Выявите важнейшие продукты на основных участках и начните с тех, которые дадут вам максимальную прибыль.
