Текст книги "Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota"

Автор книги: Джеффри Лайкер

Соавторы: Дэвид Майер
сообщить о нарушении

Текущая страница: 19 (всего у книги 46 страниц) [доступный отрывок для чтения: 19 страниц]

Глава 8
Сделай остановку с целью решения проблем частью производственной культуры

Нас часто спрашивают: «Каким образом Toyota добивается того, что качество ее продукции неизменно выше, чем у других автомобилестроительных компаний?» Хотя на этот вопрос нельзя ответить одним словом, можно сказать, что в значительной мере это происходит благодаря принципу встраивания качества и готовности остановить процесс и исправить проблему, как только она возникла, вместо того чтобы передавать ее дальше, рассчитывая исправить потом. Казалось бы, вполне разумный подход. Если у вас появилась проблема, лучше остановиться и решить ее, предупредив ее повторное возникновение. Однако в действительности, когда от людей требуют «выйти на заданные цифры», они изо дня в день стараются любой ценой добиться требуемых показателей производительности, уделяя основное внимание краткосрочным результатам. Массовое производство нацелено на количество. Бережливое производство нацелено на устранение потерь.

Это не значит, что в Toyota любят останавливать линию. Избыток простоев ведет к резкому снижению производительности и рентабельности, и если вы то и дело останавливаете линию, результаты будут весьма плачевными. Если вы сторонник принципа остановки линии, вам придется либо смириться с такими результатами, либо кропотливо трудиться над устранением проблем. Приверженность этому принципу требует решимости и видения. У Toyota ушли годы на то, чтобы создать систему, которая позволяет извлечь из остановки линии пользу в долгосрочной перспективе. Была создана поддерживающая инфраструктура, которая позволяет оперативно выявлять и устранять проблемы. Таким образом, негативные последствия остановки линии сводятся к минимуму.

Формирование культуры

На протяжении последних двадцати или более лет требования к качеству постоянно растут. Все понимают, что выживание на рынке зависит от способности обеспечивать неизменно высокие показатели. Интерес к методу шести сигм с его тремя дефектами на миллион помогает понять, что сегодня качество – это обязательное требование. Вопрос уже не в том, нужно ли поставлять высококачественную продукцию, теперь он ставится иначе: «Что делать, чтобы этого добиться?» Лучше всего начать с себя. Если вы хотите взять несколько уроков у Toyota, нужно четко представлять, как и почему она действует так, а не иначе.

Схема на рис. 8–1 подобна моделям, к которым мы обращались в предыдущих главах, но на сей раз речь идет об остановке линии. Традиционный подход, ориентированный на снижение издержек на единицу продукции, порождает образ мышления, не допускающий остановки линии, поскольку теория гласит: чем выше показатели производительности, тем ниже издержки на единицу продукции. В соответствии с таким подходом любые проблемы можно исправить позднее, а качество контролировать с помощью дополнительных проверок и локализации дефектной продукции. Эти ошибочные представления формируют у работников убеждение, что выявление проблем и поиск решений не самое важное занятие. У людей постоянно возникают идеи решения проблем, но они не утруждают себя лишними хлопотами, поскольку постоянно слышат: «Не волнуйтесь, эту проблему мы решим потом. У нас есть кому об этом позаботиться. Занимайтесь своим делом». В таких условиях нести ответственность за выявление проблем приходится ОТК. Этот же отдел занимается и поиском виноватых, что часто порождает взаимные обиды, поскольку инспекторов по качеству, докладывающих о проблеме, часто воспринимают как стукачей, которые доносят на своих сотрудников. В целом такая система не способствует созданию атмосферы сотрудничества и взаимного уважения – двум важным составляющим дао Toyota.

На рис. 8–2 представлены базовые принципы Toyota, касающиеся устранения потерь. Обратите внимание, что все примеры такого рода начинаются с определения базовых принципов. Если философия нацелена прежде всего на устранение потерь (в данном случае речь идет о потерях при устранении дефектов), естественным продолжением такого образа мышления будет формирование системы, которая обеспечивает качество без доработки. Toyota создала развитую систему, которая предоставляет в распоряжение людей инструменты и ресурсы для выявления и решения проблем. Само собой, остановка производственной линии – событие чрезвычайное, с которым надо разобраться как можно быстрее. Если персонал не будет действовать слаженно и оперативно, линия станет то и дело останавливаться. Люди знают, что в случае возникновения проблемы они могут рассчитывать на поддержку, и не боятся наказания. Так формируется стремление содействовать повышению эффективности.

Феноменальные финансовые показатели Toyota и легендарный уровень качества ее продукции не оставляют сомнений в том, что метод «останови и исправь» работает. И все же по какой-то причине во многих организациях по-прежнему считают, что нужно сделать все, чтобы не допустить остановки линии. Нередко в этом винят организационную культуру. Как изменить культуру? Как поменять привычки, которые складывались с момента возникновения компании?

Изменение культуры – чрезвычайно сложная задача. Прежде чем вы приметесь за преобразование культуры, поймите, что она существует не в вакууме. Для формирования культуры нужно время. Она возникает в силу ряда обстоятельств и впоследствии поддерживается. Если механизмов, поддерживающих нужную культуру, не создано, складывается культура индивидуализма, основной принцип которой – «своя рубашка ближе к телу».

Конкретная ситуация: остановка линии не сводится к подаче световых и звуковых сигналов

ДЭВИД МАЙЕР

Это случилось, когда я работал инструктором по бережливому производству на сборочном заводе одной из автомобилестроительных компаний США. Любой практик дао Toyota понимал, что ситуация чрезвычайно сложна, и я ужасно волновался. Дао Toyota способствует выработке условных рефлексов, подобных рефлексам знаменитых собак Павлова. У меня выработался рефлекс выявлять потенциальные проблемы и откликаться, когда меня зовут на помощь. И хотя данный завод еще не впитал дао Toyota и я не отвечал за то, что происходит вокруг, я реагировал на происходящее в духе дао Toyota.

Я обнаружил у себя этот рефлекс спустя некоторое время после того, как ушел из Toyota. Очутившись в производственной зоне какого-либо предприятия, я машинально отмечаю потенциальные проблемы и потребность в корректирующих действиях еще до того, как проблема становится явной. Нередко я с ужасом замечаю, что руководство предприятия пребывает в «блаженном неведении» по части того, что творится вокруг. Мы проходим мимо явных и потенциальных проблем, точно их не существует. «Остановись, здесь проблема, – взывает мой разум. – Нужно устранить ее, она чревата неприятными последствиями». Потом «туман» сгущается, и проблема теряется из виду. Насущной потребности в немедленном исправлении ситуации нет. При этом я вижу, что проблем так много, что они попросту захлестывают меня, и понимаю, что руководство тонет в них, а поддерживающая структура отсутствует. Кругом полным-полно проблем, и люди из кожи вон лезут, чтобы продержаться еще один день. Именно тогда я по-настоящему оценил систему Toyota.

Как-то раз я наблюдал за работой линии окончательной сборки (иногда ее называли «денежной линией») на заводе одной из компаний «большой тройки» и заметил, что напольное покрытие в салоне автомобиля со стороны водительского места повреждено. Рядом со мной стоял мастер. У меня возникло рефлекторное стремление остановить линию. Разумеется, здесь не было андон, как в Toyota, и я показал повреждение мастеру, ожидая реакции с его стороны. Он согласился, что покрытие и в самом деле порвано, но и не подумал что-нибудь предпринять! Я пришел в смятение. Я поинтересовался, что нам делать, но он ответил, что проблему исправят на ремонтном участке. На мой вопрос, не следует ли нам найти источник проблемы, чтобы предупредить ее повторение, мастер лишь пожал плечами. «Они наверняка уже все выяснили», – ответил он.

Это был мой первый опыт знакомства с ситуациями такого рода. Я не знал, как себя вести, но внутренне был крайне обеспокоен. Мы столкнулись с проблемой, которая могла оказаться очень серьезной. Нам следовало как минимум остановить линию и позаботиться о том, чтобы данный автомобиль был снят со сборки, поскольку на ремонтном участке предстояло демонтировать все элементы салона, установленные после настила покрытия, в том числе сиденья и большую часть отделки. По сути это означало капитальный ремонт. Помимо того, что это дорого, обратный монтаж наверняка будет хуже первоначальной работы. Демонтаж отделочных элементов и переустановка сидений приведут к тому, что со временем машина начнет скрипеть и дребезжать, а подобные проблемы весьма раздражают потребителей.

В итоге мы полностью устранились от данной проблемы. Мы не отправились в конец линии, чтобы убедиться, что дефект обнаружен, а ремонт выполнен (т. е. что дефектное изделие не попало к потребителю), и не попытались выявить источник проблемы и позаботиться о том, чтобы она не возникла вновь. Мы просто ушли!

Позднее я обнаружил множество глубинных проблем. К примеру, если мастер (или кто-то другой) обнаруживает проблему и указывает на нее рабочему, тот может подать жалобу в профсоюз и заявить, что к нему придираются. Даже если такое заявление рабочего бездоказательно, разбираться с ним намного сложнее, чем исправить проблему на более позднем этапе. Десятки лет отношения между менеджментом и персоналом становились все более враждебными, а это препятствует сотрудничеству (хотя в порядке исключения мне попадались люди, которые искренне стремились работать иначе). Если мы хотим, чтобы стратегия «останови линию» работала, нужно прежде всего изменить культуру.

Нельзя просто объявить людям: «С сегодняшнего дня все будет иначе!», рассчитывая на то, что культура внезапно изменится. Как изменить мастера, который за 30 лет приспособился к старой системе? Как поменять подход к измерению результативности? Если люди знают, что об эффективности их работы судят по выработке, как они отреагируют? Нельзя вдруг взять и решить, что с этой минуты мы будем останавливать линию для устранения проблем.

Ниже мы перечислим, что и в каком порядке следует делать, чтобы успешно сформировать культуру и систему, опирающиеся на принцип «остановки линии». Говоря об «остановке линии», мы имеем в виду остановку оборудования или остановку процесса работы. Это значит одно: когда обнаружена проблема, все останавливается.

1. Задумайтесь, какова нынешняя культура, как она стала такой.

2. Составьте четкое представление о необходимых изменениях.

3. Не забывайте об уважении к людям и их чувстве собственного достоинства.

4. Обеспечьте приемлемый уровень стабильности процессов.

5. Продумайте метод остановки линии.

6. Данный процесс должен предусматривать звуковую и визуальную индикацию в точке выявления проблемы (забудьте о системах вызова ответственных).

7. Назначьте ответственных за принятие мер при остановке линии.

8. Определите их функции и процедуру реагирования на проблемы.

9. Измените метод оценки, переключившись с чисто количественных показателей на показатели встроенного качества.

10. Научите людей решать проблемы.

11. Сделайте решение проблем насущной и неотложной необходимостью.

Роль дзидока: машины с самоконтролем

В приблизительном переводе термин дзидока означает «умные машины» и применяется к оборудованию, способному самостоятельно останавливаться при появлении проблемы. Не так-то просто создать машину, которая работает, не требуя постоянного наблюдения оператора, и подает сигнал в случае проблемы. К счастью, сегодня многие производители оборудования встраивают в машины функции самопроверки. Однако, как и многие другие концепции Toyota, дзидока не сводится к автоматической остановке станка.

Ядро философии Toyota – уважение к людям, обеспечивающим создание ценности. Только люди могут думать и решать проблемы. Машины нужны для того, чтобы облегчить человеку жизнь, а не для того, чтобы господствовать над ним. Станок, который останавливается сам, избавляет человека от необходимости постоянно следить за его работой и позволяет человеку использовать свои способности более продуктивно (например, занимаясь добавлением ценности).

Хорошо известна история про корреспондента, который готовил материал о Toyota и о заводе в Джорджтауне. Понаблюдав за линией, на которой выполнялась сборка дверного блока, он удивился отсутствию роботов, которые стоят на заводах конкурентов. «Разве это не снижает эффективность работы предприятия?» – поинтересовался он. Президент TMMK терпеливо объяснил, что у роботов есть свои недостатки. Они не умеют думать и не могут чувствовать. При установке двери важно, чтобы рабочий понимал, что нужно потребителю, и выполнял свою работу с учетом его желаний. Он должен чувствовать, как закрывается дверь, и слышать, какой звук она при этом издает. Научить этому робота невозможно. Вероятно, труд рабочего обойдется дороже, но способность человека к чувственному восприятию в итоге окупится.

ЛОВУШКА

Ряды лампочек – не всегда эффективные андон

Когда концепции андон и дзидока стали достоянием широких масс, мы стали замечать, как на оборудовании появляются ряды лампочек. Обычно подобный комплект включал три-четыре сигнальные лампочки разного цвета, установленные единым блоком. Решение создать такой андон порождает несколько проблем. Во-первых, мы видим, что, как правило, световые сигналы остаются без внимания. По всему производственному участку горит множество разноцветных лампочек, однако никакой реакции не следует. Обилие лампочек снижает восприимчивость, дезориентируя людей. Кроме того, понять, что значат сигналы, бывает непросто, поскольку какие-либо обозначения отсутствуют. Когда мы просили работников объяснить смысл того или иного сигнала, мы получали самые разные ответы. И наконец, световой сигнал имеет свои особенности. Его довольно легко игнорировать в отличие от гудка или сирены. (Например, на Toyota каждой ситуации соответствует свой звуковой сигнал. Например, при вызове мастера или остановке линии звучит фрагмент миниатюры Бетховена «К Элизе».)

Как ни печально, это классический случай применения инструментов бережливого производства без глубинного понимания их назначения и в отсутствие системы хансей, предполагающей размышление о слабых местах. Люди ошибочно полагают, что, установив сигнальные лампочки, они создали андон или дзидока. Чтобы понять, выполняют ли инструменты свою функцию, нужно проанализировать ситуацию.

Используя дзидока, следует уяснить, на каком участке процесса имеют место потери. Есть ли у вас оборудование, которое требует постоянного внимания? Вынуждает ли оно оператора терять время на ожидание? Чтобы представить подлинное положение вещей, следует внимательно понаблюдать за происходящим. Люди давным-давно поняли, что ситуация, при которой оператор бездельничает, пока работает станок, нежелательна, поэтому оператор нередко заполняет это время какой-нибудь работой. Ожидание не всегда заметно сразу, поэтому нужно присмотреться, чем занят оператор, пока машина работает. Ведет ли его работа к добавлению ценности?

Понаблюдайте, не работает ли оборудование вхолостую из-за того, что никто не замечает, что рабочий цикл завершен. Нередко приходится наблюдать, как в устройстве автоматической подачи застревает материал или же его запас заканчивается и машина простаивает в ожидании. Это тоже потери. Следует оснащать станки датчиками, которые звуковым и визуальным сигналом оповещают оператора о том, что станок нуждается в его внимании (желательно, чтобы такой сигнал подавался до того, как запас материала иссякнет).

Цикл решения проблемы

Принимаясь за создание системы, важно представить цикл решения проблемы от начала и до конца – от обнаружения проблемы до предупреждения ее повторного возникновения. Этот цикл наглядно представлен на рис. 8–3. Такой цикл типичен для Toyota.

В течение дня этот цикл повторяется многократно. Выявление и устранение проблем происходит постоянно, почти не сказываясь на производственном процессе (в разделе «Свести время простоя линии к минимуму» рассказывается об остановке для решения проблемы, а рис. 8–4 иллюстрирует работу системы остановки для решения проблемы). Этапы этого цикла следует воспринимать как «цепь событий», где один эпизод неизбежно влечет за собой следующий. Данный процесс является таким же согласованным и управляемым, как игра хорошей баскетбольной команды.

1. Обнаружение. Первый этап процесса – выявление отклонений от нормальных условий. Установить наличие проблемы помогают визуальные стандарты (см. главу 6), которые делают отклонение очевидным для всех. Предположим, выполняя определенную задачу, оператор видит, что не укладывается в заданное время (время такта). Это становится очевидным, поскольку стандартизированная работа соотнесена с перемещением сборочной линии и разметка на полу показывает границы участка, на котором должен находиться оператор, выполняя соответствующую операцию. Если он переходит границу, прежде чем операция выполнена, значит, он отстает и должен позвать на помощь.

Рассмотрим другой пример, на этот раз связанный с качеством. Чтобы определить, допущен ли дефект, работнику необходима база для сравнения. Да-да, вы догадались правильно, речь идет о стандарте. В главе 6 говорилось о значении эталонных образцов. Кроме того, оператору можно предоставить определенную свободу действий для самостоятельного устранения небольших проблем при условии, что он укладывается во время такта. Эти «правила» тоже часть стандарта. Они же – важная составляющая следующего этапа, на котором оператор решает, когда надо позвать на помощь. Все это стоит четко определить!

2. Извещение руководства. Если проблема выходит за пределы компетенции оператора, он должен известить о проблеме своего руководителя и обратиться за помощью. Для этого используется сигнальный шнур или иное средство привлечения внимания. Андон в Toyota устроены таким образом, чтобы персонал, отвечающий за оказание помощи (лидеры команд и лидеры групп), мог быстро и точно определить рабочее место, на котором возникла проблема. Обычно система андон подает звуковой сигнал, а на участке, где возникла проблема, загорается лампочка.

Во многих компаниях, которые пытаются внедрить систему андон, работники не решаются признать, что им требуется помощь. Они боятся, что их будут винить в случившемся. Начальство судит о работнике и его квалификации с учетом того, как часто ему требуется помощь («хороший» работник не будет то и дело останавливать линию). Это ключевой момент формирования культуры. Руководство должно осознать, что его функция состоит в поддержке сотрудников и в поиске оптимальных методов работы, позволяющих каждому успешно выполнять свою работу. Если у руководителей или у подчиненных возникают недовольство и чувство обиды, система андон бесполезна.

Откликнувшись на просьбу о помощи, лидер тем самым снимает с оператора ответственность за проблему и берет ее на себя. Оператор описывает ситуацию, и как только лидер понимает, в чем дело, оператор возвращается к выполнению своих прямых обязанностей. Теперь «хозяином» проблемы становится лидер, который должен ее локализовать (не исключено, что для полного устранения причины ему придется подключить к работе членов команды).

3. Оценка. Взяв ответственность на себя, лидер должен первым делом оценить ситуацию. Носит ли проблема локальный или масштабный характер? Если речь идет о проблеме местного характера, справиться с ней несложно (например, оператор не укладывается во время такта) и лидер берет ответственность на себя, в первую очередь следует оценить возможность запустить линию вновь или решить проблему до ее остановки. Если проблема значительна или ее причина неясна (например, проблема с качеством, истоки которой где-то в другом месте), линию, скорее всего, придется остановить, и ее работа возобновится лишь после того, как ситуация будет исправлена.

Если лидер, который взял на себя решение проблемы, не может перезапустить линию сразу, следует известить еще более высокий уровень управления. Теперь вы видите, что порядок извещения вышестоящих руководителей («эскалирование» проблемы) тоже регулируется заранее заданными правилами. На установление и устранение проблемы лидеру команды дается определенное время (несколько минут), после чего он должен доложить о ситуации лидеру группы. Когда ответственность переходит к лидеру группы, в его распоряжении тоже есть определенный лимит времени, и если по его истечении проблема не будет устранена, он должен уведомить менеджера. Чем значительнее проблема, тем выше уровень, на который она передается. Таким образом, крупным проблемам уделяется надлежащее внимание, а высшему менеджменту не приходится заниматься мелкими проблемами, которые могут решить лидеры. Задача менеджмента – обеспечить необходимые ресурсы для быстрого устранения проблемы и позаботиться о том, чтобы были приняты корректирующие меры, которые предотвратят ее повторное появление.

4. Контроль. Прежде всего следует оценить, можно ли решить проблему на рабочем месте и не дойдет ли она до потребителя. Чтобы убедиться в этом, лидер, как правило, проверяет, не перешла ли проблема на следующую операцию. Остановка линии позволяет предупредить дальнейшее распространение проблемы. Это стержневой принцип данной системы – остановить линию, пока проблема не устранена или не взята под контроль. Остановка линии – важное решение, которое немедленно привлекает внимание к проблеме. Именно в этом и заключается ее смысл. В традиционных условиях остановка линии воспринимается негативно, и ее стараются по возможности избегать, а если ситуация все же вынуждает пойти на подобный шаг, делается все, чтобы не привлекать к нему внимания. С точки зрения дао Toyota факт обнаружения проблемы – в определенном смысле «повод для торжества», поскольку всех воодушевляет открывшаяся возможность исправить ситуацию. Нельзя сказать, что в Toyota радуются, когда люди совершают ошибки, но если коренная причина ошибки обнаружена и устранена, все понимают, что это повысит устойчивость процесса в долгосрочном аспекте.

5. Локализация. Когда лидер выявляет источник проблемы, ее можно локализовать. В случае проблем с качеством лидер должен периодически проходить вдоль линии, стараясь определить источник проблемы. Этой процедуре помогает хорошее знание процесса. Так, если какая-то деталь устанавливается неправильно, чтобы выявить источник проблемы, лидеру достаточно подойти к оператору, который устанавливает данную деталь. Если проблема возникает от случая к случаю, лидер должен проверять все предшествующие операции, пока источник не будет выявлен. Если дефект появляется нерегулярно, возможно, следует перезапустить линию и продолжить поиск источника. В зависимости от остроты проблемы такое решение принимает лидер группы или вышестоящий руководитель.

Другая цель локализации – определение границ проблемы. Когда и где она начинается и заканчивается? Важно не только определить ее источник, но и гарантировать, что все дефектные изделия исправлены. Если проблема серьезна, к ее решению привлекается несколько лидеров, каждый из которых берет на себя часть ответственности.

6. Предупреждение. После того как проблема взята под контроль и локализована и производство возобновилось, основные усилия переключаются на предупреждение. В некоторых случаях предупредительные меры носят краткосрочный характер, пока не удалось найти эффективных долгосрочных решений. Лидер команды принимает такие краткосрочные контрмеры немедленно, чтобы предотвратить повторное появление проблемы. Если нужно найти долгосрочное решение, возможно, ответственность за него будет возложена на команду в целом. Все члены команды отвечают за разработку эффективных предупредительных действий. Для поиска первопричины и выработки эффективных решений долгосрочного характера применяется процесс решения проблем.

ПОДСКАЗКА

Прежде чем применять принцип «останови линию», следует обеспечить стабильность и механизм поддержки

Линии Toyota не останавливаются сразу после того, как подан сигнал андон. Между подачей сигнала и остановкой существует непродолжительное временное окно (порядка 5–30 секунд), которое позволяет лидеру команды отреагировать на сигнал и отменить остановку линии под свою ответственность. Такая система весьма уязвима и требует поддерживающих механизмов, обеспечивающих быстрое реагирование. Само собой, такого уровня Toyota достигла не сразу. Сначала нужно было добиться высокой стабильности – иначе линию приходилось бы останавливать беспрестанно – и вложить средства в создание системы лидеров команд, которая позволяет почти мгновенно откликаться на сигналы андон. Внедряйте собственную систему андон, в которой оперативность реакции соответствует уровню проблем в процессах. Если приемлемый уровень стабильности процессов не обеспечен, система поддержки будет перегружена и наступит полный развал.