Текст книги "Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы"
Автор книги: Дэвид Сиббет
Жанры:
Деловая литература
,сообщить о нарушении
Текущая страница: 9 (всего у книги 24 страниц)
Усилиями группы при помощи стикеров можно подвергнуть анализу любой сюжет, не обращаясь к экспертам. Вы генерируете идеи, устанавливаете между ними родство и группируете их в кластеры. В главе 7 метод использования стикеров разбирается более детально, но и сейчас мы рассмотрим этот процесс. Он позволяет сгенерировать огромное количество информации как в процессе наклейки стикеров, так и при последующей их организации.
В работе со стикерами есть свои трудности: предлагаемые идеи могут не иметь ничего общего друг с другом и с темой. Но это позволяет всей группе включиться в процесс организации стикеров, в особенности тем, кому нравится во всем наводить порядок; обычно такие люди включаются в работу, как только выявляются какие-то структуры или взаимосвязи.
Отдав должное беспорядочному перетасовыванию стикеров, в ходе которого люди многое узнают и включаются в обсуждение, не затягивайте эту фазу работы слишком долго. Следующим шагом будет создание панно. Есть несколько способов это сделать. Во время перерыва вы можете выделить небольшую подгруппу и дать ей задание. А также можете попросить всех начать передвигать стикеры, организуя кластеры, при этом действует простое правило: каждый в любой момент может переместить любой стикер. Сначала это будет похоже на конкурс по приклеиванию стикеров, но в итоге воцарится порядок. Можно добавить какое-нибудь забавное правило, вроде того, что стикеры можно передвигать при полном молчании. На этом этапе все включаются в работу, потому что информацию на стикерах приходится еще и читать, а кроме того, никто не мешает разговорами.
Люди начинают думать активнее, когда вы просите дать названия кластерам. К тому моменту, как группа завершает упорядочивание стикеров, в активную работу с материалом включаются все.
Простые заготовкиШКАЛА ПРИОРИТЕТОВ
Это заготовка позволяет группе рассортировать идеи по соответствующим категориям и определить те, что дадут немедленный эффект. Они также смогли определить, что цели, которые казались им труднодостижимыми, могли быть достигнуты через два-три года.
Родственные схемы работают по восходящему алгоритму. А простая заготовка, наоборот, по нисходящему, но имеет сходную динамику. В этом случае вы просите аудиторию создать группу стикеров согласно предлагаемым измерениям. Этот способ хорошо работает, когда вы строите «воронку решений» (см. главу 17, в которой подробнее рассматривается использование визуализации в процессе принятия решений). Основополагающий принцип – организовать объекты на основе какого-то простого критерия.
Однажды я работал с группой менеджеров по персоналу, они записали на стикеры около десяти целей, а задача была – обозначить приоритеты и свести все к трем-четырем целям. Обсуждение в свободном ключе не дало результатов. Мы чувствовали, что голосование ни к чему не ведет. Ведущая хотела, чтобы группа тщательно проанализировала все цели и определила, какие из них следует рассматривать в первую очередь.
Я предложил построить схему приоритетов, приведенную на этой странице. Наверху обозначалось то, что давало наиболее высокую отдачу в рамках компании. Внизу – то, что дало бы минимальную отдачу. Слева должны быть записаны задачи, с которыми легче справиться, а справа – те, что потребовали бы больших усилий. Мы немного поговорили о том, что следует считать сложным, а что легким, постаравшись не тратить на это много времени. Затем я попросил группу – в полном молчании – рассортировать стикеры, при условии что каждый стикер в любой момент можно перенести в другое место. Менее чем за 20 минут все было закончено и всем стало ясно, какие цели следует выделить.
«Скоростные карты» и более сложные заготовкиВсе схемы производства сходны в одном: по одной оси откладывается время, по другой – операции. Чем больше каналов активности, тем сложнее карта процесса.
Иногда вопрос может быть настолько сложным, что группа будет нуждаться в некотором руководстве извне. Собственно, именно поэтому приглашают профессионалов в области презентации. Но, прежде чем начать думать в категориях группы и включить всех ее членов в активную работу, нужно задействовать некое среднее звено. Оно заключается в использовании так называемых «карт идей». Их существует множество. Но тот тип, о котором я говорю, имеет отношение к иллюстрации процесса, который я называю «скоростная карта». Она нацелена на то, чтобы группа смогла определиться с так называемой субпланировкой.
Компания, производящая полупроводники, с которой я работал, тратила слишком много времени на управление производством, в частности на снабжение и поставку сырья своим отделениям. Им нужно было сэкономить, и они полагали, что смогут это сделать, собрав оперативную команду. Проект носил более узконаправленный характер, чем в предыдущем примере.
После разговора с руководителем о том, как провести встречу оперативной команды, стало ясно, что ситуация достаточно запутана, и нам нужно было сразу перейти от простого к сложному. Я осведомился, нет ли у них общего плана производственного процесса, который мы могли бы нарисовать в виде простой диаграммы. Мне ответили, что, наверное, такой план есть. При помощи стикеров мы вместе с руководителями наметили базовые блоки этого плана. Все схемы производства сходны в одном: по одной оси откладывается время, по другой – операции. Чем больше каналов активности, тем сложнее карта процесса. Я попросил группу определить 4–5 главных каналов активности, которые включали бы в себя все остальные, и поместить большие стикеры в соответствующие поля.
На первой встрече команды мы продемонстрировали схему производства, достаточно большую, чтобы на нее можно было добавлять элементы, и предложили выступить с критикой. Это хороший способ дать людям возможность включиться в работу с информацией. Просто попросите их покритиковать! Таким образом, метод «ведения» может быть применен к построению диаграмм. Когда все пришли к единому видению картины, мы раздали всем стикеры размером 7,6 × 7,6 см и попросили наклеить их на диаграмму. Желтый цвет означал: «процесс работает хорошо». Розовый – «процесс не работает, ему нужно уделить внимание». На розовых стикерах мы попросили их пометить какие-то конкретные проблемы. (На приведенной иллюстрации вместо розового использован зеленый цвет.)
Не прошло и 20 минут, как вся схема покрылась стикерами. Остаток дня мы провели в дискуссии о розовых стикерах, составляя перечни вопросов, которые нуждались в особом внимании. Все работали в полную силу, при этом каждый понимал, в чем состояла главная проблема.
Использование географических карт«СКОРОСТНАЯ КАРТА»
При оценке производственного процесса такая карта помогает представить основные составляющие процесса. Карта готовится заранее. В ходе встречи на нее наклеиваются стикеры, при помощи которых каждый участник группы может указать, какие направления производства функционируют, а в какие должны быть внесены изменения.
Еще один тип карты идей – географическая карта, но используют ее не для иллюстрации географических объектов, как, например, границы государств и т. п. Однажды меня пригласили в Службу национального парка, чтобы помочь устранить разногласия между командой, принимавшей туристов на острове Алькатрас, и командой, которая занималась охраной природной среды. Члены команд на дух друг друга не переносили, что было связано с тем, что гнездовья ночной цапли (одного из видов, населяющего остров) располагались как раз там, где открывался самый живописный вид на Сан-Франциско. Проблема казалась неразрешимой, и руководству парка потребовалась помощь.
По опыту я знаю, что, если люди чем-то раздражены, небольшие задержки приводят их в еще большее раздражение. А если еще приходит кто-то со стороны и начинает объяснять, что им делать, негодования не избежать. Я знал, что такие встречи нередко оборачиваются кошмаром, поскольку собравшиеся не только по-разному воспринимают положение вещей, но и говорят на разных языках и даже используют разную терминологию. Я задумался, как найти единый язык, на котором обе группы могли бы говорить об Алькатрасе. Быть может, есть какие-нибудь соглашения по территории острова, какие бывают, скажем у департамента планирования большого города? Оказалось, что соглашений не было; однако, говоря о некоторых территориях парка, они пользовались одинаковыми названиями.
Я решил сделать ставку на это. И почувствовал, что если мои слушатели смогут преодолеть дурное настроение, перестанут ссылаться на неприглядность ситуации и начнут говорить конкретно, то смогут избежать углубления взаимной неприязни. Быть может, тогда в ход пойдут лучшие движения души, и они смогут что-нибудь вместе разработать. Поэтому я попросил создать карту зон острова на большом листе бумаги и разметить на ней спорные территории так, чтобы, когда кто-нибудь произносил название, все остальные точно знали, о чем идет речь. Я полагал этим достичь двух целей:
1. Карта острова будет все время перед глазами. А это одна из сильных сторон визуализации: вы демонстрируете цельность и связи между отдельными частями.
2. Это поможет устранить проблему раздражения, связанную с тем, что люди неправильно истолковали высказывания друг друга.
Схема сработала прекрасно, и встреча была плодотворной.
Использование карт идей в качестве презентационных диаграммСОЗДАНИЕ ЕДИНОГО ПОНЯТИЙНОГО АППАРАТА ПРИ ПОМОЩИ КАРТЫ
Географическая карта, подобная карте Алькатраса, на которой указаны территории острова, позволяет группе выработать общий язык для дискуссии по вопросам, касающихся жизни городских сообществ.
Весьма любопытная визуальная альтернатива слайд-презентации – использование больших карт идей, которые часто называют «фресками», позволяющими рассказать историю. У нас в The Grove мы называем их «картами событий» (Storymaps), поскольку они помогают руководителям рассказывать сложные истории. Изучите перечень, приведенный справа на этой странице, чтобы оценить все преимущества работы с картинами большого масштаба. Нарисованные от руки «фрески» наводят на мысли, которые еще не получили полного развития и могут быть изменены. «Фрески» могут намеренно представляться аудитории в незаполненном виде, и участникам обсуждения можно предложить внести в них соответствующие дополнения. Ниже я приведу несколько примеров особо удачного использования «карт событий» вместо стандартных презентаций.
Спасем Лигу хранителей секвойПРЕИМУЩЕСТВА ПРЕЗЕНТАЦИИ НА БОЛЬШИХ ЛИСТАХ
• Презентации на больших листах дают целостную картину обсуждаемого и остаются перед глазами в течение всей встречи, так что присутствующие «видят лес за деревьями».
• «Карта событий» обычно подразумевает выбор графической метафоры, которая обращена к правому полушарию мозга, отвечающему за истории.
• Большие рисунки точны и вместе с тем стимулируют дискуссию. Они сочетают в себе эмоциональное и аналитическое.
• Большие диаграммы не требуют линейного изложения материала. Используя их, ведущий может возвращаться к сказанному и легко переходить от темы к теме.
• Большие диаграммы дают аудитории зрительный образ для размышлений; если обсуждаемый на данный момент вопрос не входит в сферу их интересов.
• «Фреску» легко скопировать в малом формате и раздать участникам встречи для дальнейшей работы.
• «Карту событий» можно повесить на стену офиса или рядом с рабочим местом, тогда как слайд-презентации, как правило, раздаются в виде файлов.
• Если «фреска» удалась, ею может воспользоваться кто-нибудь из присутствующих, что дополнительно работает на результат.
Компанию The Grove пригласили провести сессию для Лиги хранителей секвой – группы энтузиастов – создателей первых природных парков на Калифорнийском побережье. Работать предстояло с правлением лиги и большим консультативным советом, игравшим активную роль. Все были большими энтузиастами сохранения этих древних деревьев. Но сотрудники лиги были обеспокоены. Они знали, что члены правления и консультативного совета не работали в лесу на регулярной основе, легко увлекались новыми идеями, воплощение которых было невозможно, учитывая ограниченные ресурсы и текущие обязательства. Да и встреча не могла охватить все вопросы, связанные с парком. Тем более что к обсуждению необходимо было привлечь членов правления и консультативного совета и выработать четкий план. Выходом из положения было создание большой «фрески», посвященной тому, что происходило в лиге. Нарисованная на листе размером 1,2 × 2,4 м, она была красочно раскрашена мелками. Сама презентация заняла 20 минут, причем «фреска» оставалась на стене на протяжении всей встречи, благодаря чему все были в курсе проблем, касающихся дальнейшей деятельности лиги. Правда, чтобы нарисовать «фреску», сотрудники лиги провели несколько подготовительных совещаний. Благодаря этому они смогли глубоко осмыслить свою работу и настроиться на то, что делают.
КОГДА ПОЛЕЗНЫ БОЛЬШИЕ ЛИСТЫ
Типы презентаций, которые приносят лучшие результаты в виде больших «фресок», а не слайдов:
• Повестки дня, которые остаются перед глазами аудитории на протяжении всей встречи и помогают придать работе нужное направление.
• Графические истории, рассказывающие о том, как пришла мысль организовать эту встречу.
• Карты контекста, демонстрирующие факторы, привносящие изменения в ситуацию.
• Целостный взгляд или стратегическая картина, которую необходимо четко представлять всем участникам встречи.
• Схемы больших процессов, призванные помочь усовершенствовать качество процесса.
• Визуальные схемы, суммирующие круг обсуждаемых проблем.
• Создание карт, охватывающих все заинтересованные стороны проекта.
• «Фрески», иллюстрирующие ключевые ментальные модели, используемые для организации семинара или тренинга.
В завершение работы совещания Лиги хранителей секвой компания The Grove создала общую картину видения, дабы сотрудники, правление и консультационный совет могли графически представлять себе свою историю. Результатом стала «фреска», приведенная на этой странице; ее использовали несколько лет.
Постоянный образ лучше воздействует на аудиторию, чем сменяющие друг друга слайды. Вопрос, на который вы должны дать ответ, собираясь использовать «фреску», состоит в следующем: что должно находиться постоянно перед глазами участников встречи и оставаться в их мыслях. Именно такого рода материал подходит для представления при помощи фресок.
«Фрески» могут быть и простыми, и сложными. Но главную роль здесь играет не большой размер листа и визуальная природа информации, а некое отвлеченное качество изображения. Вы можете создать свой вариант «фрески» или попросить группу сделать это всем вместе.
6. Графическая визуализация в консалтинге и торговле
В фокусе – интересы клиента
Если вы консультант или специалист по продажам, то осознаете, насколько важна первая встреча с клиентом. Именно первые впечатления сказываются на масштабах дела и вероятности его реализации, а кроме того, в этот момент между сторонами возникает доверие. В сфере коммерции это называется «создание атмосферы взаимопонимания». В консалтинге эта фаза отношений может носить название «определение масштабов проекта». Ситуации схожи. В этой главе мы рассмотрим использование визуализации интеллекта в целях установления успешных взаимоотношений с вашими клиентами.
Рисование в общих интересахОдна из стратегий переговоров состоит в том, чтобы обозначить общие интересы сторон. Если вы ведете визуальный конспект во время первой встречи с клиентом, это даст вам возможность сесть ближе к нему, чтобы он мог видеть то, что вы создаете на бумаге. Два человека, сидящих по одну сторону стола и имеющих перед глазами один и тот же лист бумаги или дисплей планшета, совершенно иначе воспринимают происходящее, чем если бы они сидели по разные стороны стола. Такое размещение за столом представляет собой визуальный символ сотрудничества.
Существует ряд тем для начала разговора, которые могут выиграть от визуализации:
• Рассказ об истории ваших компаний. Попросите вашего потенциального клиента рассказать, как их компания пришла к необходимости обратиться к вам. Если вы будете графически изображать эту историю при помощи обычной временной шкалы, клиент мгновенно включится в работу. Люди обычно начинают добавлять подробности, о которых даже не думали, когда собирались на встречу с вами.
• Создание перечня потребностей или желаемых результатов. В сфере торговли и консалтинге будет правильно сразу поинтересоваться сферой интересов клиента. Если вы представите список интересов графически, клиент осознает, что вы понимаете его верно, и это поможет делу. Вы можете делать это с помощью небольших стикеров в альбоме или блокноте.
• Карты, графически отражающие текущее положение дел. Такие карты идей призваны проиллюстрировать настоящее положение дел с точки зрения клиента. Рисунок может быть свободным, вроде приведенного на этой странице.
• Создание карты потенциальных решений. Клиент должен знать, что вы действительно можете ему помочь. Однако вы сами можете быть не уверены в том, какой подход сработает. В таких случаях поможет небольшое бумажное панно, отражающее разброс потенциальных решений, которые есть в наличии. Этот метод подойдет и для того, чтобы сообщить клиенту о своей деятельности, если вы выступаете в роли консультанта, либо предложить спектр решений, если выступаете в качестве коммерсанта.
Инструменты для создания повестки дняКТО ПЛАТИТ?
Однажды в ресторане у меня состоялась первая встреча с клиентом, представлявшим некоммерческую организацию. Разговор шел о росте организации вследствие предоставления пользователям бесплатных ресурсов. Но кто должен платить за поддержку базы данных, благодаря которой можно продолжать предоставлять бесплатные услуги? Чтобы разобраться в проблеме, мы нарисовали вот такую простую диаграмму.
Наша компания разработала 19 графических заготовок, которые используются в стратегическом планировании. Несколько лет назад мы решили напечатать их на небольших карточках, на обороте которых были даны простые, понятные с первого взгляда инструкции. Карточки получили популярность у внутренних консультантов, поэтому мы выпустили небольшое руководство по их использованию. Консультант работает с клиентом, предлагая ему вариант, размещенный на карточке, объясняет клиенту, передает карточку в его руки, чтобы тот мог прочесть, как данный вариант может быть претворен в жизнь.
Разложите карты на столе, и вы увидите, что клиент в ходе дискуссии возвращается к некоторым из них. Это прямо указывает, что сработает в ходе встречи. Поскольку идеи изображены на картах, следующий шаг сделать нетрудно: следует расположить карты в нужном порядке и начать рассматривать различные варианты повестки дня для данного проекта. Такая колода карт выступает доказательством вашей компетентности и исключает необходимость формальных презентаций. Но часто клиенты просто берут всю колоду в руки и просматривают карты самостоятельно.
Интервью с целью определения интереса клиентаИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ СОЗДАНИЯ ПОВЕСТКИ ДНЯ
В любой момент вы можете разбить презентацию на небольшие блоки, чтобы ваш клиент или заказчик мог проиграть разные варианты, благодаря чему к вашим словам будут прислушиваться с большим вниманием и встреча пройдет в активном ключе. Арсенал инструментов для создания повесток дня, разработанный The Grove, позволяет еще и планировать ход встречи, а также включает набор небольших карточек, освещающих наилучшие подходы. На фотографиях (слева направо): карточки; консультант, предлагающий клиенту возможные сценарии; подготовка к первой встрече с клиентом.
Для того чтобы дать возможность клиентам задуматься, как воспользоваться вашими услугами, вы можете продемонстрировать свои возможности при помощи карт. Попросите клиента разложить карты в порядке приоритетности вопросов, которые его волнуют. Таким образом вы, с одной стороны, мгновенно получаете визуальную обратную связь, выявив интересы клиента, а с другой – продемонстрируете ему предлагаемые вами услуги. Этот метод удобен. Сам процесс создания карт – изложение ваших предложений и услуг – весьма ценен для вашей команды, поскольку она приходит к единому видению. Это ценно само по себе. Демонстрируя эти карты своим старым клиентам, вы покажете, что могли бы сделать для них много больше, чем ранее.
