Текст книги "Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы"
Автор книги: Дэвид Сиббет
Жанры:
Деловая литература
,сообщить о нарушении
Текущая страница: 17 (всего у книги 24 страниц)
На заре стратегического планирования применялся так называемый SWOT-анализ, охватывающий сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, собственно, к нему и сводилось стратегическое планирование. Идея состояла в том, что сначала оценивались внутренние преимущества и недостатки, а затем внешние возможности и угрозы. Хорошая стратегия строилась на преимуществах, высвобождении энергии, блокировании недостатков и упреждении угроз на стадии, когда они представляли собой лишь зачаток проблем. Графическая заготовка компании The Grove была названа SPOT Matrix – матрицей стратегического планирования, учитывающей сильные стороны, проблемы (ими были заменены «слабые стороны»), возможности и угрозы. Аббревиатура акцентируется на концентрации, а не на усилии.
Некоторые способы работы с матрицей стратегического планирования компании The Grove:
• Домашнее задание. Участники группы еще до встречи заполняют графическую заготовку матрицы стратегического планирования (если кому-то неудобно работать на бумаге, можно сделать презентацию в PowerPoint).
• Небольшие группы. Разбейте рабочую группу на несколько небольших групп, которые должны заполнить небольшие заготовки матриц стратегического планирования, а затем предложите группе объединить усилия в создании единой матрицы. Преимущество подхода в том, что небольшие группы приходят к согласию быстрее, если матрицы у них перед глазами.
• Построение иерархии аспектов. Это более трудоемкий процесс, в ходе которого вы просите участников группы пронумеровать различные элементы, а затем определить треть наиболее актуальных, голосуя поднятием рук или расставляя стикеры-точки. Этот процесс представлен в главе 7. Если участники группы приходят к согласию в отношении сильных сторон и проблем, им легче принять изменения, даже если сама идея необходимости перемен изначально встречала сопротивление.
Построение картины видения и прогнозМЕТОД СВОБОДНЫХ АССОЦИАЦИЙ
1. Объясните, что вы предлагаете поработать в режиме свободных ассоциаций, который будет предварять построение модели будущего.
2. Поясните, что будете задавать общие вопросы; попросите присутствующих с доверием относится к ассоциациям, которые приходят им в голову, и не выступать с критикой.
3. Попросите всех расслабиться, закрыть глаза и представить, что они находятся там, где им приятно быть. Предложите им увидеть, услышать, почувствовать это место и т. п.
4. Затем попросите группу представить, что журнал, пользующийся уважением, на обложке поместил материал об их команде или организации. Вы можете сказать так: «На обложке журнала напечатано нечто очень важное, что это? Принимаются все идеи».
5. Попросите открыть журнал и прочитать заглавную статью номера. Спросите присутствующих: «Хороши ли большие заголовки? Отражают ли они достижения, которыми вы гордитесь? Здесь есть колонка, посвященная отдельным персонажам и специальным проектам. О чем и о ком в ней рассказывается?»
6. Когда заданы все эти вопросы, попросите людей вернуться к реальности и в полном молчании записать все, что каждому пришло в голову.
7. Поделитесь полученными результатами при помощи графической заготовки «Обложка журнала», пересказывая полученную историю в прошедшем времени.
Истории, карты контекста и матрицы стратегического планирования – все эти методы сконцентрированы на прошлом и настоящем, на том, что мы знаем по опыту, из книг, из разговоров с коллегами. Но визуализация коллективного интеллекта может способствовать осмыслению будущего всех участников процесса. Вы также будете работать на бумаге или на планшетнике, однако способ ведения процесса станет иным. Ведь перенос перспективы в будущее предполагает значительные изменения в системе мышления. Вероятно, вам понадобится изменить работу группы, чтобы перенести фокус внимания в будущее.
Работа в жанре управляемых ассоциаций, которая здесь описывается, весьма подходящий метод. Он заключается в следующем: вы задаете простые, общие вопросы и даете людям возможность найти ответы при помощи свободных ассоциаций или образов. Таким образом, вы можете подготовиться к следующему этапу, который используют многие, кто работает над моделированием будущего: он заключается в составлении рассказа из точки в воображаемом будущем. Представьте, что вы и ваша команда попали на обложку журнала. И вы, вероятно, сможете представить, что может быть сказано о вас в таком материале. Мы в компании The Grove разработали метод под названием «История на обложке журнала» (см. пример на следующей странице).
Цель его – помочь группе сфокусировать свое внимание на будущем. В сущности, такое упражнение помогает группе открыться. Ведущий также может воспользоваться одним из методов, приведенных ниже.
• Перенеситесь в будущее и начните говорить о прошлом. Например, можно начать так: «Эта история случилась давно. Вы ее знаете. Давайте ее опишем».
• Разыграйте по ролям ситуацию, как если бы она уже произошла. Поясните, что игра подразумевает импровизацию. Удерживая группу в «точке будущего», возвращайтесь к своей роли ведущего и помогайте развивать сюжет.
• Организуйте дискуссию в жанре свободных ассоциаций, описанную в рамке на этой странице.
• Научите группу методу визуального конспектирования на флипчарте: они должны фиксировать все, что говорится, ничего не отфильтровывать и не выступать с критикой.
ПРАВИЛА ИМПРОВИЗАЦИИ
Один студент отделения актерского мастерства объяcнил мне, что правила актерской импровизации соответствуют тому, как работает ведущий рабочей группы, по крайней мере когда речь идет о построении модели видения. Вот эти правила:
1. Простая структура. Предложите в качестве структуры тему или графическую модель.
2. Да, а еще… Импровизируйте, опираясь на то, что говорят люди, что бы они не говорили.
3. 100 %. То, что вы делаете, делайте с полным доверием.
Фокусируйтесь на соглашенияхЗАГОТОВКА «ОБЛОЖКА ЖУРНАЛА»
Одна из наиболее популярных заготовок для построения стратегического видения в перспективе будущего.
Если вы хотите изменить свою организацию, следует выйти за рамки мозгового штурма видения и действительно прийти к общему соглашению, чтобы понять, за что вы собираетесь бороться, и какие шаги собираетесь предпринять, чтобы двигаться в новом направлении.
В системах много инерции, некогда запущенные процессы имеют тенденцию работать в заведенном ключе. Естественно, системы подвержены изменениям, когда они подвергаются стрессу, а ситуация нуждается в принятии решения. В инженерном деле подобного рода стресс называют структурным напряжением, а у людей – творческим напряжением или когнитивным диссонансом. Подобного рода напряжение стремится к разрешению – физическому или психическому. Если вы мечтаете о доме побольше или о том, чтобы отправить детей на учебу, и эта мечта затмевает для вас все остальное, но ни ваша работа, ни ваша чековая книжка не могут помочь вашей мечте стать явью, вы испытываете структурное напряжение. В таком случае вы либо умерите ожидания, либо отдадите все силы работе, чтобы изменить обстоятельства и достичь желаемого. Люди с высоким творческим потенциалом обладают способностью удерживать состояние творческого напряжения настолько долго, что мало-помалу добиваются экстраординарных результатов.
СТРУКТУРНОЕ НАПРЯЖЕНИЕ СТИМУЛИРУЕТ ТВОРЧЕСКУЮ АКТИВНОСТЬ
Люди разрешают структурное напряжение либо достигая компромисса со своими воззрениями, либо изменяя реальность (либо не устанавливая связи между первым и вторым). Творческие люди испытывают инстинктивную потребность в состоянии творческого напряжения и не изменяют своем видению, одновременно пытаясь нащупать пути изменения реальности.
Если команда или организация придерживается четкого видения и оно по-настоящему затрагивает всех, однако реальное положение дел не соответствует видению, то люди либо откажутся от своего видения, либо изменят реальное положение дел. Те, кто достигает сенсационных результатов, придерживаются очень четких позитивных воззрений, доводя себя в этом до крайности, – они должны прогрессировать каждый день. Такой стиль работы не подразумевает планирования и действий по заранее утвержденной схеме.
Если группа руководителей стремится добиться цели и ради этого каждый день импровизирует в поисках решения, система обязательно изменится. Метод визуализации коллективного интеллекта помогает, с одной стороны, определить точку приложения сил, а с другой – дает возможность группе утвердиться в своем видении.
Для того чтобы группа пришла к соглашению, ей понадобиться по крайней мере 2–3 часа на создание вчерне первоначального плана. (См. инструкции в рамке.) Затем участникам группы необходимо дать этому плану отлежаться и подвергнуть его вторичному анализу, чтобы, возможно, создать вторую версию. Такая работа может стать пустой тратой времени, если видение, к которому вы пришли, не является подлинным. Когда вы аккумулируете большой запас идей, их можно свести к единой формулировке либо представить графически. Такая работа – не анимация для начинающих, да и создание картинки не решает конкретных проблем. Но если вы работаете с руководителями, которые настаивают на диалоге, необходимом для принятия решения о дальнейшем направлении действий, использование подобного рода заготовки в качестве инструмента коллективной памяти весьма эффективно. Пример заполненной заготовки стратегического видения приведен на следующей странице.
Согласование плана действийСОГЛАСОВАНИЕ КОНКРЕТНЫХ ШАГОВ И МОДЕЛИ ВИДЕНИЯ
Используйте графические заготовки для достижения соглашения. В них фиксируются обязательства, которые берут на себя члены группы, а не результаты мозгового штурма. Ваши действия:
1. Следует понять, что нужно для изменения системы; почему надо иметь четкое и убедительное видение, которое отражает подлинные обязательства, необходимые для продвижения в нужном направлении.
2. Работайте в парах, когда следует осмыслить то, что было сделано в подготовительной части встречи и зафиксировано на стикерах в виде идей, которые могут быть включены в итоговую модель видения.
3. Распределите стикеры по тематическим группам.
4. После того как все кластеры созданы, выберите один из них и проанализируйте. Попросите группу предложить заголовок для него. Проясните термины, чтобы людям было легче говорить о ключевой идее.
5. Зафиксируйте все предложения, попросите высказывать различные точки зрения, при помощи которых можно разъяснить заголовок.
6. Когда группа выберет заголовок, запишите его на флипчарте, рядом укажите идеи, которые необходимо обсудить.
7. Повторяйте процедуру до тех пор, пока идеи, составляющие суть видения, не будут согласованы. Точно так же прорабатывается и последовательность первоочередных действий.
Построение плана методом визуализации коллективного интеллекта заканчивается возвращением к ситуации, когда нужно решить, какие действия следует предпринять безотлагательно. На этом этапе мы многое узнаем. Несмотря на то что вся следующая глава посвящена переходу от планов к конкретным действиям, мы коснемся этого вопроса сейчас, поскольку планирование конкретных действий представляет собой последний этап в цикле построения плана. В начале главы приведена иллюстрация с руководством по построению плана действий, разработанным компанией The Grove. Эта заготовка, протестированная неоднократно, построена на основе одной из самых распространенных метафор, которые используются в процессе планирования, – метафоры путешествий. В ней отражены следующие этапы: где мы на настоящий момент? Какова цель вояжа? Как достичь этой цели? Все эти вопросы важны для любого путешествия. Но рядом с вопросами на заготовке оставлено пустое пространство, которое отображает территорию, через которую будет пролегать наш путь. На нем могут быть зафиксированы все те трудности, которые могут встретиться в пути. На заготовке есть также «колеса» нашего автомобиля, которые называются «факторы успеха» и могут включать такие важные вещи (кроме задач), как рабочие соглашения, ключевые ценности, действия и тактики, которые необходимо ввести в проект. Команда может дополнить заготовку за час, получив первичное представление о том, как приступить к конкретным действиям.
Создание собственных заготовок для визуального планированияСТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ АРХИТЕКТУРНОЙ ФИРМЫ
Перед вами пример модели видения, рассчитанной на пять лет, созданной компанией DLR Group, которая была скопирована не раз и теперь висит во множестве офисов страны. Архитектурные фирмы всегда занимают чрезвычайно независимую позицию и, как правило, придерживаются принципа коллегиальности; привести всех партнеров фирмы к соглашению оказалось настоящим достижением. Эта схема была первой. Через пять лет они проделали сходный анализ и разработали новую модель видения, а потом через пять лет повторили опыт еще раз. На протяжении всех этих лет фирма стабильно развивалась.
Я представил здесь лишь несколько форматов, которые позволяют достичь отличных результатов в организации процесса планирования, если вы начинаете работу с простой графической заготовки, а не на чистом листе бумаги. Создание таких заготовок под силу каждому. Но если вы вступаете в более специализированные области, такие как продажи, маркетинг, стратегии, руководство или какие-либо другие, которые содержат методологии, сопутствующие сложившимся практикам и инструментам, создание по-настоящему эффективных заготовок, которые можно использовать постоянно, потребует опыта. И в этом случае компании The Grove есть что предложить своим клиентам, хотя я, естественно, выступаю здесь как лицо заинтересованное.
Ключевой фактор успеха в применении графической заготовки заключается в следующем: вы должны спросить себя, какие наиболее важные элементы необходимы группе, чтобы сконцентрироваться на разбираемой в ходе встречи проблеме, и, ответив на этот вопрос, инкорпорировать эти элементы в большую диаграмму. Если вам затем удастся вовлечь группу в процесс определения этих элементов, заготовка сработает еще эффективнее.
Следующим шагом следует считать переход от использования простых графических заготовок к последовательностям заготовок, создающих среду, помогающую присутствующим мыслить панорамно. Мне довелось работать с одной из ведущих компаний, которая занималась разработкой сложной технологии размена монет. Поскольку размен монет нужен в разных ситуациях, их продукт выходит на самые разные рынки, причем на каждом рынке свои трудности: клиентская база, ценообразование, сбыт, дистрибуция. Высшее руководство компании нуждалось в аналитической поддержке, определяя, какой из рынков будет наиболее перспективным.
Мы решили, что каждая команда создаст свою карту контекста рынка, проведет анализ его сильных сторон, проблем, возможностей и угроз положения, в котором находится компания на данном рынке, а также составит диаграмму из пяти шагов, иллюстрирующих потенциальные цели и инициативы, необходимые для завоевания рынка, указав его размеры, доходность и затратность. Настал день, когда около двадцати членов рабочих групп собрались вместе. Каждая группа представила три графические заготовки. Все это заняло некоторое количество времени, однако в результате мы развесили по стенам все 12 заготовок. Оживленная дискуссия по стратегии развития бизнеса отняла три часа, такого мне еще никогда не доводилось видеть: каждый из членов команды буквально видел все потенциальные возможности и трудности. Я осуществлял визуальную поддержку работы этого отделения в течение четырех лет, и оно стабильно приносило доход, что, как мне кажется, было неслучайным.
Таковы возможности визуального планирования. Широкоформатные цифровые экраны и мультимониторы войдут в нашу повседневную жизнь уже на нашем веку, и, как мне кажется, в настоящее время такой стиль работы еще только набирает силы.
13. Серии встреч и прогулки по галереям
Смысл вещей в пространстве и времени
Практически любое начинание нуждается в проведении более одной рабочей встречи, а большие собрания, как правило, представляют собой сотрудничество разных по размеру групп. Их работа должна приносить плоды. Это касается и организации продаж, когда проводятся многочисленные встречи с клиентами, и создания обучающих программ, планирования, разработки нового продукта – словом, любого процесса, подразумевающего развитие и работу с новыми данными. В сущности, мне трудно представить предприятие, которое можно создать за одну встречу.
В этой главе речь пойдет о том, как помочь людям увидеть, что происходит в ходе серии встреч, в масштабе конференции. Во многом этот круг задач вскрывает самые сильные стороны метода визуализации коллективного интеллекта, поскольку без методов, которые я опишу в этой главе, большая часть обсуждаемого материала легко забывается. Для начала мы разберем вопросы организации серий очных встреч. Следующие главы посвящены работе с диаграммами в онлайновом режиме одновременно с несколькими группами.
ПРОГУЛКИ ПО ГАЛЕРЕЕ
Каждый офис компании DLR Group, крупной архитектурной фирмы, проводил рабочие встречи, чтобы изучить свое бизнес-окружение, текущее положение дел и модели видения. В результате из диаграмм, созданных группами, была составлена целая галерея, которую внимательным образом изучили руководители фирмы, чтобы выявить наиболее важные темы и тенденции.
Начнем разговор с самой распространенной практики: группа делится на небольшие подгруппы, чтобы добиться максимального участия всех ее членов. Эти группы могут быть любого размера: как пара, так и несколько десятков человек. Обычно подгруппы по завершении работы собираются, чтобы обсудить результаты. Работу подгрупп со стикерами мы уже разбирали.
В работе с большими группами наиболее распространенным считается метод формирования небольших групп, каждая из которых должна зафиксировать результаты своей работы на четырех-пяти листах (лекционных плакатах) размером с флипчарт и кратко о них рассказать. Предполагается, что в этом случае собравшиеся увидят всю картину в целом, так что процесс коллективного анализа не будет утомительным. К несчастью, работа на таких листах может быть крайне неудобна.
Как известно, мозг человека не может удерживать в памяти более пяти-шести блоков информации одновременно, т. е. нельзя рассчитывать, что люди моментально воспримут лист бумаги (или слайд) с маркированным списком из шести-семи позиций. А уж если таких листов и диаграмм сотни, ни о каком реальном восприятии речь идти не может. Придется менять повестку дня.
Визуализация коллективного интеллекта в небольших группахИНСТРУКЦИИ ДЛЯ РАБОТЫ В ПОДГРУППАХ
1. Покажите группе графическую заготовку, которую будете использовать, и быстро объясните категории данных, которые необходимо обсудить.
2. Четко сообщите время, отведенное для работы.
3. Предложите каждой группе выбрать лидера и секретаря.
4. Поясните секретарю, что он должен принимать все идеи, выдвинутые группой, отмечая те из них, которые кажутся группе наиболее важными (но записывать следует все без исключения).
5. Поясните, что станете следить за временем и сообщите группе, когда пройдет половина срока, отведенного на обсуждение, а затем, когда пройдет половина от оставшегося времени, и т. д. Это позволит группе вовремя закончить обсуждение.
6. Поясните, где следует разместить созданные группой плакаты.
Ниже приведены методы совершенствования работы небольших групп.
• Заготовки для лекционных плакатов. Предложите сделать отчет о работе группы кратким и емким. Пусть в список войдут не более 4–5 важных аспектов. Также можно нарисовать таблицу и свести в ней все «за» и «против» или работающие и неработающие решения процесса. Как-то я попросил несколько небольших групп определить потенциальные рынки для их организации, используя стикеры, а затем отсортировать их на координатной сетке, в которой на одной оси был отложен уровень потенциальных возможностей рынка, а на другой – простота и сложность его освоения.
• GraphicGuides. Компания The Grove разработала GraphicGuides специально для небольших групп размером от 5 до 12 человек. Кстати, они достаточно большие для представления большой аудитории при презентации итогов работы. Причем для отчета хватает всего одного листа. Этот, в сущности, простой инструмент создает в аудитории атмосферу плодотворной работы.
• Графические заготовки с пустыми пространствами. Быстро сконцентрировать группу на определенной проблеме всегда не просто. Если участники группы входят в комнату, где висит большой плакат, на котором отведено пространство для записи того, что необходимо обсудить, у них есть шанс плодотворно провести время. Понадобится только секретарь с разборчивым почерком. На этой странице приведен пример плаката, созданного для группы, которая хотела обсудить тему «Как выглядит смелое решение?» в отношении корпоративного видения компании.
• Настольные графические заготовки. Работа подгрупп может быть организована и на круглых или квадратных столах в одном большом зале. В таком случае лучше подготовить заготовки под размер столов, оставив на них свободное место для фиксации идей. Работает этот метод точно так же, как и описанный выше, за исключением логистики.
• Презентации и инсценировки. Помимо инструкций, как должен выглядеть результат работы небольшой группы, попросите членов группы инсценировать то, что они создадут при помощи заготовки, задействовав всех членов группы. Такие задания могут быть выполнены как в серьезном, так и в юмористическом ключе. Если группа делает отчет о своей работе «из будущего», попросите всех использовать прошедшее время, как если бы все уже произошло. Так материал воспринимается живее и убедительнее.
• Заготовки в формате слайдов. Для крупных встреч, на которых настенные панно прочесть практически невозможно, можно создать простую заготовку в презентационной программе и попросить группы создавать отчеты о своей работе в традиционной манере. В ходе презентации можно попросить эксперта по графическому конспектированию синтезировать результаты всех отчетов на виртуальном экране.
ГРАФИЧЕСКАЯ ЗАГОТОВКА С ПУСТЫМ ПРОСТРАНСТВОМ
Когда участники в ходе первоначальной дискуссии пришли к выводу, что нашли недостаточно смелое решение, команда дизайнеров создала для них заготовку, чтобы помочь сосредоточиться на этом вопросе во время второй встречи.
