Текст книги "Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы"

Автор книги: Дэвид Сиббет

сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 24 страниц)

Как показать новому боссу свою ценность

Ситуация, напоминающая торговую сделку, возникает, когда в компанию приходит новый руководитель и у команды возникает нужда рассказать ему, что происходило до его появления, не показывая, что они не готовы принять его идеи. Я работал с командой Ericsson в Швеции, перед которой была поставлена задача провести стратегическое исследование, охватывающее большую часть бизнеса компании. Они проделали колоссальную работу, изучили среду, в которой оперировала компания, описали факторы, стимулирующие перемены. Однако их новый босс был человеком знающим, напористым, и они знали, что он проигнорирует их идеи. Я предложил им стратегию визуализации первой встречи с новым боссом, напоминающую дзюдо.

Я сказал им так: «Если ваш новый босс действительно заинтересован в демонстрации своих блистательных способностей и знаний, дайте ему и новым членам команды (поскольку новый босс уже пригласил новых игроков) пищу для ума». Я предложил им создать графический портрет среды, в которой оперировала компания, в формате, называемом «картой контекста», после чего во время первого организационного заседания разделиться на небольшие группы и таким образом встретить критику своих идей. Словом, я предложил не противостоять тому, что могло быть им навязано, а поработать с этим.

Небольшие группы, в которые вошли как новые, так и старые сотрудники, с толком провели время, «разрывая на части» и критикуя карту контекста. У каждого была возможность высказать свои соображения, и в результате группа в целом создала абсолютно новую карту. Старые работники внесли существенный вклад, а их интеллектуальные усилия были обогащены идеями, исходящими от нового босса и его людей.

КАРТА КОНТЕКСТА

Эта карта иллюстрирует фактор внешней среды некоммерческой организации. Она напоминает ту, что мы сделали для менеджеров компании Ericsson.

Лихой удар: продаем обучающий дизайн

В середине 1990-х перед Ассоциацией профессиональных игроков в гольф встала дилемма. Их программа лицензирования профессиональных игроков была поставлена под удар со стороны профи, обучавшихся на частных курсах или в специальных колледжах, которые тоже выдавали дипломы. Исторически профи были единственными игроками в городе, и каждый должен был пройти обучение на курсах и получить аккредитацию для участия в состязаниях. Курсы, как правило, располагались при отелях, и преподавали на них другие профи. Изначально они создавались не для того, чтобы превратиться в прибыльный актив.

Ассоциация анализировала предложения различных консалтинговых агентств, среди которых был The Stanford Research Institute (SRI), один из моих клиентов. В заявке они сообщали, что хотели бы продумать ситуацию и создать новую программу аккредитования. Команда консультантов SRI пригласила меня, когда ассоциация подала заявку на финансирование проекта. Проект был рассчитан на несколько лет, и в его рамках должны были быть созданы два десятка курсов и 5–6 учебных фильмов. По условию программы должны быть созданы профессионалами, а не тренерами или консультантами. Проект стоил немало, и ему не было равных по объему инвестиций и декларируемых обязательств. И ассоциация не намеревалась останавливать свой выбор на той или иной группе консультантов без глубокого исследования вопроса.

Проект стоил немало, и ему не было равных по объему инвестиций и декларируемых обязательств. И ассоциация не намеревалась останавливать свой выбор на той или иной группе консультантов без глубокого исследования вопроса.

Мы знали, что группа, принимающая решение, состояла из профессиональных игроков в гольф. Смогут ли они понять требования с методической точки зрения? И как мы узнаем наверняка, каковы будут их требования? Каким образом мы можем передать компетенции? У нас была пара гипотез относительно того, как вовлечь группу в работу.

1. Мы будем использовать «фрески», а не слайды, чтобы вовлечь их в диалог, а не устраивать презентацию.

2. По своему строению «фреска» будет схемой общего уровня, чтобы они могли ее заполнить своими идеями.

3. Схема «фрески» изначально должна говорить им о чем-то, что они наверняка знают и смогут рассмотреть в контексте целого.

4. Мы будем фиксировать стикерами то, что они говорят, на большой «фреске».

Мы потратили много времени, подбирая метафору, и в какой-то момент пришло озарение: лучше всего на свете они знают гольф. Поэтому мы изобразили стадии проекта на рисунке поля для игры в гольф. Большая клюшка для гольфа представляла пилотную программу, которую мы должны были построить и запустить. Мяч представлял группу чемпионов, которых мы планировали нанять как будущих тренеров. Первая лунка соответствовала первому циклу курсов, которые предстояло создать силами наших тренеров. Вторая лунка изображала следующий цикл курсов. Третья была самым сложным моментом. В промежутках между лунками мы запланировали встречи с командой ассоциации для оценки состояния дел по проекту и ввода исправлений в ход работ.

«Фреску» длиной 7,3 м мы назвали «Лихой удар». В зал заседаний пришли рано и успели повесить ее на стену до начала встречи. Визуальное представление поражало. Им понравилось, но еще больше им понравился последовавший далее диалог. Потому что мы – слушали! И проект состоялся. Правление ассоциации еще долго рассказывало о том, как интересно прошла первая встреча.

Мы слушали! Мы все подготовили! И проект состоялся. Правление ассоциации еще долго рассказывало о том, насколько интересной была первая встреча.

Для SRI проект оказался событием стоимостью миллионы долларов. Гэри Бриджес и Эд Клаассен, руководители SRI, продолжают использовать визуальный подход во время записи встреч. В ассоциации были довольны результатами. А те из нас, кто занимается поддержкой коммерческих проектов, всегда отдают должное «Лихому удару».

Рабочие группы, ориентированные на клиентов, в консалтинговом департаменте HP

В 1990-е компания HP увеличила объемы консалтинга на переднем крае своих проектов, привлекая лучших инженеров к работе в Discovery Processes и взаимодействуя с клиентами для решения технических вопросов. Компьютерная индустрия претерпевала изменения, заказчики нуждались в поддержке и руководстве, и услуги компаний, предлагающих клиентскую поддержку, оказались востребованы. Изначально команды консультантов состояли из инженеров и технических работников. Кто-то из руководства HP узнал о существовании метода визуализации коллективного интеллекта, разработанного компанией The Grove, и нас пригласили показать, как работают наши заготовки для организационных совещаний. Он полагали, что эти модели смогут помочь инженерам.

Семинары по разработке стратегического видения, которые мы потом проводили во всех представительствах HP Consulting, продемонстрировали инженерам, взаимодействующим с потребителями, как следует организовывать семинары для клиентов, как попадать в фокус стратегических интересов фирм, как выводить в поле дискуссии информацию, которая помогла бы придать консалтингу необходимый контекст. Инженеры подобрали для своих целей набор из шести моделей.

1. Графическое представление истории. Запись истории компании клиента.

2. Карта контекста. Фиксация факторов, важных для клиента.

3. Анализ сильных сторон, проблем, возможностей и угроз.

4. Видение будущего в жанре «журнальной обложки». Репрезентация рассказа клиента о его видении будущего в формате обложки журнала.

5. Пять решительных шагов. Заготовка для прояснения согласованного видения ситуации и ключевые шаги проекта, проработанные со специалистами HP.

6. Графический стратегический план. Визуальная фиксация потенциального рабочего плана.

Эти заготовки предполагали, что инженеры должны были слушать и записывать то, что услышат, но не рисовать картинки, хотя результаты их работы обладали изобразительной убедительностью, что позволило клиентам HP увидеть структурообразующие элементы в массиве имеющейся информации.

Впоследствии этим методам мы обучали сотрудников компаний и консалтинговых фирм по всему миру, если они хотели воспользоваться преимуществами визуализации коллективного интеллекта, но не собирались становиться профессиональными координаторами или экспертами по визуальному конспектированию. Все эти методы могут быть использованы при заключении сделки, когда необходимо продемонстрировать, что вы слышите своего клиента.

ПРЕДСТАВЬТЕ ОБЩУЮ КАРТИНУ ДЛЯ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ПРОДАЖ

В главе 12 приведен более подробный разбор визуальных заготовок для организационных совещаний.

Предоставление визуальной поддержки

И при заключении торговых сделок, и в консалтинге клиент может не подозревать о своих возможностях. Помню, как в 1990-х, когда мы с Бобом Йохансеном, сотрудником Института будущего, трудились над проектом для Procter & Gamble с целью определить, какие характеристики операционных систем сотрудники предпочитали для своих компьютеров. В то время появилась масса приложений для настольных компьютеров. Можно ли спрашивать пользователей о том, что им нужно, если они не имеют об этом ни малейшего понятия? Если мы не окажем им поддержку, их ответы на наши вопросы останутся в рамках того, что они знают. Поэтому мы разработали простую стратегию визуализации, которая помогла решить вопрос.

Мы придумали маленькие иконки для двадцати рабочих мест и дали опциям четкие и понятные названия. Среди них были: таблицы, видеоконференции, электронная почта, управление проектами и др., о которых люди в те времена даже не задумывались. (В это трудно поверить!) Затем создали диаграмму из двадцати маленьких рамок, которые внешне напоминали экраны рабочих компьютеров, а также сняли о них видеоролик. Пока Боб рассказывал о потенциальных возможностях, я писал названия опций на одном из экранов и рисовал иконку, которая характеризовала опцию. Затем эти маленькие иконки были напечатаны на опросных листах, посвященных предпочтениям, которые мы намеревались использовать. Мы планировали показать пользователям видеоролик, а затем попросить их заполнить опросные листы. И это сработало! К тому же мы узнали, что если вы можете создать блоки информации и напечатать их на карточках (или знаете, как нарисовать их на стикерах), то можете выступить в роли гида-экскурсовода по всему спектру потенциальных возможностей.

7. Практическая информация
Стикеры и голосование стикерами-точками

Вы уже познакомились с разными способами работы со стикерами на большом листе бумаги. Теперь рассмотрим более подробно техники, которые помогут вам добиться максимальной пользы от использования этих форматов визуального представления информации, в частности стикеров, круглых стикеров-точек и больших листов бумаги.

Как мы уже говорили, многие инструменты визуализации коллективного интеллекта представляют собой большие панно, на которых информация визуально разбита на блоки; причем проще всего это сделать с помощью стикеров. Они помогают создать своего рода атмосферу игры, участники которой пытаются нащупать структуру. Она имела бы смысл в свете задач, которые должны быть решены в ходе встречи. Стикеры могут быть разложены в том или ином порядке, однако подспудно всегда присутствует структура, которая срабатывает вне зависимости от того, что вы делаете при помощи стикеров. Детально этот аспект изложен справа. Тщательно изучите перечисленные шаги.

ХОД РАБОТЫ СО СТИКЕРАМИ

ПРЕЖДЕ ЧЕМ ПРИСТУПИТЬ

1. Четко определите центральную тему дискуссии.

2. Повесьте на стену лист бумаги или поставьте флипчарт, на который можно будет приклеивать стикеры.

3. Продемонстрируйте, что может быть написано на стикере и насколько крупно надо писать.

4. Вручите всем маркеры.

5. Если группа небольшая, предложите вести записи на стикерах кому-нибудь одному.

6. Объясните, сколько времени отводится на создание стикеров.

СОЗДАНИЕ СТИКЕРОВ

7. Начните мозговой штурм, фиксируя информацию на стикерах

8. Дайте группе знать, когда пройдет половина времени от отведенного на создание стикеров, а затем – когда пройдет три четверти. (Это поможет сделать все вовремя.)

ПОСЛЕ СОЗДАНИЯ СТИКЕРОВ

9. Соберите и наклейте стикеры.

10. Обсудите и распределите стикеры по кластерам.

Внимательно отнеситесь к этой пошаговой инструкции – она гарантирует слаженную и продуктивную работу группы. Это также повысит качество индивидуального вклада каждого из присутствующих. Если объяснить людям основные приемы, они сразу сосредоточатся на работе и не станут изучать, как это делается чисто технически.

МАТРИЦА ВОЗМОЖНОСТЕЙ РЫНКА

Возьмите два фактора: стратегическое соответствие и платежеспособность, и попросите группу распределить клиентов согласно схеме. Эта матрица была создана некоммерческой организацией, ищущей спонсора.

Как собрать готовые стикеры

Есть несколько способов работы со стикерами, которые сделала группа. Каждый ценен по-своему, поэтому он должен отвечать целям встречи. Чаще всего используют следующие способы:

• Стикеры наклеиваются по мере готовности. В этом случае каждый подходит и добавляет свой стикер. В результате все видят, что делают другие, и это позволяет избежать повторений. Активность группы на высоте: люди встают, садятся, ходят.

• Группа наклеивает стикеры одновременно. По окончанию времени, отведенного на создание стикеров, вся группа подходит к стене и наклеивает подготовленные стикеры. Вы можете попросить сразу же разнести стикеры по категориям, и это послужит началом процесса их организации по кластерам. Конечно, если народу много, может возникнуть толчея, но вместе с тем люди смогут немного размяться, пообщаться и познакомиться друг с другом. Это порождает атмосферу активности. Такой прием хорошо использовать в конце дня, когда все уже устали.

• Стикеры наклеиваются по заданной системе. Для этого вам понадобится заготовка, к примеру, матрица с осями «низкий/высокий», «скорее/позднее» или приведенная на этой странице матрица анализа возможностей рынка, отражающая стратегическое соответствие по одной оси и платежеспособность – по другой. Попросите присутствующих распределить стикеры с идеями по соответствующим ячейкам матрицы. Группа может сделать это одновременно. Альтернативный способ: вы собираете стикеры и зачитываете все идеи вслух, а затем после коллективного обсуждения размещаете их на листе.

• Собирайте стикеры по темам по ходу создания. Если вам хочется, чтобы кластеры возникали в ходе дискуссии, собирайте стикеры по одному. Начните с вопроса о какой-нибудь идее. Соберите все относящиеся к нему стикеры. Продолжайте, пока не соберете их все. Ценность подхода в том, что вопросы, которым уделяется большее внимание, начинают визуально выделяться на фоне остальных, поскольку такие кластеры состоят из большего числа стикеров. Если людей много и им хочется самим приклеить стикер, то вам придется их контролировать, если хотите, чтобы все услышали, что утверждает автор того или иного стикера. Когда людей много, возможно, вам придется зачитывать надписи на стикерах и демонстрировать их аудитории, прежде чем приклеить в нужное место. В очень больших группах вам придется просить сидящих в зале помочь вам собрать стикеры.

• Разбивайте стикеры на колонки. Этот подход идентичен предыдущему за тем исключением, что вы расклеиваете стикеры по колонкам, расчерченным на большом бумажном панно. Я предпочитаю этот метод, когда необходимо определить цели. Как мы увидим в следующем разделе, формат, в котором информация разбивается на блоки при помощи стикеров, приглашает к сопоставлению. Люди анализируют колонки, переходя от темы к теме, при этом визуально ясно, какой теме уделяется больше внимания, просто по количеству наклеенных стикеров. А поскольку при наклеивании стикеров в столбик это особенно заметно, то и оценка дается незамедлительно.

САМООРГАНИЗУЮЩИЕСЯ СТИКЕРЫ

1. Предложите группе создать стикеры и разместить их на стене.

2. Установите два правила:

Каждый в любой момент может переместить стикер в другое место.

Все делать молча.

3. Ответьте на вопросы. Например, вас могут спросить: «Можем ли мы переместить стикер на прежнее место, если не согласны с тем, кто его переклеил в другое место». На такой вопрос следует сказать «да» и стоять на своем, даже если это вызовет смех.

4. Поощряйте людей «доверять самому процессу».

5. Не вмешивайтесь, пусть группа сама все сделает. Интересно наблюдать, как из стикеров сама собой начинает складываться определенная структура.

6. Объявите работу законченной, как только увидите, что никто более не переклеивает стикеры.

7. Проведите дискуссию о том, какие названия следует дать образовавшимся кластерам.

Анализ и дискуссия вокруг диаграммы со стикерами

У работы со стикерами есть большое преимущество: этот метод в короткий срок генерирует очень много информации. Недостаток его в том, что люди не слышат, как создаются идеи, которых может оказаться слишком много. Если вам важно, чтобы люди действительно прочитали, что написано на стикерах, и внимательно все обдумали, придется об этом позаботиться специально. Текст в рамке рассказывает, как сделать так, чтобы группа сама создавала стикеры. Благодаря этой технике все успеют прочесть, что написано на стикерах. Но у нее есть свой недостаток: часто в ходе процесса один или двое участников группы начинают доминировать.

Есть другой способ подвигнуть членов группы прочитать все стикеры и обдумать, что там написано. Он заключается в проведении опроса, в ходе которого люди отмечают лучшие идеи. Наиболее удобный способ сделать это – использовать маленькие круглые стикеры-точки разных цветов (их продают в художественных салонах). Они помогают создать визуальное панно, отражающее то, что более всего волнует людей. Стикеры, получающие наибольшее количество разноцветных точек, мгновенно выделяются на диаграмме. Если вы планируете сделать копию панно, подберите стикеры-точки темных цветов. Желтый цвет на копиях не виден.

Следующая диаграмма создана во время организационного совещания в архитектурной фирме. В начале встречи группа создала список своих сильных сторон, а также проблем, возможностей и угроз на Grove GraphicGuide® – графическом шаблоне нашей компании. Я решил фиксировать перечень возможностей с помощью стикеров, поскольку мы хотели сконцентрироваться именно на них, и расставить приоритеты; это предваряло дискуссию о положении дел в целом.

После того как вся информация была собрана на заготовке (стикеров было больше, чем показано на иллюстрации), я попросил приклеить разноцветные стикеры-точки на те стикеры, информация на которых внушала наибольшее доверие. У каждого участника был набор стикеров-точек, которые представляли собой треть всего списка стикеров. Таким образом, весь процесс напоминал не голосование, а опрос. Ясно, что окончательные решения принимаются не числом голосов, а в ходе диалога или другого процесса принятия решения, на который согласны все присутствующие.

Как только все стикеры-точки были наклеены, разобрать их на кластеры не представляло труда: стикеры с большим количеством отметин были перенесены на верх диаграммы, как показано на рисунке. А изложенные на них идеи послужили отправными точками в разговоре об общем видении ситуации, который состоялся во второй половине дня.

АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ СТОРОН, ПРОБЛЕМ, ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ АРХИТЕКТУРНОЙ ФИРМЫ

Система отвечает целям. Использование стикеров для отображения возможностей позволяет организовать дискуссию по поводу общего видения ситуации.

Если нужно провести опрос руководствуясь не одним критерием, а несколькими, следует раздать стикеры-точки двух или более цветов. Один цвет будет отражать личные пристрастия, а другой – то, что участник считает наиболее полезным для организации. Можно придумать множество других комбинаций. Если под рукой у вас нет стикеров-точек, то попросите отмечать стикеры маркерами. Здесь, конечно, придется полагаться на честность: у каждого будет право поставить только определенное количество отметок, и все же визуализации будет иметь место.

ОБЩИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАБОТЕ СО СТИКЕРАМИ-ТОЧКАМИ

• Раздайте людям стикеры-точки числом, составляющим треть от числа категорий, которые предстоит обсудить.

• Покажите, куда нужно приклеить стикер-точку на стикер с идеей на диаграмме. Если все точки будут приклеены в одно и то же место, визуальный эффект будет больше.

• Предупредите, чтобы люди не «голосовали» за одну и ту же идею, потому что это не голосование, а опрос в целях оценить меру интереса.

• После того как все стикеры-точки наклеены, сосчитайте их и напишите числа так, чтобы результаты опроса отличались от всего остального на диаграмме.

• Если диаграмма слишком велика, попросите, чтобы вам помогли сосчитать стикеры-точки.

• Обсудите результаты с группой.