Текст книги "Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы"

Автор книги: Дэвид Сиббет

сообщить о нарушении

Текущая страница: 20 (всего у книги 24 страниц)

Процесс работы команды как четыре потока

Если вы можете представить движение четырех потоков в Drexler/Sibbet Team Performance Model® эффективным, значит, вы понимаете, почему модель нарисована в форме латинской буквы V, а не в виде простой линейной последовательности. Эта модель – продукт нашей с Аланом совместной работы над моделью Гибба, Дрекслера и Вейсборда (о ней шла речь в главе 4) с использованием теории Артура Янга.

Янг отстаивает следующую точку зрения: все процессы начинаются изнутри, причем нет никаких ограничивающих факторов, каждый процесс имеет свой потенциал и свою цель и развивается в сторону ситуации, наделенной большим количеством ограничений в тот момент, когда вы начинаете говорить о бюджете предприятия и распределять обязанности между людьми, занятыми на проекте. Это стадия 4 – «Обязательства» – нижний шар на модели процессов. Претворение идеи в жизнь – процесс преодоления ограничивающих факторов и обретение свободы, которую дает высокоэффективная деятельность, которая приходит с мастерством в условиях наличия ограничивающих факторов. В книге мы не говорим об эффективности командной работы (по поводу Team Leader Guide см. главу 23), но эта структура помогает прийти к пониманию того, какое место занимает метод визуализации в осмыслении проблемы эффективности работы команды.

Быть может, вы заметили, что первые разделы книги посвящены начальным стадиям работы группы – именно как показано на этой модели. Воображение обращено к вопросу ПОЧЕМУ? – вы читаете главы о визуализации коллективного интеллекта. Включенность в работу – к аспекту построения атмосферы доверия, когда вам необходимо дать ответ на вопрос КТО они, люди в группе. Раздел, касающийся мышления, соотносится с вопросом КАКИЕ цели и какая информация вам нужна, чтобы прийти к четкому пониманию материала. Следующая глава рассказывает о процессе принятия решений и непосредственно разбирает, КАК вы приходите к решениям, и определяет круг обязательств. Если члены группы взяли на себя обязательства, можно начать процесс воплощения идей в жизнь. Модель эффективной работы команды – еще один способ понять визуально цикл освоения новых данных, рассматривая его как путешествие из точки свободы воображения в точку, где вступают в действие жесткие правила реального мира, чтобы затем вновь вернуться в точку свободы (см. иллюстрацию на предыдущей странице).

Вам может показаться странным, почему «мячик», изображенный на модели, отскакивает от пола, достигнув этапа воплощения идей в жизнь и стадии стабилизации процесса. Причина заключаются в следующем: когда проект переходит на стадию воплощения задуманного, в ход вступают другие аспекты – время и сроки, а сроки – несколько неопределенная вещь, поскольку на них влияют все четыре потока и поведение некоторых из них невозможно прогнозировать.

Таки образом, схема представляет собой интегрированную картину взаимодействия всех четырех потоков – некую «схему по умолчанию», если говорить на языке компьютерного программирования. Но обратите внимание на маленькие стрелочки, указывающие вперед и назад, – они дают понять, что в реальности все вовлеченные в командную работу люди находятся на разных стадиях осознания проблемы, могут двигаться в разных направлениях, возвращаясь назад, чтобы проработать упущенные моменты. Подобно модели клавиатуры Group Graphic, о которой мы говорили, эта модель организована таким образом, что основные ее элементы находятся слева, а самые сложные и трудные – справа; причем, как и в случае с клавиатурой, на позднейших стадиях базовые элементы входят в состав более сложных. Таким образом, модель эффективной работы группы становится ментальной клавиатурой, помогающий понимать, как устроен процесс работы в команде.

Осмысление работы команды

Недавно сотрудники The Grove закончили обсуждение целей, которые предстоит достичь компании в следующем году; нам пришлось приложить немало усилий, чтобы прояснить наши главные цели. Трудности, стоящие перед нами, сводятся к координации действий во времени, а также к сбалансированию конкурирующих аспектов спроса; поэтому мы говорили не о целях как таковых. В ходе изначального планирования казалось, что наш уровень единодушия пребывает на должной высоте. Когда же мы повесили на стену карту со стратегическим планом наших действий с временной шкалой и приступили к определению важных вех, разговор перешел на совершенно другой уровень – внимания к специфическим деталям и напряженности. Мы погрузились в стадию воплощения замысла в жизнь.

Эта карта процесса иллюстрирует самые распространенные визуальные инструменты, которые используются на рабочих встречах, выделенных кружками. По мере того как вы будете углублять свое понимание организационных процессов, вы заметите, что процессы, требующие большей концентрации, «вложены» в процессы, носящие более сложный характер. Например, можно осуществлять крупномасштабный процесс планирования, в ходе которого состоятся все типы указанных здесь встреч. Это относится и к компании по оптимизации производства. Конечно, вы можете обойтись только одним или двумя типами встреч. Подобного рода модели предлагают определенную гибкость.

Метод визуализации и эффективность работы команды

Я взял за основу модель эффективной работы, чтобы рассмотреть типы встреч, и осознал, что они отражают стадии, которые группа должна пройти. На самом общем уровне формирования стратегии создания группы и планирование обеспечиваются первичным ориентированием ее членов, встречами, посвященными формированию группы и планированию проекта. Первые разделы книги содержат достаточно инструментов для этих стадий работы.

Стадии претворения идей в жизнь, показанные на следующей странице, обеспечиваются встречами, посвященными принятию решений и обзорам проектов, творческими инновациями и действиями, связанными с разработкой. В современном мире цифровых технологий все может происходить в виртуальной среде – и переговоры, и конференции.

Лучшие методы командной работы

Ниже приведены самые лучшие и проверенные методы командной работы, рассматриваемые в книге.

• Устав команды. Определите все цели и задачи команды, рекомендованные спонсорами, и представьте их графически. Это и будет ее уставом.

• Профиль команды. Потратьте время и зафиксируйте на плакате все умения и ресурсы, которыми обладают участники команды.

• Четкое определение цели. Необходимость этого процесса в работе команды трудно переоценить. Он представляет собой главную составляющую графически представленного стратегического плана. Здесь вам нужно поработать со стикерами.

• Процесс принятия решения. Следующая глава посвящена созданию так называемой «воронки принятия решения»; в ней подробно разобраны шаги в сторону конкретизации факторов, влияющих на принятие решений, и достижения согласия.

• Планирование действий. Создание стратегического плана или его эквивалента даст возможность получить руководство к действию, с которым команда должна соотносить свою деятельность. Создание такого плана силами команды методом визуализации коллективного интеллекта повышает шанс, что все участники получат единую картину происходящего. Естественно, один человек сможет быстрее написать план, однако вероятно, что люди не смогут выполнять этот план или же он будет вызывать возражения.

• Мониторинг выполнения проекта. Весьма важная практика регулярного отслеживания выполнения работ по проекту. В данном случае полезно воспользоваться визуальными заготовками для стратегического планирования и перечнями мероприятий.

• Ситуационные исследования. Организация, стремящаяся добиться высокой эффективности в работе, поддерживает проведение ситуационных исследований. Графическая составляющая таких исследований позволяет сотрудникам видеть и анализировать их результаты.

17. Встречи, посвященные принятию решений
Достижение согласия и определение обязательств

Серия встреч достигает своего апогея, когда наступает ключевой момент – принятие решения. Ориентирование и включение группы в работу и осмысление всех идей – все это приходит в голову, когда люди должны прийти к согласию и взять на себя обязательства. Применение метода визуализации коллективного интеллекта может помочь вам в работе, если вы последуете простым инструкциям, приведенным в этой главе. Процесс этот складывается из следующих этапов:

1. Четко определите, какого рода процесс принятия решения вы собираетесь использовать, прежде чем подводить группу к этому этапу. (Используйте иллюстрацию процесса принятия решений, приведенную на этой странице.)

2. Нарисуйте «воронку принятия решения» – схему шагов, которые вы должны выполнить, чтобы прийти к согласию.

3. Примите решение и создайте его графическую репрезентацию.

4. Оцените принятое решение с точки зрения доверия к нему участников команды.

5. Задокументируйте и напомните о принятом решении по электронной почте.

ТИПЫ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Как распределена власть и по отношению к чему люди проявляют лояльность – вот два фактора, определяющих тип процесса принятия решения. Четыре подхода, показанных здесь, дают максимально эффективный результат, если условия отвечают схеме.

Четкость в отношении выбора способа принятия решения

Обучая искусству координации работы команды во время рабочей встречи, я изучил литературу и нарисовал картинку, посвященную различным способам принятия решений. Я часто использую ее, обучая клиентов искусству выбора, когда встреча подходит к этапу принятия решения. Четыре квадрата отражают логику распределения власти и лояльности людей. Если у вашей группы власть рассредоточена между ее членами, как, например, в ситуации родитель / учительская ассоциация, или собрание представителей организаций, или конференция, и люди более лояльны по отношению к собственным интересам, чем к институциональным, то необходимо найти совместное решение. Однако, если институциональная лояльность высока, как, например, в военных организациях, спортивных командах или дружном коллективе, и власть относительно централизована, как, например, в команде менеджеров, тогда можно взять за основу решения руководства.

Кроме того, можно использовать методы переговоров и принятия решений по определенным правилам.

Каждый способ имеет свои вариации. Наша книга посвящена не процессу принятия решений, а проблеме использования методов визуализации коллективного интеллекта в ходе процесса принятия решения. Визуальная поддержка обеспечивает процессу хорошее начало, люди могут использовать графическую модель, чтобы обговорить, как они понимают различные варианты решений, и в итоге решить, какой из них использовать.

Естественно, эти методы можно комбинировать. Нередко ситуация выглядит так: команда проводит короткую встречу, в ходе которой следует принять решение и сразу перейти к действиям. Лидер команды, как правило, наделен полномочиями решать, что должна делать команда, однако ему бы хотелось привлечь всех к процессу принятия решения, чтобы решение было максимально коллегиальным. В начале встречи вы предлагаете работать до достижения консенсуса, но если в итоге решение так и не принято, лидер команды принимает его сам.

«ВОРОНКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ»

Предложите ряд шагов, которые помогут участникам процесса принятия решения видеть его стадиально.

Создание «воронки принятия решения»

Искусство принятия решений на встречах, где возможно прибегнуть к методу достижения коллегиального консенсуса, подразумевает подведение людей к согласию шаг за шагом, т. е. к обязательствам, которые люди могут осмыслить по ходу процесса принятия решения. Это означает, что вы должны задавать простые вопросы, на которые ваш клиент может дать положительный ответ. Специалисты по сбыту проходят обучение, в ходе которого их учат подводить клиента к решению серией наводящих вопросов. Все эти вопросы будут подводить клиента к главному большому вопросу, когда клиент сможет определенно сказать, готов он приобрести данный продукт или нет. По мере ответов на простые вопросы будет складываться структура принятия решения. Точно так же можно работать и во время встречи команды.

Ниже приведены способы, которые позволяют создать «воронку принятия решения». Каждый из них требует работы на лекционном плакате.

1. Предложение по конкретным действиям. Необходимо попросить людей записать свои варианты решений на стикеры и зафиксировать их на лекционном плакате.

2. Разработка критериев выбора оптимального решения. Потребуется создать перечень критериев.

3. Обсуждение. Когда люди выступают за то или иное решение, фиксируйте на полях лекционного плаката высказываемые ими пожелания в пользу одного или другого решения.

4. Голосование стикерами-точками. Раздайте стикеры-точки числом равным трети всех элементов выбора и попросите каждого приклеить их к той позиции на плакате, которая кажется им предпочтительной. (Это, кстати, способствует общению людей в ходе работы.)

5. Множественное голосование. Пронумеруйте все элементы списка и попросите выбрать треть наиболее предпочтительных. Затем запишите результаты прямого голосования по номерам. (Это позволяет избежать оглядки на лидера группы.)

6. Рейтинг. На лекционном плакате пометьте «Предпочтительное» наверху и «Менее предпочтительное» внизу и попросите распределить стикеры-точки. Если вы добавите вторую координату («легкое»/«трудное»), то сможете получить еще один уровень сортировки.

7. Мнение руководства. Пригласите на встречу представителей руководства и попросите их обозначить свою позицию, чтобы подтолкнуть группу к принятию того или иного решения.

8. Определение консенсуса. Попросите группу высказаться, что они будут считать консенсусом. Когда ответ будет озвучен, проверьте, действительно ли эта форма консенсуса поддерживается всеми. Спросите так: «А кто против? Считаю раз, два, три». Таким образом вы можете всех привлечь к принятию решения.

9. Отложенное решение. Набросайте план решения, а обсуждение отложите до следующего раза.

10. Проверка степени доверия к решению. См. инструкции на предыдущей странице.

Вы можете выделить время на обсуждение, попросить выдвинуть новые предложения и вновь провести голосование стикерами-точками. Если вам нужно достичь коллегиального согласия, будьте готовы, что вам придется потратить на это время. При принятии решения не следует спешить.

ПРОВЕРКА СТЕПЕНИ ДОВЕРИЯ К РЕШЕНИЮ

1. Начните с той позиции, по которой группа уже достигла согласия: например, в отношении цели на год либо группы целей по плану мероприятий или в отношении построения учебного плана.

2. Нарисуйте линию и отметьте 10 делений – от 0 до 10.

3. Попросите каждого определить по десятибалльной шкале степень своего доверия к принятому решению.

4. Попросите всех назвать оценки и поставьте крестики против соответствующей цифры на шкале.

5. Результаты отражают графически уровень доверия.

6. Попросите тех, кто проявил наименьшее доверие, высказаться и пояснить, что следует сделать, чтобы решение действительно вызвало у них доверие.

7. Критика решения приведет к более тщательному определению обязательств и более точному их выполнению.

Авторы решения и фиксация факта его принятия

Когда решение принято, необходимо закрепить его графически, используя заготовку, напоминающую заготовку для определение видения или построения стратегического плана. В ходе принятия решения можно переключиться от записи всего, что люди говорят, к записи только тех положений, которые относятся к решению. Нужно четко дать понять это группе, а графическая фиксация такого перехода поможет понять, что происходит. В итоге следует удостовериться, что люди готовы воплотить это решение в жизнь. Иногда решение невозможно графически представить в момент его принятия; однако вы можете записать имена ответственных на плакате, чтобы все их увидели.

Еще один способ зафиксировать факт принятия решения – попросить участников команды подписать лекционный плакат, после чего вся группа может сфотографироваться на его фоне. Это поможет напомнить о принятом решении, если вы разошлете фотографии всем участникам встречи. Принятые обязательства – настолько важная составляющая процесса, что будет не лишним принять ради их выполнения дополнительные меры.

Хорошие менеджеры проектов и руководители команд записывают все достигнутые соглашения и принятые решения и рассылают письма участникам встречи, после того как группа закончила работу.

18. Рабочие встречи, посвященные управлению проектом
Фиксация этапов работ по проекту при помощи изображений

Industrial Light & Magic – отделение компании Lucasfilm, пионера компьютерной графики и спецэффектов. Однажды они пригласили меня организовать обсуждение одного из фильмов, когда съемки были только что завершены. Съемки были очень трудными, и представителям компании хотелось, чтобы сотрудники поделились накопленным опытом, чтобы использовать его в съемках следующего фильма. Для встречи мы разработали графическую заготовку, и с ее помощью успешно провели заседание, на котором присутствовало примерно 35 сотрудников, на протяжении двух часов очень по-деловому делившихся своим опытом. Подобного рода встречи, посвященные разбору проекта, абсолютно бесценны на стадии запуска нового проекта.

Во время работы с группой у меня была возможность побродить по территории компании, и меня поразило, как они использовали один из визуальных инструментов в своей повседневной работе. В холле, ведущем к студиям, висел большой дисплей. На экране располагались разноцветные карточки – каждая обозначала тот или иной проект, а также день съемок. На карточке была основная информация по проекту и характер съемок; каждая карточка располагалась рядом со значком той или иной студии, в которой должны были идти съемки. Так что на дисплее сразу было видно, как используются помещения здания. И можно было четко понять, когда начинаются и заканчиваются работы по проектам. Тогда, находясь в сердце цифровой эволюции, я еще раз убедился, насколько эффективно можно использовать дисплей.

ПЛАКАТ С РАЗБОРОМ ХОДА РАБОТ ПО ПРОЕКТУ

Эта графическая заготовка была создана для того, чтобы сотрудники поделились друг с другом опытом, который получили в ходе съемок фильма.

Инструменты визуализации анализа работ по проекту

После того как проект запущен, распределены ключевые роли и приняты основные решения, метод визуализации коллективного интеллекта может быть задействован в трех областях.

1. Планирование действий по проекту рабочей группой. Команда, занятая на проекте, должна сформулировать, как она намеревается выполнить проект, соотнося достигнутые соглашения по различным рабочим моментам с временной шкалой. Графическая заготовка для построения стратегического плана и схемы выполнения работ, описанные ранее, представляют собой примеры такого рода визуальных инструментов.

2. Графические отчеты по ходу проектных работ. Когда проектный план подготовлен, вы можете проиллюстрировать его в виде таблицы, обновление которой могут периодически рассылаться с пометками о выполненных работах.

3. Анализ хода работ по проекту и решение проблем. Проекты часто нуждаются в устранении мелких недоделок, чтобы все работы выполнялись в нужном русле, слаженно, а возникающие проблемы быстро устранялись.

ГРАФИЧЕСКИЙ ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

Когда вы просите команду, занятую на проекте, обозначить на таком плане стоящие перед ней задачи, каждый участник команды начнет продумывать предстоящие мероприятия, уходя от слишком общего взгляда на ход работ. Эта графическая заготовка была создана компанией The Grove именно для разработки планов действий по проекту.

Создание плана действий

Привязка действий по проекту к календарю заставляет группу проигрывать предстоящие работы и во многом становится началом выполнения работ. План визуализирует действия, которые логически соотносятся друг с другом, затем назначаются ответственные. Такой план также демонстрирует цели и основные вехи проекта. Как только вы построите основную схему работ, вам останется написать необходимые действия на стикерах и наклеить их в соответствующие места схемы.

Я работал с группой сотрудников компании HP в Сингапуре, которые разработали модель видения и стратегию для менеджеров, работавших в Азии. Это европейская компания, но ее отделения открываются и в Азии; и руководство верит, что для полного успеха необходимо взять на ключевые позиции менеджеров из числа жителей Азии, которые могли самостоятельно работать в этой части мира. Для крупной компании очень важно, чтобы ее представительства в других странах учитывали местные особенности, сообразовывая с ними свои стратегии. Поэтому в качестве первого шага генеральной стратегии сотрудники компании HP решили разработать графический план выполнения работ для каждой страны.

Когда графическая заготовка для стратегического плана была готова, команда китайских менеджеров легко разработала план действий. Четыре менеджера встали у лекционного плаката и высказали свои предложения, внесли какие-то изменения, и приблизительно через час у них на руках был черновой план, имевший вполне глубоко проработанную структуру.

Порой организации используют компьютерные программы для создания планов. Однако, если вы используете метод визуализации коллективного интеллекта, работая с группой, люди будут относиться к созданной вами финальной версии плана как результату своих усилий. Но если лидер команды создает план в одиночку при помощи компьютерной программы, ему придется потратить немало сил, чтобы убедить всех членов команды в преимуществе созданного плана; в противном случае ему придется ограничиться отговоркой вроде «поверьте мне на слово».

ДИАГРАММА ГАНТА

Подобные диаграммы иллюстрируют ход выполнения работ по проекту, указывая начальные и конечные точки заданий. Это стандартный инструмент менеджера по проектам.