Текст книги "Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы"

Автор книги: Дэвид Сиббет

сообщить о нарушении

Текущая страница: 21 (всего у книги 24 страниц)

Визуальные инструменты для иллюстрации хода работ

Стандартный графический формат для управления проектом – так называемая диаграмма Ганта – по сути представляет собой план действий без очевидной метафоры. Выглядит она как простая матрица, демонстрирующая задачи, распределенные по временной шкале, их начальные и конечные точки, и некоторую дополнительную информацию. Стандартные графики есть в компьютерных программах управления проектами. Они очень помогают детально проработать все, что предстоит сделать; но, если вы не менеджер данного проекта, вид их повергнет вас в недоумение. Однако их также можно использовать, чтобы показать ход выполнения работ, высылая сотрудникам копии, где будут подчеркнуты пройденные стадии.

В дополнение к дисплею с карточками проектов в компании Industrial Light & Magic работал координатор проектов. В офисе висела небольшая диаграмма Ганта с цветными столбиками, обозначавшими пять или шесть фаз работ по проекту, которые можно было предвидеть заранее. Все это располагалось на магнитной доске, демонстрировавшей два месяца работ фаза за фазой. Координатор проектов мог взять один, два или три магнитика и с их помощью показать, сколько времени может занять та или иная фаза. Диаграмму обновляли еженедельно, на что уходило немало времени, зато каждый сотрудник мог в любой момент понять, на какой стадии находится его проект.

У нас в The Grove в офисе висит большая доска-матрица, на которой можно писать маркерами; на ней записали проекты и дела на каждый день. Диаграмма построена на недельной основе, и ее можно рисовать заново каждую неделю.

ДИАГРАММА УСПЕХОВ

Отчет об успехах выступает хорошим мотивирующим началом. Эту диаграмму нарисовал наш школьный учитель, когда я учился в шестом классе, чтобы мы больше читали.

Термометры и приборные панели

Организаторы кампаний используют визуальные инструменты, чтобы показать результаты своей деятельности: например, будет подниматься столбик термометра или двигаться стрелка циферблата, что говорит о прогрессе. Помню, когда я учился в шестом классе, учитель повесил на стену схему Солнечной системы, и у каждого ученика был свой космический корабль, на котором он мог долететь до той или иной планеты, в зависимости от того, сколько книг прочитал. Меня это очень занимало, и я решил добраться до Юпитера. (И это мне удалось!)

Решение проблем методом визуализации коллективного интеллекта и всеобщее управление качеством

Об использовании визуальных инструментов в решении проблем речь шла в главе 10, но здесь мне хотелось бы рассказать о компании Procter & Gamble. Эта история прекрасно иллюстрирует эффективность использования визуализации во всеобщем управлении качеством – в одной из тех областей, где решение проблем выступает неотъемлемой частью процесса. В 1980-х гг. компания P&G осуществила крупные инвестиции в процессы всеобщего управления качеством. Они реализовали идеи американского эксперта по статистике Эдвардса Деминга, которого называют отцом движения за тотальное качество. Он придерживался следующих взглядов: если рассматривать процессы в целом, а не только функциональность, вы сможете повысить их эффективность. В P&G решили провести курс обучения общим принципам всеобщего управления качеством, включая практический курс, посвященный инструментам повышения качества, который был призван облегчить работу группы над решением проблем в отношении постоянного совершенствования производственного процесса. Вместе с командой сотрудников я проработал материалы по курсу и обнаружил, что 80 % из них – визуализационные стратегии! Ниже я привожу наиболее запомнившиеся.

• Проверка частоты возникающих проблем. Подсчитайте частоту, с которой возникают те или иные проблемы, и поставьте данные на диаграмме.

• Скатерограммы. Возьмите независимую переменную и отметьте случаи ее возникновения на шкале с зависимой переменной, подобно тому, как измеряют промежуток времени между извержениями гейзера.

• Диаграммы Парето. Представьте частоту возникновения проблем визуально, чтобы показать, какая из них возникает чаще всего. Относительно нее укажите частоту возникновения остальных проблем в процентах. Такой анализ показывает соотношения 80 к 20, т. е. 20 % ситуаций дают 80 % проблем.

• Диаграмма причинно-следственных связей, или «рыбий скелет». Я уже описывал эту диаграмму: проблему помещали в «голову» рыбы, а «кости» были ее источником.

• Гистограммы. Проиллюстрируйте частоту различных событий в соответствии со стандартными интервалами времени.

• Технологические схемы. Создайте график, показывающий процесс от начала до конца, чтобы на нем в ромбах были отмечены точки, в которых необходимо делать выбор.

• Контрольный график. Постройте график статистической изменчивости эффективности того или иного процесса по отношению к среднему показателю.

Практика всеобщего управления качеством подразумевает проведение изрядного количества измерений и статистических оценок, но эти данные остаются малоощутимыми величинами, пока вы не визуализируете их и ваши команды не увидят их как часть целого. Сотрудники компании P&G считали, что, метафорически говоря, Деминг просил людей прекратить смотреть на ситуацию сквозь замочную скважину, а постараться увидеть весь процесс в целом. Рабочий коллектив должен был проанализировать и визуализировать работу – в этом заключалась основная идея подхода.

Если вас заинтересовал метод всеобщего управления качеством, попробуйте поискать информацию в Интернете: это движение разрослось и появилось много других направлений, таких как «Шесть сигм» и сбалансированная система показателей эффективности. Каждый из этих методов использует визуализационный подход. Как видите, системный и визуальный подходы обладают практически идентичной природой.

Сотрудники компании P&G считали, что, метафорически говоря, Деминг просил людей прекратить смотреть на ситуацию сквозь замочную скважину, а постараться увидеть весь процесс в целом.

Важность обратной связи

Обратная связь о ходе работ по проекту – один из самых важных методов, который помогает рабочей группе скорректировать свои действия. Не раз я принимал участие в создании графических схем, глядя на которые любой мог понять, как продвигаются работы в настоящее время. Самые успешные схемы были просты и даже не очень изобретательны в отношении графики, но внутренне логичны – так выглядит простой отчет, в котором все цифры расставлены строго по своим местам. Этот инструмент, кстати, выигрывает от хорошей рамки и красивого заголовка.

Простая матрица, на которой отражены задачи и имена, а также отчет о ходе работ помогают повысить эффективность работы команды. Такого рода визуализация не нуждается в фотографиях и пиктограммах; главную роль здесь играют цифры и другие измеримые показатели прогресса.

19. Визуализация инноваций и изменений
Работа с прототипами

Наиболее трудный процесс – реализация идеи перевода всей системы на качественно новый уровень функциональности. Быть может, компании необходимо стать более инновационной, эффективной или изменить всю бизнес-модель. Годы работы в качестве консультанта убедили меня, что знакомство с новой информацией не приводит людей к желанию что-то менять. Необходимость перемен нужно почувствовать, что называется, животом. А это чувство связано с эмоциональной стороной нашей жизни. Если группа об этом не думает, все останется на своих местах. Именно поэтому, когда появляются новые технологии, успешные компании попадают в водоворот проблем: старые схемы достижения успеха пустили слишком глубокие корни.

Я убежден, что людям нужен непосредственный опыт, и тогда ваша рабочая группа действительно начнет думать по-новому. Именно поэтому игры с прототипами и симуляторами столь популярны, когда необходимо осуществить инновационные изменения в работе. Начнем с разбора источника, который приводит к осознанию необходимости перемен.

Нам нужна новая бизнес-модель

После экономического кризиса 2008 г. многие организации встали перед необходимостью целиком и полностью переосмыслить свои методы работы. В то время мне позвонили из организации с почти 30-летней историей, которая предоставляла поддержку некоммерческим структурам. Ее дела шли хорошо: на протяжении долгого времени компания оказывала услуги по обучению межкультурной коммуникации, отношениям с персоналом, искусству руководства, стратегии, управлению компетенциями и др., а также предоставляла услуги во всех этих сферах. Но бизнес-модель этой организации больше не работала, иными словами, они не могли свести концы с концами. Правление наняло нового директора с опытом модернизации некоммерческих организаций: они хотели, чтобы система создала себя заново.

Мы провели несколько телефонных и веб-конференций, чтобы перестроить процесс планирования, понимая, что, по сути, он должен стать процессом изменений всей структуры.

При перестройке процесса мы использовали метод визуализации. Диаграмма была призвана проиллюстрировать процесс изменений в целом. Мы создали ее коллегиально, и это имело существенное значение, поскольку команда сотрудников смогла прийти к согласию по плану реализации изменений. Вы можете увидеть, что многие результаты, прописанные на диаграмме, названы как графические заготовки, о которых мы говорили в книге.

КАРТА ПРОЦЕССА ИЗМЕНЕНИЙ

На диаграмме изображен процесс изменений работы организации, рассчитанный на 4 месяца. Кружками обозначены встречи. Прямоугольники – итоговая документация, а стрелки – проекты. Встречи происходили в формате веб-конференций, в ходе которых я работал на планшетнике, зарисовывая идеи и конспектируя разговоры.

Новый опыт меняет образ мысли

Когда вы просите группу высказывать идеи, этот процесс сходен с конструированием, и люди не остаются безучастными. Например, группа должна придумать какой-то образ, как это делали сотрудники департамента в Ванкувере, когда я попросил нарисовать картину города в виде транспортного средства: занимаясь этим, люди что-то переживают. Это отличается от ситуации, когда вы просто слушаете доклад. Когда члены оперативной группы клеили стикеры на схему процесса снабжения, который был разбит на отдельные этапы, а затем обсудили внутренние взаимосвязи, которые им удалось обнаружить, они эмоционально и интеллектуально были вовлечены в процесс. Когда я на большом панно показал руководству общую картину сети поставок, на которой были четко отображены 35 конфликтующих между собой процессов, нуждающихся во внимании, они не задумались о проблемах, они почувствовали их, как говорят, животом.

ШАБЛОН БИЗНЕС – МОДЕЛИ

Эта заготовка приведена в книге «Построение бизнес-моделей» (Business Model Generation) (подробнее см. в главе 23). Книга – плод онлайнового сотрудничества 460 специалистов со всего мира. На одного из ведущих авторов-создателей довольно сильное впечатление произвели графические методы компании The Grove. Книга демонстрирует, в какой мере стратегии визуализации применимы к бизнес-моделированию.

В компании, работающей с некоммерческими организациями, и руководство, и персонал должны были глубже осмыслить историю своей деятельности, реконструировать ее и создать новую. Поэтому графический метод был необходим. Ниже рассказано о действиях, которые помогли им включиться в работу.

• История организации. Мы изложили историю организации на 5-метровом панно и повесили его на стену во время общей встречи; ветераны получили возможность рассказать о становлении организации; новые сотрудники – шанс понять ее ценности и стратегии.

• Создание карты контекста. Мы попросили руководство и персонал организации создать карту, на которой были бы отмечены факторы, способствующие переменам. Мы проделали это несколько раз, чтобы полнее осознать реальное положение дел.

• Анализ рынка. Были созданы небольшие группы, которые, используя стикеры и матрицу из четырех ячеек, нашли потенциальные возможности для оказания услуг и увеличили объем прибыли от реализации продукта.

• Анализ сильных сторон, проблем, возможностей и угроз. Персонал провел исследования сильных сторон, проблем, возможностей и угроз в отношении всех функций организации. Мы визуализировали это на панно, чтобы люди могли увидеть весь комплекс факторов целиком.

• Построение модели видения. Мы разбили коллектив на небольшие группы и попросили при помощи заготовок коллажей и метода «обложка журнала» создать новую историю их организации.

• Бизнес-модель. Мы использовали шаблон бизнес-модели для создания карты, на которой было указано, что организация предлагала, кому, стоимость услуг, ожидаемый доход, необходимость поддержки, технологии и т. д.

• Карта стратегических целей. В контексте планирования бизнес-модели мы встретились с руководством организации и пришли к соглашению по достижению поставленных целей на следующий год.

Поиск инновационных бизнес-идей

На системном уровне реализация идей не имеет отношения к изменению организационной структуры, однако она относится к стимуляции инноваций. Одно из самых интересных заседаний, посвященных инновациям, которые мне пришлось вести, было проведено в компании Procter & Gamble, испытывавшей необходимость в новых идеях для своих продуктов. И тут я понял, что визуальный метод дает возможность погрузиться в предмет настолько глубоко, что становится почти реальным. Тогда мы решили прибегнуть к игре по сценарию, попросив всех сотрудников представить, что мир был ввергнут в экологическую катастрофу, люди должны носить спецодежду и пользоваться защитной косметикой, чтобы уберечься от озоновых дыр, что им нужны какие-то устройства для определения токсинов в еде, стратегии для выживания в условиях нехватки энергии и т. д.

Для того чтобы все было реалистично, мы разработали процесс, состоящий из трех частей. Начинаем с уик-энда, когда мы погружаемся в ролевую игру. В течение недели группы выдвигают идеи новых продуктов. И наконец, в конце недели нас ждет еще один уик-энд, когда идеи должны быть объединены и из них будут выбраны лучшие. Инструмент, которым мы воспользовались для обработки данных, назывался «Один день в жизни» и представлял собой буклет, где каждая страница соответствовала определенному временному промежутку. Текст и иллюстрации рисовали картину экологической катастрофы, при этом люди вели себя как обычно: вставали утром, ели завтрак, шли на работу, занимались повседневными делами. На страницах мы оставили достаточно пустого пространства, чтобы можно было записать, как люди станут реагировать на ситуацию и какие продукты предпочтут, чтобы выжить.

Прежде всего команда создала огромное панно, на котором изобразила, как будет выглядеть мир после экологической катастрофы. Для начала мы подкинули собравшимся несколько идей и образов, но диалог захватил всех. Я законспектировал импровизированные выступления около 60 сотрудников.

Каждое утро мы выпускали газету, в которой публиковали истории о том, как выглядел бы мир после катастрофы в представлении участников семинара.

Разбитые на небольшие группы, люди использовали стикеры и другие визуальные носители и к следующему уик-энду смогли представить лучшие из своих идей. Их тетради были исписаны, а из плакатов в конференц-зале создали целую галерею.

Семинар принес такое богатство новых идей, что группа разработчиков использовала этот ресурс на протяжении долгого времени.

Если точка зрения стоит 80 баллов по шкале IQ, как говорил Алан Кей, то дать возможность людям поэкспериментировать с новыми идеями посредством рисунков, симуляций, сценариев и моделей приводит к осознанию необходимости перемен. Именно так работала дизайнерская фирма, нанятая калифорнийской Академией наук для создания Музея естественной истории XXI в. Именно такой подход поощряет компания Autodesk. Так работает и IDEO – дизайнерская фирма из Кремниевой долины. Таким же образом организует встречи клиентов The Grove, стремясь найти подлинно инновационные идеи. Люди любят рассказывать истории, создавать модели и изучать что-нибудь детально, прежде чем решиться на серьезный шаг.

Графические панно и необходимость перемен

Если удалось хорошо поработать и вовлечь ключевые фигуры компании в процесс поиска и осмысления новых идей, следующий шаг – сделать так, чтобы эти идеи были восприняты всей организацией. Естественно, тут понадобится поддержка руководителей, которые должны рассказать сотрудникам о грядущих переменах и принять соответствующие решения, демонстрируя серьезность намерений. Мы в The Grove разработали методологию, позволяющую решить все эти задачи, и назвали ее Storymapping® («Карта историй»). Этот метод подразумевает создание больших панно (от 2,5 до 7 м в ширину и от 1 до 1,2 м в высоту), которые могут помочь каждому рассказать всю историю. Мы считаем, что топ-менеджеры должны принимать участие в подобных встречах и рассказывать о факторах, ведущих к переменам. Само по себе панно играет вспомогательную роль, оно лишь позволяет всем увидеть информацию, собранную воедино. Этот метод помогает избежать ситуации, когда руководство занимается просмотром презентаций и непосредственно стимулирует работу команды. Работа с большим панно дает еще один эффект: люди могут импровизировать, возвращаться к прежним идеям или забегать вперед, но вся информация остается на панно, поэтому они действительно глубоко ею проникаются. Если по окончанию встречи вы сделаете копию большого панно, участники смогут восстановить в памяти большую часть проработанного материала.

Панно, предназначенные для рассказывания историй, выглядят отчасти как карты идей для работы с новыми данными и могут быть использованы таким образом, но на деле эти панно разрабатываются для презентаций.

ПРОЦЕСС STORYMAPPING

Перед вами карта историй о том, как работать с картами историй! Большая стрелка отражает процесс движения от идеи к действиям с точки зрения клиента. Спираль – процесс работы с картой, на ней написано, что делать для прояснения идей, ее дизайна и планов по внедрению идей в жизнь. Результаты показаны в правом верхнем углу.

Организации, которым удалось успешно применить Storymapping

Есть организации, которым удалось добиться высоких результатов, за счет этого метода:

• National Semiconductor смогла донести модель нового видения до своих отделений по всему миру, и через четыре года 95 % ее компаний использовали эту модель;

• Hewlett Packard Labs смогла представить новые бизнес-идеи высшему руководству, создав большие панно при помощи плоттеров и отказавшись от использования слайдов;

• топ-менеджмент компании Raley, разбирая свою историю, обсудил видение будущего и стратегию развитию магазинов с менеджерами компании;

• на протяжении пяти лет Лига хранителей секвой информировала о своем видении, стратегиях и целях участников проекта по спасению деревьев;

• VISA проводит тренинги по ориентации своих новых сотрудников при помощи большого панно с историей своей деятельности (которое было уже трижды обновлено);

• Adobe Systems создала графическую историю Adobe и Macromedia после слияния компаний;

• проекту RE-AMP удалось продемонстрировать работу системы 120 неправительственным организациям и 15 фондам, занимающимся охраной окружающей среды, во время ежегодной конференции на Среднем Западе; они использовали большие панно и для того, чтобы создать карту достижения стоящей перед проектом цели – снижение выбросов, вызывающих парниковый эффект, в энергетике;

• Nike использовала карты истории для организации работы финансового и информационно-технологического департаментов;

• National Academy Foundation создала большую карту историй для иллюстрации процесса создания академий в высшей школе;

• Otis Spunkmeyer при помощи больших панно представляет историю, модель видения и стратегию компании, торговавшей свежей выпечкой, которая выросла в предприятие национальных масштабов;

• большое панно с картой историй Juniper Networks, иллюстрирующее цели и конкретные мероприятия по их выполнению, предназначено для проекта по хранению данных большого предприятия;

• The San Francisco Film Society создало большое панно-панораму пятилетнего бизнес-плана, призванного показать рост этого в высшей степени успешного кинопрокатного объединения.

КАРТА МОДЕЛИ ВИДЕНИЯ NATIONAL SEMICONDUCTOR

Во время смены стратегического курса National Semiconductor при Джиле Амелио в 1993–1994 гг. я визуализировал модель видения предстоящих изменений на большом панно с картой историй. Каждый представитель топ-менеджмента смог рассказать свою историю, опираясь на это панно. Справа показано общее видение, слева – история; недостроенный космический корабль изображал настоящее положение дел. Перед кораблем – вопросы, критические для бизнеса. Окна – ключевые ценности. В «пузырях» – маркетинговые обращения. Верхняя часть корабля – обновленная организация. На пути стоят вопросительные знаки – Амелио хотел привлечь сотрудников к реконструкции структуры компании. Эта модель видения получила 95 % голосов сотрудников в 1994 г.

ЦЕЛЬ БОЛЬШИХ КОММУНИКАТИВНЫХ ПАННО

• Ориентация в истории и культуре компании.

• Разъяснения необходимости изменений.

• Понимание ведущих факторов в отрасли.

• Понимание нужд клиентов.

• Обсуждение новых моделей видения и стратегии.

• Обсуждение планов выполнения поставленных задач.

• Изложение новой структуры процесса.