Текст книги "Дубликат (СИ)"

Автор книги: Андрей Северский

сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 20 страниц)

Выдающийся конгрессмен от штата Миссури руководствовался самыми чистыми побуждениями. Но, по моему мнению, о факте этого заседания следовало бы доложить сначала на заседании всей комиссии, а потом и в палате представителей, сопроводив это сообщение заявлением о том, что подкомиссия проинформирована о бюджете ЦРУ и положительно его оценивает. Тот факт, что подобные заседания, проводившиеся из года в год, никогда не получали огласки, было бедствием для ЦРУ, поскольку многие были убеждены, что не существует установленной системы контроля со стороны конгресса за деятельностью ЦРУ, и постоянно выдвигали требования о расследовании его деятельности или создании объединенной комиссии конгресса по делам ЦРУ.

Авторитет, которым генерал Смит пользовался в конгрессе, помог ему в проведении некоторых организационных изменений во вспомогательных подразделениях Управления. В то время все материалы для ЦРУ печатались в одном из отделов государственной типографии. Хотя эта типография помещалась в комплексе зданий, занимаемых ЦРУ, и все ее сотрудники прошли такую же проверку, как и другие служащие ЦРУ, что подразделение подчинялось комиссии по ассигнованиям, возглавляемой в то время сенатором Карлом Хейденом, который хотел, Чтобы все государственные издания выпускались одним учреждением. Смит вместе с сенатором от Аризоны Мэттом Бэрдом нанес визит Хейдену и сумел убедить его, что по соображениям безопасности лучше всего предоставить ЦРУ право самим издавать свои материалы.

Генерал Смит немало сделал также для того, чтобы наладить самые лучшие взаимоотношения между ЦРУ и основными органами, занимающимися вопросами безопасности. Заняв директорский пост, он обнаружил, что между ЦРУ и ФБР существовали значительные трения и напряженность во взаимоотношениях. Я вспоминаю, что Смит предложил нам изложить свои соображения относительно того, как наилучшим образом решить эту задачу. Когда я назвал ФБР «Бюро», он посмеялся надо мной за то, что я «рассекретил» эту организацию. Дело в том, что среди государственных учреждений, ведавших разведкой и безопасностью, как «Бюро» была известна только одна организация. В последние годы и ЦРУ стало известно как «Управление».

Как всегда, к решению этой проблемы Смит подошел с места в карьер. Он пригласил мистера Гувера на ленч и начал переговоры следующими словами: «Так что же осложняет взаимоотношения между нашими двумя организациями?» Директор ФБР тоже ответил без Обиняков: «Главное в том, что бывшие сотрудники ФБР, работающие теперь в ЦРУ, все время переманивают людей из ФБР и критикуют нашу организацию». Он упомянул и еще несколько причин. Было достигнуто соглашение, благоприятно отразившееся в дальнейшем на работе этих двух организаций. Смит согласился заткнуть рот бывшим сотрудникам ФБР, и была достигнута взаимная договоренность быстро решать все возникающие между ЦРУ и ФБР сложные проблемы.

Обязанность переговорить с бывшими сотрудниками ФБР была возложена на меня. Я предупредил их, чтобы впредь они прекратили как попытки вербовать сотрудников ФБР для работы в ЦРУ, так и критику в адрес ФБР. Все вопросы, требующие разрешения, должны направляться непосредственно помощнику директора. Всякое отступление от этих правил явится поводом для немедленного увольнения.

Через некоторое время после этого я заболел полиомиелитом и пробыл в госпитале восемь месяцев. Мистер Гувер написал мне в госпиталь очень теплое письмо. Он даже написал генералу Смиту, выражая сожаление в связи с тем, что ЦРУ лишилась такого работника. Навестив меня в больнице, Смит даже фыркал: «Боже мой, не думает ли Эдгар, что я не могу управлять ЦРУ без вас?» Затем, очевидно решив, что он неправильно ведет себя у постели больного, он сказал: «Пусть вас не волнует, что ноги не работают, – мне нужна лишь ваша голова».

Смит неоднократно навещал меня в госпитале, и каждый раз происходил какой-нибудь запоминающийся случай.

Однажды генерал спросил меня: «Вам нравится, как здесь кормят?» Мне казалось, что не следует критиковать армейскую пищу перед армейским генералом, поэтому я уклончиво ответил, что я сыт. «Хорошо, тогда я вам скажу, как здесь кормят. Когда я был здесь (он лежал в этом госпитале в 1950 году в связи с операцией язвы желудка), я поднял такой шум из-за плохого питания, что им пришлось выделить из службы медсестер женщину, которая готовила только для меня».

В другой раз он появился у меня в тот день, когда в газетах ему были посвящены заголовки с весьма неприятным смыслом. Дело в том, что была в разгаре кампания по президентским выборам 1952 пода, и республиканцы использовали любую возможность, чтобы нажить политический капитал путем критики находившегося тогда у власти правительства демократов во главе с президентом Трумэном. Смит тогда давал показания под присягой в ходе расследования (он официально был вызван в качестве свидетеля) в пользу сенатора Уильяма Бентона от штата Коннектикут. Бентон привлекался в качестве обвиняемого по делу о клевете, возбужденному против него сенатором Джозефом Маккарти. Сумма иска составляла 2 млн. долл. Когда генерал Смит давал показания, его спросили, верит ли он заявлению о том, что среди служащих государственного департамента в 1947 году были коммунисты. Его ответ, цитируемый в печати, был таков: «Я верю. Я полагаю, что коммунисты имеются и в моей организации». На вопрос, известен ли ему кто-либо из коммунистов в ЦРУ, он ответил: «Я хотел бы знать их. Я делаю все возможное, чтобы их обнаружить».

Ответив утвердительно, он дал единственно возможный честный ответ для человека, облеченного ответственностью. В связи с поднявшейся шумихой можно было подумать, что Смит обнаружил целую сеть коммунистической агентуры, действовавшей в ЦРУ. Он же имел в виду, что коммунистические шпионы в принципе могут проникнуть в организацию при условии, если объект проникновения не заботится о соблюдении мер безопасности. Все его объяснения относительно того, что ЦРУ, прекрасно сознавая такую возможность, постоянно принимает контрмеры, конечно же, не попали бы в газеты.

Когда в тот день Смит прибыл в госпиталь, он уже успел наслушаться всевозможных мнений по этому вопросу, и поэтому он сразу начал: «Я ничего не хочу слышать от вас об этом». Потом он рассказал о звонках к нему из Белого дома и о том, что даже жена и прислуга встретили его довольно колкими замечаниями. «Жук» всегда умел довольно ловко обходиться с представителями прессы, но в тот вечер от его замечаний дрожь пробежала бы по опине даже у самого прожженного газетчика. Он имел повод убедиться, что легкой добычей прессы может стать любой государственный чиновник.

Когда Смит, чувствуя себя несколько лучше после того, как излил душу, выходил из палаты, он чуть не сбил с ног медицинскую сестру, пришедшую проверить мое состояние.

«Кто этот маленький человечек?» – спросила она меня.

Смит был в штатском, похудевший, так как еще полностью не оправился после перенесенной болезни.

«Этот маленький человечек, – ответил я, – генерал Уолтер Беделл Смит».

Она побледнела.

Смит ушел из ЦРУ в январе 1953 года. Его сменил Аллен Даллес, заместитель директора ЦРУ с августа 1951 года, когда Билл Джексон ушел из ЦРУ. Смит не хотел покидать ЦРУ, но у него не было выбора. Президент Эйзенхауэр назначил Джона Фостера Даллеса государственным секретарем, а брат государственного секретаря захотел быть руководителем ЦРУ. Эйзенхауэр назначил своего бывшего начальника штаба на пост заместителя государственного секретаря и, как подобает образцовому солдату, Беделл Смит направился туда, куда ему приказали.

Через два года Смит ушел с поста заместителя государственного секретаря, и на этом завершилась его выдающаяся карьера государственного деятеля: армейский генерал, сыгравший важнейшую роль в боевых операциях в Европе в период второй мировой войны, посол Соединенных Штатов в Советском Союзе, руководитель американской разведки и, наконец, второй человек в государственном департаменте. Он умер 9 августа 1961 года.

Генерал Смит возглавлял ЦРУ в важнейший период истории этого органа. Потребовалась война в Корее, чтобы заставить Соединенные Штаты вновь вдохнуть жизнь в свои вооруженные силы и создать современную разведывательную систему. Чтобы уцелеть в ходе бюрократических сражений и превратиться в мощную основополагающую силу федерального разведывательного механизма, Центральному разведывательному управлению требовалась решительная рука. А Смит обладал всеми необходимыми качествами. Он был человеком жестким, напористым и динамичным. Как военному ему была присуща склонность полагаться на специалистов в тех областях, где он считал себя некомпетентным. Он знал, что хорошую организацию создают хорошие работники, и делал все возможное, чтобы привлечь и удержать лучших из них. Он знал, что составляет основу работы государственного аппарата, знал, когда следует действовать напрямик, а когда прибегать к лавированию и дипломатии. Этими способностями он был наделен в большой мере. Но важнее всего – Смит понимал необходимость для страны – чтобы уцелеть – создания самой лучшей разведывательной службы, и он отдал все свои силы и способности, чтобы создать такую службу.

Глава 6. Генеральный инспектор

Проработав семь полных событиями месяцев в качестве помощника генерала Смита по административным вопросам, я был переведен в одно из управлений на должность заместителя помощника директора. Я с восторгом воспринял это назначение, хотя оно означало перемещение на ступеньку ниже по сравнению с работой в «ведущем офисе». Но я понимал, что по вопросу о моем назначении не было единогласия. Смит и Билл Джексон желали меня видеть на занимаемом мною посту, но у Аллена Даллеса был другой кандидат, и, как я полагаю, по этому вопросу шли весьма острые дебаты.

Хотя я возвращался к знакомому делу – «операциям», которыми занимался во время войны, меня приняли в управлении холодно. Для этого имелись веские основания. Почти шесть лет я занимался административной работой, и те, кто в это время разрабатывал операции, считали, что они приобрели опыт, которого у меня не было. Кроме того, известно, что при совместной работе между людьми складываются близкие отношения; я же раньше других отправился за границу в качестве сотрудника УСС, и поэтому некоторые считали, что я «не член их профсоюза». Я, конечно, был не согласен с ними, не понимал их точки зрения.

Моим шефом по новой работе – помощником директора – был кадровый армейский генерал-майор, приглашенный в ЦРУ Смитом. Он не имел разведывательной подготовки и опыта работы в разведке, а был типичным военным командиром. Но он обладал значительным опытом работы на Дальнем Востоке и считался первоклассным администратором. Он с энтузиазмом взялся за порученное дело. Между нами вскоре установились хорошие рабочие взаимоотношения, и, как я полагаю, мы стали друзьями. Он сразу же предоставил мне широкие возможности по управлению делами нашего подразделения. За те шесть месяцев, что он оставался на посту, прежде чем вернуться в армию на высокую командную должность, он совершил ряд продолжительных поездок, во время которых я оставался старшим в управлении.

Моя служба в этом подразделении ЦРУ продолжалась немногим более года, ее внезапно прервал поразивший меня полиомиелит. Но я всегда буду вспоминать это время как один из самых интенсивных периодов моей работы. Необходимо было разрешить серьезные проблемы организации, и я оказался в гуще внутренних сражений, которые Смит поклялся искоренить, когда занял пост руководителя ЦРУ. Я не хочу преувеличивать этого момента, поскольку подобные явления характерны для всех областей человеческой деятельности и государственный аппарат подвержен им не в большей мере, чем деловые или академические круги. ЦРУ в этом отношении было не хуже, чем любая другая новая и растущая организация. Людям, склонным иронизировать и издеваться, я скажу лишь, что американцы и американское государство повинны в этом грехе ничуть не меньше коммунистов. У них борьба внутри партии, внутри правительства, внутри движений на протяжении всей их истории носила исключительно беспощадный характер, что, вероятно, объясняется тем, что большинство коммунистических лидеров первоначально занималось тайной заговорщической деятельностью.

Я оказался причастным к выполнению директив Смита относительно объединения двух оперативных управлений. Я знал, что мне предстоят долгие и мучительные заседания, а мой шеф, по-видимому, был рад полностью предоставить мне право представлять его в этом деле. Я никогда не забуду мое первое совещание с начальником другого управления. Он также был офицером и служил ранее в армейской службе управления, считая поэтому себя специалистом по организационным вопросам. Кроме того, он сам считал себя человеком, умеющим за себя постоять, и даже его внешность подтверждала это. Он предложил, чтобы первое совещание, было проведено у него в управлении за сандвичами и кофе, а за ленчем он изложит некоторые свои идеи. Такое предложение показалось мне хорошим началом, и я отправился к нему, ничего не подозревая.

Первые подозрения зародились у меня, когда я очутился в одной из комнат, через которые надо было пройти, чтобы попасть к нему в кабинет. Я заметил там трех офицеров, ожидающих приема с пачкой схем. Когда мы уселись на одном конце его большого стола для совещания, он вызвал их и сказал: «Итак, Вон, пока мы едим, можете объяснять».

Я жевал, смотрел и слушал. К ужасу моему, я понял, что ничего не смыслю в том, о чем они говорят, демонстрируя одну схему за другой и рассуждая о теоретических проблемах управления: масштабах управления, организационном потоке и т. д. Я все время думал, что мне ответить, если вдруг спросят мое мнение, чтобы не выглядеть полным невеждой. Примерно через 45 минут хозяин вывел меня из затруднительного положения, прорычав: «Ради бога, Вон, прекратите рассуждать и скажите же что-нибудь». Это дало мне возможность предложить отпустить офицеров завтракать, чтобы мы вдвоем все обговорили.

Мое предложение было несложным и сводилось к следующему. В обоих управлениях осуществлялась определенная вспомогательная деятельность, которую вполне можно и должно было проводить централизованным путем. Начать можно было с легких участков – центра по приему сообщений, подразделения связи и подразделения, ведавшего обучением персонала. Я предложил, чтобы поначалу мы поделили эти осуществлявшиеся обоими управлениями функции, чтобы одно или другое подразделение выполняло их в интересах обоих управлений. Затем мы перейдем к объединению подразделений с близкой по характеру организационной структурой. Легче всего объединить такие подразделения, начальники которых взаимно приемлют друг друга. Наконец, мы сможем приступить к объединению периферийных подразделений, таких, которые меньше по размерам и которыми можно легче управлять. Мы договорились о такой процедуре и решили вместе посетить некоторые из важнейших и наиболее беспокойных периферийных организаций, чтобы совместно объяснить там необходимость объединения и избежать тех трудностей, которые всегда возникают на местах при получении инструкций от двух начальников.

Таково было первое совещание, за которым последовало еще двадцать или тридцать заседаний и в заключение кругосветная поездка. Все это завершилось памятным совещанием, которым руководил генерал Смит и на котором всем руководителям отделов и секретариатов обоих управлений были объявлены условия объединения. На этом совещании Смит предстал перед нами во всем своем жестком великолепии: он был резок и нетерпелив в отношении тех, кто сомневался в разумности слияния двух управлений.

Через несколько дней после этого совещания я заболел полиомиелитом. Болезнь началась неожиданно, хотя, по правде говоря, я уже некоторое время чувствовал себя неважно, но превозмогал недомогание, объясняя это переутомлением, вызванным напряженной работой, а также продолжительной кругосветной поездкой и еще одной не менее продолжительной поездкой почти по всем странам Западной Европы.

20 июля 1952 года в воскресенье я проснулся со страшной головной болью и ощущением тошноты. Через два дня наш семейный доктор Маккорд поставил диагноз, что у меня либо спинной менингит, либо полиомиелит, и вызвал машину, чтобы отвезти меня в госпиталь неотложной помощи в Вашингтоне для взятия на анализ жидкости спинного мозга. Я хорошо помню, как лежал на носилках, ожидая врача, который должен был сделать анализ, и помню острую боль, когда брали спинномозговую жидкость. Анализ показал наличие в жидкости незначительных следов вируса полиомиелита, и тут же было принято решение перевести меня в госпиталь Галлингер (сейчас Главный госпиталь федерального округа Колумбии), в то время единственное медицинское учреждение в Вашингтоне, где имелись палаты для больных острой формой полиомиелита. Госпиталь поначалу отказался взять меня, поскольку я не проживал в округе Колумбия. Еще час мне пришлось пролежать на носилках в приемном покое. Это был один из самых жарких дней в Вашингтоне. Термометр показывал более 30 градусов в тени, у меня же температура была выше 38 градусов, и все тело болело.

Никогда не забуду двух недель, проведенных в Галлингере, когда я мучительно метался в жару. Ровно через неделю после того как я заболел, меня разбил паралич: сначала отказала левая нога, потом правая. Затем паралич распространился по всему телу, так что я мог лишь едва приподнять голову с подушки и немного пошевелить левой рукой. Я знал, что в коридоре стоит аппарат «искусственные легкие». Но, к счастью, нервы, управляющие мышцами грудной клетки, не отказали, и машина не потребовалась. Сестры и обслуживающий персонал были исключительно внимательны ко мне. Они были перегружены работой, но делали все возможное, чтобы больные чувствовали себя хорошо.

Когда острая фаза мучительной болезни миновала, меня перевели в главный госпиталь Уолтер Рид, где поместили в палату с 35 солдатами, подвергшимися ампутациям после ранений, полученных во время войны в Корее. Здесь мне пришлось провести три с половиной месяца, на протяжении которых я пытался восстановить функции рук и ног в той мере, в какой это возможно после перенесенного полиомиелита.

Когда стало ясно, что дальнейшее пребывание в госпитале уже ничем мне помочь не может, доктор Говард Раск, который был консультантом в госпитале, осматривая меня, сказал, что есть два места, пригодных для восстановления здоровья: Уорм-Спрингс в штате Джорджия и Институт лечебной медицины и восстановления (в настоящее время Институт восстановительной медицины) при Медицинском центре Нью-Йоркского университета. Доктор Раск был директором этого института, и, поскольку институт находился ближе к Вашингтону, а для меня это было удобнее, я решил лечь в институт. Доктор Раск дал мне самый лучший совет из всех, какие я слышал до сих пор относительно последствий заболевания полиомиелитом. Я должен был, по его словам, понять, что мне придется начать все сначала, как приходится начинать ребенку.

В институте я пробыл пять месяцев и по рецепту доктора Раска начал учиться всему с азов. Нужно было научиться стоять. Сначала меня привязывали к так называемой «наклонной доске», прислоненной к краю кровати. Прежде я не представлял, что испытывает человек, который не стоял четыре месяца. Потребовалось несколько занятий, прежде чем я отделался от головокружений. Затем я стал стоять на помочах, потом учился стоять, придерживаясь за параллельные брусья, позже начал передвигаться между параллельными брусьями на помочах, и в конце концов дошел до хождения на костылях. Поскольку мышцы спины и живота у меня страшно ослабли или вовсе атрофировались, я сгибался, как складной нож, и не раз падал, получая довольно тяжелые ушибы.

Передо мной была задача не только научиться снова стоять. Моя правая рука была так слаба, что я не мог ни поднести ее ко рту, ни пожать кому-нибудь руку. Руку надо было развивать и укреплять. Сначала я сам кормил себя, поднимая правую руку левой. Затем я должен был научиться бриться, одеваться и раздеваться, ложиться в постель и вставать с постели, садиться в каталку и вставать с нее, садиться в автомобиль и выходить из него.

Программа упражнений в институте начиналась в 9 часов утра и с часовым перерывом на обед продолжалась до 16 часов, включая все те «действия повседневной жизни», которые были описаны мною выше; «хождение между параллельными брусьями на помочах», «прогрессирующие упражнения на сопротивляемость» для укрепления тех мускулов, которые еще действовали, и «гидротерапия» в бассейне с теплой водой. К 16 часам я уже совершенно выбивался из сил.

К марту 1953 года я поправился в такой степени, что полагал, что смогу вернуться к работе, если смогу передвигаться на каталке. Доктор Раск настаивал, чтобы я пробыл еще два месяца в институте, но я уже не мог. Несмотря на то, что я много читал, пытался кое-что писать и быть в курсе дел Управления, я был близок к помешательству.

27 марта я вернулся на работу, и мне отвели кабинет в административном здании в коридоре, в противоположном конце которого находился кабинет Аллена Даллеса, тогдашнего директора ЦРУ. Находясь в госпитале, я старался быть в курсе событий, происходивших во время моего отсутствия; меня посещали многие друзья со службы. Тем не менее без меня произошел ряд серьезных изменений. Перед самой болезнью меня назначили шефом оперативных подразделений. Во время моего отсутствия исполняющим обязанности на этом посту был Дик Хелмс, и, хотя мне об этом никогда официально не сообщали, он был утвержден в этой должности в январе 1953 года. Это решение было справедливым, ибо никто не знал, как долго я останусь в госпитале, и было не ясно, что я смогу делать по возвращении. Единственное, что мне не понравилось, так это то, что никто в Вашингтоне не набрался смелости прийти ко мне и в официальном порядке рассказать о состоявшемся назначении, чтобы мне не пришлось узнавать о нем от друзей. Еще до возвращения на службу я также «неофициально» узнал, что назначен на весьма неопределенную должность «помощника заместителя директора». Вернувшись на работу, я прежде всего хотел выяснить, в чем будут заключаться мои обязанности. Даллес, посетивший меня в институте один раз, сказал мне, с каким нетерпением они ожидают моего возвращения, но он не очень-то конкретизировал, чем я буду заниматься.

Дня через два после моего возвращения на службу Даллес зашел ко мне в кабинет и спросил, не соглашусь ли я стать генеральным инспектором ЦРУ. Я ответил, что готов выполнять любую работу, которую мне поручат, и, хотя я надеялся вернуться на старое место, но если это невозможно, я готов занять пост генерального инспектора.

Пост генерального инспектора ЦРУ был учрежден «Жуком» Смитом, который назначил на этот пост нью-йоркского юриста и бизнесмена Стюарта Хеддена. Смит любил Хеддена и восхищался им не только потому, что тот был отличным работником, но также потому, что Хедден не боялся возражать Смиту и сразу же дал ясно понять, что никому не позволит помыкать собой. Хедден оставался на посту генерального инспектора лишь до тех пор, пока Смит был директором. После ухода Смита Хедден подал в отставку и вернулся в свой дом в штате Коннектикут.

Хедден выполнял функции генерального инспектора в основном самостоятельно, работая лишь с одним помощником, которого я и унаследовал.

Первой своей задачей в качестве генерального инспектора я считал выяснение вопроса, в чем конкретно заключаются мои обязанности, и выработку принципов и процедуры их осуществления. Беседуя с людьми из других министерств и ведомств, выясняя у них, как организована инспекция в других звеньях государственного аппарата, я обнаружил, что к инспекции и ее функциям существует множество различных подходов. В ФБР существовала очень строгая система инспекции. Инспектора появлялись в подразделениях без предупреждения, проводили письменные экзамены, и вообще инспекторов боялись. Инспектора заграничной службы в госдепартаменте посещали все заграничные пункты и писали пространные доклады, в том числе касаясь в них вопроса о соответствии всего личного состава занимаемой должности. В вооруженных силах инспекция осуществлялась в сотрудничестве с командованием подразделений, подвергающихся проверке, и доклады, прежде чем направлять их в Вашингтон, представлялись начальникам этих подразделений.

Я считал, что ЦРУ нуждается в комбинированной системе инспекции. Поскольку ЦРУ – это прежде всего гражданская организация с широким кругом обязанностей, система инспекции должна быть организована в большей мере исходя из особенностей самого учреждения. Прежде всего необходимо было убедить руководителей ЦРУ согласиться с самой идеей инспекции. Дело в том, что еще Стюарт Хедден чувствительно наступил на мозоли некоторым нашим шефам подразделений, и поэтому в определенных кругах существовала значительная оппозиция против введения какой бы то ни было инспекции. Это особенно было характерно для оперативных подразделений, которые, создав свой собственный аппарат инспекции и проверки, отрицали как централизованное инспектирование, так и инспектирование извне. Хотя Даллес назначил меня генеральным инспектором, вскоре стало очевидно, что он не собирается потребовать от всех подразделений безусловного подчинения инспектированию, и началась долгая и напряженная борьба за утверждение прав генерального инспектора.

Прежде всего я постарался сколотить аппарат инспекции и, по вполне естественным причинам, обратился к людям, с которыми вместе работал ранее и которым полностью доверял. Особенно мне хотелось привлечь людей, не имевших каких-то своих корыстных целей, не упрямых, – людей, которые не будут всеми силами пытаться навязывать собственные убеждения, вместо того чтобы смотреть на все беспристрастно и объективно. В течение первого года моего нахождения на посту генерального инспектора ЦРУ я не вполне справился с этой задачей. Не раз я зачислял в аппарат лиц, которые, будучи компетентными во многих других отношениях, проявляли чрезмерную склонность считать, что единственно правильный путь – тот, который они предлагают. Мне кажется, что к тому времени, уже долго находясь на государственной службе, я постиг, что существует множество путей решения вопросов – одни лучше, другие хуже. Но обычно человек, выполняющий какое-то дело, должен сам определять те методы действий, которых следует придерживаться. Если этот человек хорошо справляется с работой, ему следует предоставить возможность делать ее по-своему. Если он плохо справляется с работой, его следует уволить.

В качестве генерального инспектора я выработал основополагающие установки, суть которых заключалась в том, чтобы придерживаться в любом случае объективного подхода и вносить предложения о совершенствовании работы, которые руководство либо примет, либо отвергнет. Если руководство не принимает рекомендаций, то с этого момента уже оно несет ответственность за последствия. Я до сих пор считаю, что это была правильная тактика, и все же иногда я задумываюсь над тем, что, пожалуй, в некоторых случаях мне следовало более решительно отстаивать свою точку зрения и что в этом случае ЦРУ, возможно, удалось бы избежать некоторых трудностей, с которыми ему пришлось встретиться в дальнейшем.

Постепенно я набрал в свой аппарат способных людей, и по мере расширения нашего аппарата мы начали осуществлять регулярное инспектирование всех составных частей Управления. Я твердо убежден, что наиболее эффективно инспектирование может осуществляться на основе сотрудничества, а не враждебных отношений с инспектируемыми. Я ввел в практику систему, при которой лично начинал каждую инспекционную проверку, направляясь с инспекторами в соответствующее подразделение, где мы собирались вместе с руководителем подразделения и его основными сотрудниками и я объяснял, каким образом мы намерены действовать. Должен признаться, что я изредка пользовался «шоковым обращением», то есть объявлял, что мы планируем изучить всю деятельность подразделения, чтобы определить, занимается ли оно тем, чем следует заниматься. Я всегда отмечал, что мы намерены начать с ознакомления с теми директивами и нормами, на основании которых было создано подразделение, а затем познакомимся со всеми аспектами его работы. Подчеркнув, что мы хотим побеседовать с каждым человеком в подразделении, и потребовав, чтобы ни одному сотруднику подразделения не чинили в этом отношении никаких препятствий, я заверял начальников, что это не означает, что услышанное будет использовано раньше, чем мы тщательно проверим у руководителей полученные нами сведения. Точно так же это не означает, что после жалоб сотрудников начальники сразу же подвергнутся каким-то взысканиям. Мы пытались убедить их, что выполняем роль «предохранительного клапана», и, если служащие будут знать, что внутри ЦРУ есть орган, куда можно пожаловаться, они вряд ли станут «выносить сор» за пределы Управления.

Некоторые из инспектируемых подразделений воспринимали наши разъяснения с пониманием и полностью сотрудничали с нами. Другие возражали и боролись до последнего и делали все возможное, чтобы сорвать нашу работу и попытаться спрятать от посторонних глаз все имевшие место трудности и проблемы. Постепенно я понял, что подразделения, помогавшие нам и сотрудничавшие с нами в ходе всей проверки, как правило, работали хорошо, а те, боровшиеся против нас, – плохо.

В ходе работы мне стал внушать чувство восхищения генерал Гарольд Макклелланд, которого «Жук» Смит пригласил в ЦРУ на должность начальника управления связи. Много способных специалистов УСС по связи осталось на работе в ЦРУ, но эта служба быстро разрасталась, и моральное состояние личного состава было невысоким. Возглавив управление связи, генерал Макклелланд за короткое время наладил работу службы и, по моему мнению, создал одну из самых совершенных систем связи во всем мире.

Генерал Макклелланд весьма доброжелательно отнесся к инспекторским проверкам. Он сказал мне: «Я всегда приветствую инспекторов, так как уверен, что они могут помочь нам улучшить работу. И я хочу, чтобы все мои сотрудники поняли, что нам нечего скрывать». Об отличной организации внутри управления Макклелланда наглядно свидетельствовал тот факт, что другие правительственные департаменты и ведомства постоянно стремились переманить высших руководителей из его службы. Достаточно сказать, что до самой своей смерти, последовавшей в начале 1966 года, он обучал кадры; подготовил большое число людей, достаточно квалифицированных, чтобы заменить его, и оставил преемникам сильную и крепкую организацию.