Текст книги "Дубликат (СИ)"

Автор книги: Андрей Северский

сообщить о нарушении

Текущая страница: 17 (всего у книги 20 страниц)

Самолет U-2

Со времен УСС научно-техническим исследованиям и опытно-конструкторским работам в ЦРУ всегда уделялось первостепенное внимание, что было крайне важно для деятельности в той сфере, где нововведения должны шагать в ногу с космическим веком. Воображение Яна Флеминга лишь немногим опережало то, что делалось в лабораториях ЦРУ.

Действуя в мире, где закрытые общества не только угрожают, но и хвастают тем, что намерены уничтожить наш образ жизни, ЦРУ обязано не просто проявлять досужее любопытство относительно того, что происходит за железным занавесом, оно должно заботиться о том, чтобы наша страна могла уцелеть. В тех случаях, когда традиционные средства сбора разведывательной информации неприменимы или недостаточно эффективны, ЦРУ обязано заниматься поиском новых средств и методов. Примером того, что дал такой поиск, является самолет U-2. Идея создания самолета принадлежала Ричарду Бисселу, одному из самых блестящих умов, посвятивших себя разведке. Гений Биссела породил самолет U-2, с помощью которого удалось получить небывалый объем разведывательной информации, жизненно важной для национальной безопасности.

Когда U-2 был сбит в районе Свердловска, вопрос заключался не в том, почему он находился там и что он там делал, а в последовавшей за этим политической и дипломатической неразберихе. Принять на веру разглагольствования русских, создавших самую крупную в истории человечества шпионскую организацию, было нельзя; это выглядело бы принятием всерьез заметок Джеймса Рестона, обозревателя «Нью-Йорк таймс», публикуемых под рубрикой «Как сделать положение хуже, чем оно есть в действительности».

Деятельность ЦРУ в сфере научных исследований и опытно-конструкторских работ, в области научно-технического оснащения разведки сталкивалась, как практически и во всех других сферах деятельности, с враждебным отношением и противодействием со стороны других государственных органов. Результаты работы ЦРУ в этой сфере – в основном они еще остаются засекреченными – говорят сами за себя. Ни в каком другом ведомстве, как мне кажется, люди не работают в этой области с таким энтузиазмом, напористостью и быстротой. И эту деятельность следует всячески поддерживать и приветствовать, а не разрушать ее, пуская в ход мелкие придирки.

На протяжении ряда лет Совет консультантов по вопросам внешней разведки при президенте настаивал на учреждении должности исполнительного директора ЦРУ, который, объединив функции генерального менеджера и начальника секретариата, освободил бы директора ЦРУ и его заместителя от забот, связанных с повседневным управлением гигантской организацией. Это предложение всегда казалось мне весьма разумным. В таком же свете оно представлялось генералу Шуйлеру и Койну, особенно после того, как мы детально изучили многочисленные обязанности в области внутренней организационной работы в Управлении этих двух высших руководителей. Данная рекомендация была принята, тут же вызвав в умах сотрудников массу догадок относительно того, кто будет назначен на эту должность.

Генерал Шуйлер, Койн и я представили окончательный вариант доклада Маккоуну 8 марта 1962 года. Директор ЦРУ воспользовался этим случаем, чтобы прийти на совещание вместе с генерал-майором армии США Маршаллом С. Картером, который был представлен нам как новый заместитель директора. Я сталкивался с Картером еще при генерале Смите и всегда считал его добросовестным работником, способным справиться с обязанностями заместителя директора ЦРУ. Он был помощником генерала Джорджа Маршалла, когда тот занимал посты министра обороны и государственного секретаря, находился со специальной миссией в Китае. Картер был одним из немногих кадровых офицеров, проходивших обучение в Национальном военном колледже как представитель госдепартамента, служил, оставаясь кадровым военным, в одном из наших посольств за границей в ранге посланника.

Генерал Картер возглавлял армейское соединение противовоздушной обороны в Форт-Блиссе, штат Техас, и ждал назначения на пост командующего армией, когда получил от Маккоуна приглашение прибыть в Вашингтон для переговоров о переходе на работу в ЦРУ. Генерал Картер явно предпочитал занять пост командующего армией, но президент Кеннеди не предоставил ему выбора, и Маккоун привел его в Белый дом.

«Генерал, – сказал президент, – командовать армией – дело ответственное и связанное с многими трудностями. Возглавлять министерство обороны – еще более трудное дело. Но ни один из этих постов не может даже сравниться с ответственностью и трудностями, связанными с руководством ЦРУ».

Спустя несколько дней после того, как наш доклад был рассмотрен Маккоуном и Картером, я занимался тем, что приводил в порядок дела и готовился вернуться к своим обязанностям генерального инспектора, когда позвонил Картер и попросил меня зайти к нему в кабинет. Он спросил, не возражаю ли я против того, чтобы «попытать счастья» на посту исполнительного директора ЦРУ, подчеркнув, что в этом случае я должен буду работать в тесном контакте с ним и с Маккоуном и что фактически мы втроем будет представлять единую рабочую группу. Мы обсудили вопросы организации административного аппарата директора, а также вопрос об учреждении секретариата, аналогичного созданному Картером несколько лет назад в госдепартаменте. Мы обсудили с ним обязанности исполнительного директора ЦРУ, после чего я дал свое согласие, подчеркнув, что занять эту должность мне хотелось бы после официального предложения со стороны директора.

Вскоре после этого директор ЦРУ устроил официальный прием для приезжих иностранцев, с которого я собирался уехать пораньше. Однако директор задержал меня, сказав, что хочет переговорить по важному делу. «Как я понимаю, – начал он, – вы переходите на новую должность». Я ответил, что генерал Картер говорил со мной относительно перевода меня на должность исполнительного директора, но я хотел бы услышать мнение самого директора ЦРУ. Он с энтузиазмом одобрил мое решение, заявив, что мы втроем составим замечательную группу.

Я постоянно вспоминал его слова на протяжении всех тех месяцев, когда мы, стремясь крепче спаять нашу организацию, пытались определить обязанности и полномочия исполнительного директора. Маккоун порекомендовал мне действовать не спеша и поменьше причинять неприятностей людям. ЦРУ действительно представляло собой конгломерат трех управлений и крайне нуждалось как в централизованном руководстве и планировании, так и во внутреннем единстве. Для полного завершения этого процесса, протекавшего крайне медленно и болезненно, потребовалось три года. Но и до сих пор еще не совсем ясно, сможет ли ЦРУ действовать как единая организация или же по-прежнему на передний план будут выдвигаться местнические интересы.

Проблема заключалась не только в том, что отдельные управления не желали поступиться своими правами и подчиниться централизованному контролю, но и в том, что заместители директора считали, что они должны пользоваться беспрепятственным доступом к директору по всем вопросам. Я не уверен, что должность исполнительного директора имела бы реальное значение, если бы в 1963 году не было принято решение о передаче ему обязанностей финансового ревизора.

Летом 1963 года, когда я проводил краткосрочный отпуск на побережье в Делавэре, мне позвонил генерал Картер и предупредил о том, что на рассмотрение директора вынесено предложение о назначении меня финансовым ревизором ЦРУ. Я спросил, означает ли это предложение, что я прекращу выполнять обязанности исполнительного директора и если так, то будет ли эта должность упразднена, или это предложение означает, что обязанности финансового ревизора накладываются на меня в дополнение к обязанностям исполнительного директора. Пэт не смог ответить на эти вопросы и сказал, что нам надо поговорить с Маккоуном, как только я вернусь. Неоднократно сталкиваясь с всевозможными бюрократическими ловушками, я чувствовал, что то, что затевается, направлено на устранение меня из ЦРУ. Правда, мне было известно, что Маккоун был недоволен действиями прежнего финансового ревизора и считал, что чиновника, занимающего эту должность, следует наделить еще большими полномочиями и обязанностями.

Встретившись с Маккоуном после возвращения из отпуска, я совершенно откровенно заявил ему, что данное предложение затрагивает мой престиж и что, если он хочет, чтобы я взял на себя выполнение обязанностей финансового ревизора в дополнение к обязанностям исполнительного директора, я с удовольствием это сделаю; если же он хочет, чтобы я отказался от выполнения функций исполнительного директора, то я не смогу оценить это предложение иначе, как понижение в должности. После некоторого обсуждения директор сказал, что он понял мою точку зрения.

После еще одного совещания директора с Картером мне было предложено написать документ, в котором следовало определить круг обязанностей и полномочия исполнительного директора и финансового ревизора, и представить его для утверждения директору. Я подготовил такой документ, и во время обсуждения его с Картером мы пришли к выводу, что дальше нет смысла скрывать тот факт, что эта должность является третьей по значению в руководстве ЦРУ. Мы прекрасно понимали, что это не понравится заместителям директора, руководящим основными управлениями, но это было необходимо сделать, чтобы выполнить те задачи, решения которых добивался Маккоун. Документ был доложен директору ЦРУ, которого одновременно проинформировали, что он вызовет неудовольствие в руководящих кругах Управления, но что это единственно правильный вариант. После этого я предоставил все остальное делать генералу Картеру, а сам постарался забыть об этом деле и продолжал исполнять свои обязанности исполнительного директора.

Через несколько недель Пэт Картер зашел ко мне в кабинет и рассказал, что его вызывал Маккоун и спросил, что делается по данному вопросу. Картер ответил Маккоуну, что со времени последнего разговора он ничего не предпринимал, поскольку полагал, что директор не желает задевать чувства своих заместителей. По словам Картера, Маккоун сказал: «К черту все это. Издавайте приказ». Приказ был издан, но какая-то гениальная личность в подразделении, занимающемся размножением документов, разослала неподписанные экземпляры, которые пришлось затем затребовать обратно и заменять подписанными. Видимо, в бюрократическом аппарате самый лучший способ привлечь внимание к документу – это затребовать данный документ обратно. Наверное, это самый надежный способ заставить чиновников познакомиться с этим документом. Даже те, кто обычно не обращает внимания на документы или подшивает их не читая, наверняка прочтут такой документ или даже снимут копию, прежде чем возвращать.

Мы ожидали, что этот приказ по ЦРУ привлечет к себе внимание, но описанное происшествие помогло привлечь к нему внимание повсеместно в Управлении. Один из заместителей директора даже пришел к Маккоуну и спросил, означает ли все это, что «Кирк будет занимать теперь третье место в руководстве»? Ему ответил Маккоун, что документ означает именно это.

Хотя я никогда не представлял себя в роли финансового эксперта или специалиста по разработке бюджета, я с большим удовольствием исполнял обязанности финансового ревизора. Отдел бюджета был очень «сильным» подразделением в ЦРУ, укомплектованным энергичными и знающими свое дело работниками. Они быстро разработали систему контроля и составления бюджетных смет, которая из года в год становилась все более эффективной. Я, конечно, имел опыт в деле подготовки бюджета, работая сначала в качестве руководителя бюджетного отдела, а затем и бюджетного управления.

Наша интенсивная работа по созданию строгой системы финансового контроля принесла нам колоссальные дивиденды, когда президент Джонсон заявил в декабре 1963 года о проведении мероприятий по экономии средств. В соответствии с распоряжениями президента мы тут же ввели в действие широкую программу экономии средств в ЦРУ. Хотя в центре внимания данной кампании оказалось министерство обороны, которому ассигнуются громадные суммы, я всегда считал ЦРУ сравнимой с министерством организацией, способной достичь столь же хороших или даже лучших результатов в осуществлении режима экономии.

Вслед за объявлением президентом кампании за сокращение расходов я издал приказ, запрещающий принимать в ЦРУ новых работников, кроме стажеров из числа младшего оперативного состава.

Вероятно, приказ этот был чем-то небывалым в истории ЦРУ. Многие сотрудники говорили мне, что я не должен был применять столь суровой меры, что Управлению и в дальнейшем будут требоваться работники некоторых категорий. Я, однако, решительно заявил, что мы не примем на работу в ЦРУ ни одного человека, кроме, конечно, стажеров, до тех пор, пока тщательно не изучим конкретные потребности Управления в дополнительных сотрудниках. На вопрос же одного руководящего работника, зачем, мол, делается исключение для стажеров, я ответил, что даже в периоды осуществления самого строгого режима экономии средств Вест-Пойнт и Аннаполис[8]8
  Высшие военное и военно-морское училища в США. – Прим. ред.


[Закрыть] продолжали выпускать офицерские кадры.

Изучив детально вопрос, мы реорганизовали нашу программу набора кадров в Управление. Набор новых работников теперь производился по принципу набора лиц определенных категорий в строгом соответствии со штатным расписанием, причем ни одно управление не имело права выйти за рамки установленных пределов и каждое лицо, принимаемое на работу сверх штата, подлежало моему личному утверждению. В результате этих строгих мер ЦРУ не только выполнило, но и перевыполнило задачу сокращения штатов, поставленную перед ним президентом и Бюджетным бюро, сделав это без каких-либо ощутимых отрицательных последствий для работы Управления.

Едва улеглись страсти, вызванные первым распоряжением Джонсона соблюдать режим экономии средств, как Бюджетное бюро выступило с требованием, потенциально чреватым еще более болезненными эксцессами. Оно предложило всем ведомствам установить средний уровень заработной платы, который они не имели права превышать. Причина этой меры была очевидна. Средний уровень годовой заработной платы в государственном аппарате повышался из года в год, и требовались самые радикальные меры, чтобы пресечь эту тенденцию. Если в каком-то ведомстве средний уровень годовой заработной платы повышался, это обычно означало, что в данном ведомстве было учреждено новых высокооплачиваемых должностей больше, чем низкооплачиваемых. Подобное же явление может наблюдаться и в том случае, если ведомство в ходе кампании по экономии средств сокращает низкооплачиваемые должности больше, чем высокооплачиваемые.

Именно это последнее и произошло в ЦРУ. Выполняя требование президента об экономии расходов, мы сократили больше низкооплачиваемых, чем высокооплачиваемых должностей, в результате чего средний уровень заработной платы повысился. Такое сокращение штатов имело свой практический смысл. Большая текучесть кадров всегда происходит среди низкооплачиваемых работников: с работы уходят девушки-клерки или машинистки, выйдя замуж или после рождения детей, в то время как более высокооплачиваемые должности обычно замещаются чиновниками, для которых работа в разведке стала уже профессией.

Мы изучили вопрос о том, как отразится на ЦРУ предложение Бюджетного бюро об установлении уровня заработной платы, и пришли к выводу, что последствия для ЦРУ были бы катастрофическими: в течение длительного времени прекратилось бы продвижение по службе, была бы исключена возможность замещения некоторых важных вакантных должностей высокооплачиваемых категорий, нарушился бы ритм нормального развития ЦРУ, был бы нанесен урон моральному состоянию работников Управления. Была подготовлена развернутая таблица, в которой отражались размеры наших штатов и предложений по каждой категории должностей и по каждому подразделению на пятилетний период. Чарльз Шульц, занявший пост директора Бюджетного бюро в 1965 году, вместе со своим заместителем Элмером Статсом был приглашен в штаб-квартиру ЦРУ, чтобы заслушать сообщение о системе контроля над финансами и штатами, установленной в этой организации. На них произвело впечатление все то, что было сделано в этом «необычном» органе для установления системы контроля над штатами. Во всяком случае, положительные результаты введенной в ЦРУ системы были налицо, и директор Бюджетного бюро санкционировал необходимые послабления.

Больших успехов добилось ЦРУ и в сфере обычной экономии на прямых расходах. Проанализировав необходимость всех производимых расходов, мы сократили многие из них. Так, сняв посты охраны в определенные часы в различных зданиях, занимаемых ЦРУ, мы сэкономили на этом несколько сот тысяч долларов. Эта мера у одного из заместителей директора вызвала негодование, потому что некоторые из его работников вынуждены были теперь, для того чтобы попасть в служебное помещение, идти более длинным путем; его не успокоила даже высказанная мною мысль, что более длинная прогулка – ценный побочный продукт режима экономии, поскольку она способствует укреплению здоровья сотрудников.

На протяжении ряда лет в прессе много писали относительно бюджета ЦРУ и о системе его регулирования. Создавалось впечатление, что конгресс время от времени то предоставляет ЦРУ полную свободу действий, то осыпает его своими щедротами. Ничто не может быть дальше от истины, чем подобные предположения. Бюджет Центрального разведывательного управления утверждается Бюджетным бюро, то есть двумя или тремя инспекторами, начальником и заместителем начальника международного отдела этого бюро, директором, заместителем директора и помощником директора Бюджетного бюро (все эти лица имеют допуск ко всем материалам ЦРУ). Занимающиеся бюджетом ЦРУ инспектора всегда в курсе всего, что предпринимает или хочет предпринять ЦРУ. Ежегодно Бюджетное бюро вносит много ценных рекомендаций, в которых постоянно проводит твердую линию на ограничение бюджета ЦРУ. Когда же этот барьер преодолен, бюджет ЦРУ подвергается не менее тщательному изучению подкомиссией по вопросам деятельности ЦРУ Комиссии по ассигнованиям палаты представителей.

Кроме того, директора ЦРУ всегда требовали самого подробного учета всех расходов ЦРУ и отчетности за каждый израсходованный цент. Когда же Маккоун ввел еще систему анализа расходов и усовершенствовал методы руководства, ЦРУ по состоянию контрольного механизма оказалось на одном уровне с большинством промышленных предприятий или правительственных учреждений.

Глава 11. Директор центральной разведки – третий по важности человек при президенте

Пост директора центральной разведки – один из самых важных постов в правительстве Соединенных Штатов Америки. Сенатор от штата Джорджия Ричард Рассел, председатель Комиссии сената по делам вооруженных сил, в период, когда в сенате рассматривался вопрос об утверждении Джона Маккоуна, характеризовал этот пост как второй по важности в Вашингтоне. Хотя он несколько преувеличивает, тем не менее пост директора ЦРУ – одна из важнейших должностей в правительстве, в деятельности которого международные отношения имеют решающее значение.

Обязанности директора центральной разведки определены в Законе о национальной безопасности 1947 года, но, как обычно бывает в законодательных актах, то, что может делать директор центральной разведки, и то, что он должен делать, можно истолковать по-разному. Слишком часто этот подход зависит от узких интересов толкователя. Некоторые представители госдепартамента, например, считают, что шеф разведки обладает слишком большим влиянием в области международных отношений. Кое-кто в Пентагоне полагает, что ЦРУ и его директор обладают слишком широкими правами. Положение, которое занимает главный руководитель разведки США, в силу тех или иных причин почти постоянно подвергается критике.

Р. Хелмс – директор ЦР на момент написания книги

Короче говоря, директор центральной разведки должен быть тем единственным человеком в Вашингтоне, от которого президент Соединенных Штатов Америки может рассчитывать получить точку зрения разведки. Больше никому он не подчинен. Закон предусматривает, что он подчиняется президенту через Совет национальной безопасности, что исключает какие бы то ни было ведомственные связи или барьеры. Пожалуй, еще важнее тот факт, что руководитель разведки должен отстаивать один-единственный бюджет – бюджет ЦРУ, являющегося исключительно обслуживающей организацией, которая поставляет разведывательную информацию, необходимую другим ведомствам. Конгресс учредил эту должность с тем расчетом, чтобы человек, занимающий ее, имел возможность представлять независимое и объективное мнение о том, что происходит в мире.

Имеется более чем достаточно исторических прецедентов, указывающих на необходимость установления такого порядка, чтобы какой-то один представитель выражал мнение разведки. Происшедшее после окончания второй мировой войны гигантское расширение разведывательной деятельности делает еще более важным существование одного ответственного представителя разведки, на которого президент мог бы полагаться.

В момент учреждения этой должности она занимала отнюдь не высокое место в общей правительственной иерархии в Вашингтоне. Журнал «Юнайтед Стейтс ньюс энд Уорлд рипорт» от 18 октября 1957 года отводил Аллену Даллесу 34 место в протокольном списке. Ранг определяется уровнем жалованья, и, хотя некоторым это может показаться слишком тривиальным, рангу придают очень большое значение в бюрократических кругах Вашингтона. Протокольное управление госдепартамента, например, выпускает для иностранных посольств и лиц в Вашингтоне, устраивающих приемы, справочники, в которых высшие государственные чиновники расположены в зависимости от их ранга.

Уровень жалованья, установленный для директора Центрального разведывательного управления в 1947 году, относился лишь к пятой категории по шкале жалованья чиновников органов исполнительной власти, то есть на четыре уровня ниже, чем жалованье членов кабинета. Директор ЦРУ стоял на одном уровне с помощником государственного секретаря. Это означало, что на любом приеме директор центральной разведки оказывался в конце стола, что имело немаловажное значение в глазах чиновников, превыше всего почитающих ранг человека. От этого могло даже зависеть желание присутствующих выслушать или нет его выступление на важных встречах.

Последний директор Центральной разведывательной группы генерал-лейтенант Хойт Ванденберг имел уже относительно высокий ранг; эффективности его работы отнюдь не мешал тот факт, что его дядя Артур Ванденберг являлся председателем Комиссии сената по иностранным делам. 1 мая 1947 года генерал Ванденберг был назначен на пост начальника штаба военно-воздушных сил США, а его преемник, возглавивший Центральную разведывательную группу, контр-адмирал Роско Хилленкеттер стал первым директором ЦРУ после того, как оно было учреждено на основании Закона о национальной безопасности в сентябре 1947 года. Хотя адмирал Хилленкеттер был способным военным, приятным человеком и, как говорят, являлся протеже адмирала флота Леги, возглавлявшего личный аппарат президента Трумэна, он тем не менее занимал весьма скромное место в высших сферах правительства. Хилленкеттера в свою очередь сменил генерал-лейтенант Уолтер Беделл Смит, получивший четвертую звезду уже на посту директора ЦРУ. Затем этот пост занимали два гражданских лица – Аллен Даллес и Джон Маккоун. МакКоуна сменил вице-адмирал Уильям Рейборн, а его преемником в 1966 году стал Ричард Хелмс – первый кадровый работник Управления, выдвинутый на пост его руководителя.

Смиту можно было не заботиться о поддержании своего ранга – он пользовался огромным авторитетом как в государственном аппарате, так и у общественного мнения. Даллес благодаря своей большой популярности и популярности брата – государственного секретаря – вполне мог сам постоять за себя. Но в тех случаях, когда строго придерживались протокола, то есть определяли ранг чиновника из гражданских лиц только по шкале жалованья, ранг директора ЦРУ был крайне низким.

Каждый из директоров ЦРУ, действуя, естественно, в рамках приличий и с подобающей скромностью, пытался поднять свой ранг до должного уровня. Не проходит дня, чтобы директор ЦРУ не имел деловых встреч с государственным секретарем, министром обороны и министром юстиции. И он, должно быть, чувствовал себя прескверно, когда вечером на приеме должен был приветствовать их с дальнего конца стола.

Аллен Даллес пытался действовать обходным путем. Ему удалось добиться включения должностей заместителей директора и других высших руководящих чиновников ЦРУ в шкалу жалованья чиновников органов исполнительной власти. Такое мероприятие было справедливым и оправданным, поскольку любое из этих должностных лиц выполняло более многочисленные и сложные обязанности, чем руководящие чиновники других министерств и ведомств. Но добиться доведения ранга директора ЦРУ до соответствующего уровня ему не удалось.

Только в 1964 году, когда директором ЦРУ был Маккоун, ранг руководителя Управления был наконец в соответствии с законом о жалованье чиновников органов исполнительной власти повышен до второй категории, следующей сразу же за членами кабинета. И с точки зрения жалованья и протокола такой ранг соответствовал должности директора ЦРУ. Тем не менее во многих отношениях жалованье и ранг директора центральной разведки все еще оставались приниженными, если учесть его многочисленные обязанности, гораздо большие, чем обязанности некоторых членов кабинета. Так, например, не все члены кабинета допускаются на заседания Совета национальной безопасности, а директор ЦРУ участвует во всех заседаниях совета, причем обычная практика теперь показала, что Совет национальной безопасности собирается чаще, чем кабинет.

Совет национальной безопасности сегодня является прекрасным форумом для обсуждения важнейших внешнеполитических проблем. В соответствии с законом в его состав входят государственный секретарь, министр обороны, директор Управления чрезвычайного планирования и вице-президент. Председатель Объединенного комитета начальников штабов и директор центральной разведки – военный и разведывательный советники и наблюдатели при СНБ. Председателем совета является сам президент.

Директор ЦРУ в качестве советника по разведке присутствует, как правило по просьбе президента, на всех заседаниях СНБ и обычно делает для членов совета сообщение об обстановке в мире. Два члена СНБ – государственный секретарь и министр обороны – являются не только основными потребителями разведывательной информации, но также и руководителями министерств, самым непосредственным образом связанных с проведением разведывательных операций.

Достаточно вспомнить историю нашей страны, в частности нападение японцев на Перл-Харбор, чтобы убедиться, насколько серьезные, даже катастрофические последствия порождает разведывательная система, не обладающая достаточной централизацией, координацией действий и не выражающая в Вашингтоне единого мнения разведки.

В ноябре и в начале декабря 1941 года в Вашингтон поступило немало тревожных для вооруженных сил Америки на Тихом океане сообщений о действиях японцев. Эта информация имела бы гораздо большее значение, если бы она была собрана в одном месте, должным образом проанализирована и оценена, другими словами, если бы к ней был применен весь тот процесс, который сейчас стал нормой для разведывательной системы Соединенных Штатов.

Но в 1941 году каждая разведывательная служба подчинялась только своему шефу, который мог иметь, а мог и не иметь доступа к президенту. Такая система фактически обрекала президента Соединенных Штатов на то, чтобы он был своим собственным советником по разведке. Даже с учетом той глубокой мудрости, которой, как мы всегда считаем, наделен глава нашей исполнительной власти, такая ноша для него, как чиновника и человека, почти непосильна. Государство чувствовало бы себя гораздо надежней за спиной тщательно организованной и централизованной разведывательной системы, в условиях которой президент может сопоставлять данные разведки со всеми другими политическими соображениями, принимая или отвергая их в зависимости от собственного мнения или мнения своих главных советников.

Причину трагедии Перл-Харбора следует искать не в недостаточности разведывательной информации. Минимум информации имеется в любой ситуации. Достоверная информация о месте нахождения японской эскадры, шедшей к Перл-Харбору, могла бы коренным образом изменить обстановку: американские вооруженные силы были бы предупреждены и внезапного нападения не получилось бы. Трагедия Перл-Харбора заключалась в том, что имевшуюся информацию не собрали воедино, группа объективных специалистов не оценила ее под единым углом зрения и она не была представлена президенту в окончательном виде, содержащем один-единственный вывод.

Посол США в Токио Грю докладывал, что в японских кругах ведутся разговоры о нападении на Перл-Харбор с целью вывести из строя американский флот. Цель этого нападения – прежде всего обеспечить вооруженным силам Японии возможность свободного проведения других операций на Тихом океане. Американская военно-морская разведка знала о том, что японцы готовят какую-то важную операцию на море, на основании хотя бы того факта, что исчезли из поля зрения самые крупные японские авианосцы. ФБР знало, что японцы дали задание одному из своих агентов в Гонолулу ежедневно сообщать о местонахождении частей американского тихоокеанского флота в Перл-Харборе. Переговоры с двумя японскими послами в Вашингтоне зашли в тупик, а шифр, которым они пользовались для связи с Токио, был раскрыт. Когда же было получено самое важное сообщение, была проявлена потрясающая небрежность при его расшифровке и передаче в руководящие политические органы, которые могли бы предпринять необходимые действия. Опять-таки, если бы все эти сообщения были собраны в едином центре, то наверняка это позволило бы заведомо предупредить президента о надвигающейся опасности.

Президент Рузвельт разведывательную информацию получал из многих источников: от Эдгара Гувера (ФБР), от государственного секретаря Хэлла, от начальника штаба армии Джорджа Маршалла и от начальника штаба военно-морских сил адмирала Гарольда Старка. Кроме того, он обсуждал проблемы разведки с многими другими своими советниками и консультантами. Пожалуй, самым трагическим было отсутствие какой-то группы на высшем уровне, которая могла бы тщательно изучить все имеющиеся точки зрения и мнения. Отсутствие подобного высокого совета в Вашингтоне не только в те времена, но и в ряде случаев в недавние годы представляло собой серьезную угрозу нашей безопасности. Президентская власть – это слишком высокая сфера, связанная с колоссальными полномочиями, чтобы возлагать на нее еще и процедуру выработки важнейших политических решений.