Текст книги "Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании"
Автор книги: Святослав Бирюлин
сообщить о нарушении
Текущая страница: 8 (всего у книги 19 страниц)
Глава 9
Правильно заданные вопросы
На одной стратегической сессии, на которой я присутствовал, сотрудники компании постоянно спрашивали у тренера – как правильно заполнять стратегические карты, как должно строиться дерево целей, какие вопросы нужно проговорить при составлении SWOT-анализа и т. д. И тренер постоянно уклонялся от ответов на эти вопросы, пытаясь переключить внимание аудитории с формы на содержание.
Сотрудники ждали от тренера готовых схем, шаблонов с вшитыми в них формулами, в которые они могли бы подставить данные и автоматически получить ответ. Но стратегия – это долгосрочный план на будущее, основанный на ряде гипотез относительно будущего. Рецептов предсказания будущего не существует, равно как и универсальных методов его оптимизации. Поиск универсальных успешных стратегических решений и инструментов сродни методам достижения личного счастья – всерьез в них никто не верит
Стратегический менеджмент – не химия или медицина, законы которой предопределены самой природой. Стратегический менеджмент – наука, созданная людьми для повышения качества управления предприятием, она основана на опыте и здравом смысле. Эта наука постоянно совершенствуется, методы планирования развиваются и уточняются. И она часто не дает точных ответов на вопросы, в ней не заключена магическая формула успеха. Таблица SWOT-анализа, матрица BCG, стратегические карты Нортона и Каплана – все это лишь удобные, продуманные инструменты для обобщения и анализа информации, облегчающие процесс принятия решений, позволяющие четко структурировать данные и видеть причинно-следственные связи.
Но наполнять все эти таблицы содержанием придется вам. И, что гораздо сложнее, делать потом выводы на основании полученных данных тоже, кроме вас, некому. Способов однозначной интерпретации полученных данных не существует. Вы не можете, глядя на свою таблицу, свериться со справочником и понять, какую именно стратегию вам надлежит выбрать. Ведь вопрос о выборе стратегии так же сложен, как вопрос о выборе жизненного пути. Как подробно бы вы ни анализировали и прогнозировали, у вас все равно всегда есть несколько вариантов стратегического развития на выбор.
Давайте разберем это на примере.
Допустим, ваше предприятие выпускает продукцию, конкурирующую в основном с зарубежными аналогами. Скажем, какие-нибудь технические ткани специализированного назначения.
У вас есть конкуренты из Китая, которых вы превосходите по качеству, и из Европы – с ними вы конкурируете более низкой ценой, хотя и немного проигрываете в качестве. На этом строится ваша сегодняшняя стратегия.
Вам стало известно, что в связи со вступлением России в ВТО таможенные пошлины на аналогичные ткани зарубежного производства скоро снизятся. После этого ткани европейского производства по цене приблизятся к вашей, а китайского – станут дешевле.
Вы видите в этом стратегическую угрозу, так как ваши конкурентные преимущества испарятся. Китайские ткани станут уж слишком дешевыми, а европейские, с их превосходной репутацией, будут выдавливать вас с рынка ставшим теперь более выигрышным соотношением цены и качества.
Вы можете отреагировать на это различными способами:
• Вы можете снизить себестоимость (возможно, в ущерб качеству) и цены и сохранить ценовой разрыв между вами и европейскими конкурентами.
• Вы можете сфокусироваться на выпуске специальных (высокомаржинальных или эксклюзивных) тканей, рассчитывая, что в этом узком сегменте вы будете сильнее всех конкурентов, и местных, и зарубежных.
• Вы можете повысить качество своей продукции и попробовать потягаться с европейцами, даже при условии роста цен на вашу продукцию.
• Вы можете попробовать переиграть конкурентов сбытовыми технологиями и отладить такую систему продаж, при которой ваши ткани будут продаваться во всех возможных каналах сбыта, а активная работа ваших менеджеров компенсирует вам ценовое отставание.
• Теоретически вы можете инвестировать в бренд и создать своим тканям такую репутацию, что их будут брать и по завышенным ценам
• Вы можете попробовать отвоевать свою долю рынка за счет логистики – если конкуренты продают свою продукцию только со складов в Москве, вы можете опутать страну сетью складов и выиграть за счет доступности своего товара.
Итак, перед вами как минимум шесть очевидных возможностей, а в реальной жизни их было бы еще больше. Каждая из них может как принести успех, так и привести к провалу. Но какой из вариантов выбрать?
Для того чтобы ответить на этот вопрос, нужно сначала ответить на множество других. Например:
• Как воспримет рынок снижение цены за счет ухудшения качества? Не отвернутся ли клиенты от вас?
• Хватит ли у вас ресурсов (производственных, технологических, людских) чтобы повысить качество продукции?
• Если вы сфокусируетесь только на узком сегменте – хватит ли объема выручки для выхода на целевые показатели бизнеса?
• Какую роль играет известность торговой марки на вашем рынке? Есть ли смысл вкладываться в создание бренда?
Этот список вопросов тоже далеко не полон. Пока вы не ответите на эти вопросы, вы не сможете принять решение о том, какой путь выбрать. Но и тут вас ждут сюрпризы – однозначных, точных, «правильных» ответов на эти вопросы также не существует. Везде и всюду в стратегическом менеджменте вы будете сталкиваться с необходимостью принимать решения в условиях полной или частичной неопределенности. Вы убедитесь, что ни в каких книгах и учебниках не содержится ответов на волнующие вас вопросы.
Этот пример приведен здесь в качестве иллюстрации тезиса о том, что в стратегическом планировании очевидных решений не бывает. А весь инструментарий стратегического менеджмента может лишь облегчить путь разработки стратегии, но не заменить собой вашу творческую энергию, способность чувствовать и предугадывать тренды, знание потребителя и так далее.
В момент, когда пишутся эти строки, в Интернете обсуждаются две новости – компания Microsoft решила выпустить обновление для Windows 8 (под названием Blue), так как первая, оригинальная версия этой операционной системы не так понятна пользователю и слишком непривычна.
Вторая новость – продажи «фейсбукфона», телефона HTC First с предустановленной на него программной средой Facebook, позволяющей пользователю буквально жить внутри этой социальной сети, провалились настолько, что американский сотовый оператор AT&T снизил на него розничные цены в 100 раз, с 99 долларов до 99 центов.
К услугам обеих компаний были горы данных и лучшие специалисты по маркетингу и стратегии в мире. И тем не менее их стратегические инициативы не достигли целей. Для Microsoft это особенно неприятно, поскольку мир постепенно «пересаживается» со стационарных компьютеров на мобильные устройства, а в этом мире Microsoft далеко не лидер – там царствуют Apple и Google. Windows 8 должна была сократить это отставание, но пока до этого далеко.
Итак, стратегия – это не набор магических ритуалов и формул, не жесткий алгоритм, а весьма творческий и многоплановый процесс.
Стратегия – это долгосрочный план развития предприятия, основанный на наборе гипотез относительно будущего.
Разрабатывая стратегию, вы мысленно заглядываете в будущее, изучаете предполагаемую картину мира, которая вам открывается, ищете в этом мире оптимальное место для вашей компании (с учетом ее сильных и слабых сторон) и прорисовываете маршрут в это будущее (план мероприятий).
И вы должны быть готовы к тому, что если ваши гипотезы (а это всего лишь гипотезы) относительно будущего не оправдаются, то и выработанный вами план может оказаться неактуальным. Поэтому в некоторых компаниях при выработке стратегии применяется сценарное планирование. Суть его в том, что гипотезы о будущем строятся в виде нескольких сценариев, вероятность возникновения которых также оценивается. Для каждого сценария строится отдельный план. Этот метод хорош, а в ряде случаев – незаменим, но очень затратен, как с точки зрения создания плана, так и с точки зрения его реализации. Большинство компаний его не применяют – они выстраивают один план, но постоянно мониторят ситуацию с его выполнением, будучи готовыми в любой момент внести в него коррективы.
На мой взгляд, стратегия – это набор правильно заданных вопросов. Если их задать, вы не гарантируете себе победоносную стратегию, но по крайней мере убережете себя от риска упустить какой-либо важный стратегический аспект.
9.1. Что продавать?
Центральным вопросом стратегического планирования является продукт, который компания планирует продавать своим клиентам. Если вы строите стратегию на 3 года, ее краеугольным камнем будет вопрос о том, чем вы все эти три года собираетесь торговать.
Продукт в данном случае следует понимать в самом широком смысле слова. Под этим словом может пониматься широкая ассортиментная линейка (например, «продукты питания», «электротехнические товары» или «детские игрушки») или набор услуг, то есть все то, что компания обменивает своим покупателям на деньги.
Кому-то ответ на этот вопрос может показаться очевидным. Если наша компания торгует выпечкой или электроинструментом, то чем же еще она будет торговать в ближайшие три года? Но, во-первых, в наше время мало кому удается не только динамично развиваться годами, но и хотя бы удерживаться на плаву, оставаясь в рамках одной товарной категории. Компании постоянно расширяют свой ассортимент в поисках драйверов роста. А во-вторых, «дьявол в деталях» – даже оставаясь в рамках категории «выпечка» или «электроинструменты», вы должны выбрать, на каких именно сегментах вы сфокусируетесь. Рынок стремительно меняется, так что, возможно, завтра вы уже сделаете совсем не тот же выбор, что вчера.
Летом 2011 года новость из США всколыхнула компьютерный мир – глава компании Hewlett-Packard Co Лео Апотекер объявил о прекращении выпуска компьютеров, причем компьютеров всех видов, включая планшетные. Компания, как сказал Апотекер, приняла решение сосредоточиться на программном обеспечении и облачных сервисах, для чего приобретает британскую компанию Autonomy.
В умах потребителей имя HP всегда прочно было связано с «железом» – компьютерами и принтерами, на которых стоял знакомый двухбуквенный логотип. Однако Апотекер рассуждал так – дивизион по продаже IT-услуг уже догнал компьютерное подразделение по выручке, при этом доходность услуг значительно выше. Следовательно, компьютерный бизнес нужно продать, сфокусировавшись на программах.
Забавно, что всего за несколько дней до этого произошла обратная по смыслу сделка – Google объявил о покупке Motorola Mobility, подразделения концерна Motorola, отвечающего за выпуск мобильных телефонов. На наших глазах один компьютерный гигант планировал отказаться от производства компьютеров и сосредоточиться на сервисе, а другой, до этого не торговавший физическими устройствами, приобретал завод.
Правда, решение Апотекера настолько не понравились рынку и акционерам, что всего лишь через месяц, в конце сентября 2011 года, совет директоров HP уволил Апотекера, назначив вместо него Мэг Уитмен. Вскоре после назначения Уитмен объявила о новой продуктовой стратегии. Но сам тот факт, что HP задумалась о закрытии своего ключевого направления, а Google решила создавать что-то физически осязаемое, говорит, во-первых, о том, насколько важен вопрос продукта для любой компании, а во-вторых, о том, насколько ответ на него не очевиден. Если компания много лет продавала печенье, моторное масло или турбинные лопатки, это не означает, что и впредь она будет заниматься именно этим.
Примеров тому много. Еще лет 10—15 назад считалось, что выпуск внедорожников – удел относительно небольших нишевых компаний или специальных подразделений автоконцернов. Однако сейчас кроссоверы выпускаются под всеми марками, включая Peugeot и Bentley.
Американская компания Caterpillar выпускала экскаваторы и прочую тяжелую технику, а сейчас под маркой Cat можно купить обувь. Компания «Магнит» много лет была продуктовым ритейлером, а недавно запустила сеть формата «дрогери» – небольшие магазины товаров для гигиены, бытовой химии и парфюмерии.
Компания Apple с конца 90-х шла своим, нетипичным путем. Сначала родился музыкальный сервис iTunes – программный продукт. Затем появился iPod – аппаратный носитель для музыки. Потом появился iPhone – устройство для совершенно другого рынка, затем – iPad, в котором слились воедино функции телефона и ноутбука. А уже в 2011 году Apple представил iCloud – облачный сервис, то есть вновь программный продукт.
В книге «Маркетинговые войны» Джек Траут прямо указывает, что каждой автомобильной компании следует искать и находить собственную нишу, в которой компания могла бы стать безусловным и прочным лидером. Однако книга была написана давно. На деле рынок двинулся в противоположную сторону, и производители начали расширять продуктовые линейки, стремясь выпускать автомобили всех типов и размеров. Сегодня на дороге можно увидеть внедорожник с логотипом Peugeot и Cadillac на радиаторной решетке, малолитражку от Mercedes и представительский Hyundai.
Вы можете купить стиральную машину LG, телевизор LG, мобильный телефон LG. Но вы не найдете на прилавке мобильный телефон от Miele или Bosch. Зато автозапчасти Bosch продаются весьма успешно. Компания Yamaha продает музыкальные инструменты, товары для гольфа, детали интерьера автомобилей, полупроводники и внедорожники. А вот бизнес по выпуску товаров для стрельбы из лука был закрыт ею в 2002 году, хотя существовал с 1959 года.
Выбор продукта (напомню, под продуктом может пониматься и услуга) – самый важный с точки зрения стратегии. Удачный выбор может обеспечить процветание на несколько лет, неудачный – разорить предприятие. При этом выбор может принимать различные формы:
1. Вы можете просто расширять ассортимент. Когда прибыль от продажи телефонов уменьшилась, сети салонов сотовой связи начали продавать не только электронику, но и авиабилеты, страховые полисы, музыкальные альбомы и т. д. Сети уже не воспринимались как «места продаж телефонов». Большая, разветвленная, федеральная сеть салонов стала рассматриваться как мощный канал по доставке товаров потребителю. А уж каким именно будет этот товар – второй вопрос.
Мало кто из независимых автодилеров торгует автомобилями только одной марки. Даже те из них, что начинали с монобрендовой модели, рано или поздно включали в портфель автомобили других, не конкурирующих марок.
При этом расширение ассортимента не обязательно связано с радикальными шагами – вы можете просто ввести в линейку несколько новых позиций или слегка модифицировать старые. Но в любом случае это – стратегическое решение.
2. Вы можете сфокусироваться на какой-то одной нише из имеющихся. Вы можете обнаружить, что некоторые направления или товарные категории приносят мало дохода, а какие-то – много. В этом случае вы можете решить сфокусироваться на доходных направлениях, а остальные обеспечивать ресурсами по остаточному принципу или вовсе закрыть. В сущности, решение HP о закрытии направления ноутбуков и планшетов – именно такого рода.
3. Вы можете обнаружить, что какой-то из видов деятельности, которые осуществляет ваша компания, больше востребован на рынке, чем другие. Например, вы можете производить товар, доставлять его и монтировать. Но если производителей товара на рынке много, а осуществлять квалифицированный монтаж трудно из-за высоких требований к персоналу (а у вас как раз такой персонал), вам может прийти в голову, что вы больше заработаете на монтаже. А если доставка получается у вас лучше всего (а с производством, наоборот, постоянные проблемы), может статься, что на доставке вы заработаете больше. Много лет назад компания Lockheed строила самолеты и пыталась конкурировать с Boeing. Однако в какой-то момент менеджеры компании поняли, что Boeing им не догнать, и сфокусировались на специализированных поставках различной военной техники – радаров, спутников, ракет, боеприпасов и т. д. В итоге в 2005 году компания стала, по данным Defence News, крупнейшей в мире компанией военно-промышленного комплекса. То есть Lockheed – уже давно не производитель самолетов, что отнюдь не мешает этой фирме быть весьма успешной.
4. Вы можете заметить, что вашим клиентам нужно не столько ваше оборудование, сколько технические решения по установке и эффективному использованию оборудования, не обязательно вашего. В этом случае вы можете превратиться из производственной в сервисную компанию, а в вашем ассортименте могут появиться товары сторонних производителей. Многие российские фирмы, в 90-х начинавшие с поставок компьютеров, в итоге переродились в сервисные.
5. Вы можете уйти в другой ценовой сегмент. Например, если вы продавали только дешевую одежду, вы можете рискнуть и начать торговать дорогой, с более высокой наценкой. Правда, при этом вы должны быть уверены, что у вас есть (или будут) покупатели на новый товар.
6. Вы можете начать торговать сопутствующим товаром. Например, если вашим покупателям требуется не только плиточный клей, но и все приспособления для наклейки плитки, эти приспособления могут стать хорошим дополнением в вашем ассортименте.
7. Вы можете двинуться на соседние, близкие по смыслу и товару рынки. Так, оконные компании часто расширяют бизнес за счет жалюзи или натяжных потолков – клиентам нравится получать эти решения в комплексе, в одной компании. Фирме, занимающейся установкой ванн, может оказаться не так уж и трудно расширить ассортимент за счет укладки теплых полов или плитки.
8. Вы можете полностью сменить профиль деятельности или диверсифицироваться, занявшись совершенно новыми для себя продуктами. В России довольно много корпораций, в которые входят совершенно разные бизнес-подразделения. Например, компании холдинга «Гема» занимаются продажей автомобилей, прокатом легковых машин, строительством и даже размещением рекламы в московском метро. Но это – чрезвычайно рискованный путь. Выходить на новые рынки можно, только обладая хорошим знанием этих рынков и компетенциями, способными обеспечить успех. Если вашим корневым бизнесом всегда было производство салфеток, у вас могут возникнуть трудности при выходе на рынок программного обеспечения.
9. Вы можете оставить все как есть. В современном мире все меняется очень быстро, и компании приходится постоянно меняться вслед за ним. Однако перемены не являются самоцелью. Если ваши ключевые товары или услуги продолжают приносить вам доход, а конкурентная среда пока не несет серьезных угроз, возможно, вам стоит оставаться в выбранном русле, лишь точечно оптимизируя ассортиментный ряд. Главное, чтобы это решение было основано на глубоком и взвешенном анализе.
Выбор за вами. Главное, чтобы вы ясно понимали, что именно будет ваша компания продавать клиентам в ближайшие три года. Разумеется, предвидеть ситуацию на три года вперед сложно (хотя в некоторых отраслях, например в автомобилестроении, по-другому никак), но стратегия – не конституция страны, ее можно и должно корректировать, как только в этом возникает необходимость.
Итак, стратегический выбор продуктов осуществляется путем ответов на следующие вопросы:
1. Какие продукты приносят нашей компании прибыль сейчас? Какие приносят больше других?
2. Растет рентабельность этих продуктов или падает? Может, сегодня доходность еще высокая, но признаки заката уже видны?
3. Сохранится ли высокая рентабельности в ближайшие три года?
4. Что угрожает рентабельности этих продуктов – конкуренты, изменения спроса, китайские аналоги?
5. На какой стадии жизненного цикла находится продукт?
6. Что будет со спросом в ближайшие три года?
7. Как отреагируют конкуренты на изменения спроса?
8. Что будет с предложением?
9. Есть ли угроза появления товаров-субститутов, заменителей? Например, смартфон – субститут для GPS-навигатора, планшет – для ноутбука или ридера, интернет-магазин – для супермаркета и т. д. Это важный вопрос, на котором мы подробнее остановимся чуть ниже, часто российские компании его себе не задают.
10. Продукты, приносящие меньший доход, – что будет с ними? Вырастут ли спрос и рентабельность, или сократятся?
11. Может ли компания безболезненно отказаться от товаров и услуг, доходы от которых не растут или падают? Не повредит ли это другим товарам? Это – очень важный вопрос, которому мы даже посвятим отдельную главу.
12. Какие сопутствующие товары компания может продавать через существующие каналы сбыта?
13. Какие услуги может компания оказывать своим клиентам для получения дополнительного дохода – доставку, монтаж, послегарантийное обслуживание?
14. Какие новые товары могут теоретически быть интересными компании?
15. Сможет ли компания продавать эти товары существующим клиентам, или нужно искать новых?
16. Сможет ли сбытовая система компании продавать эти товары одновременно со старыми, или нужно создавать новый отдел продаж?
17. Почему мы думаем, что спрос на новые товары и их рентабельность будут высокими в течение трех лет? Достаточно ли хорошо мы знаем новый рынок, чтобы уверенно на него выходить?
18. Есть ли у компании компетенции для производства, логистики и продажи этих товаров?
19. Хватит ли у компании ресурсов для запуска новых товаров – финансовых, производственных, складских, человеческих?
20. Какие знания и навыки нужно приобрести персоналу для запуска новых товаров?
21. Стабильно ли работают поставщики по новым товарам? Стабилен ли спрос?
22. Какова сезонность спроса? Подразумевают ли новые продукты «мертвые сезоны», когда спрос резко падает?
23. Какую маркетинговую поддержку необходимо оказать новым продуктам? Хватит ли у нас ресурсов для необходимой рекламной поддержки?
24. Какова конкуренция на рынке новых продуктов, которые мы рассматриваем?
25. Чем наши новые продукты будут уникальны? Чем они будут отличаться от аналогов? Чем мы будем привлекать потребителей?
26. Можем ли мы использовать для новых продуктов старые бренды, или придется создавать новые?
Вы можете легко продолжить этот список сами. Главное – уловить общую логику рассуждения. Кстати, из данных вопросов становится понятно, почему любой компании нужен и важен маркетолог. Любая компания работает на каком-либо рынке, и в ней должен быть кто-то, кто этот рынок детально изучает и анализирует. Но особенно это важно, если предприятие планирует выйти на новые, неизведанные рынки – кто, кроме маркетолога, соберет и обобщит информацию?
Хотелось бы на одном из пунктов остановиться чуть подробнее. В списке вопросов упоминается также жизненный цикл продукта: ЖЦП (на тему ЖЦП написана масса прекрасной литературы, так что здесь не имеет смысла долго обсуждать эту тему). Любой успешный продукт проходит несколько стадий жизненного цикла: разработка, внедрение и испытание, рост, зрелость и упадок. Никакой продукт не живет вечно. Конечно, есть вечные вещи (например, кирпичи или соль), пользующиеся постоянным спросом, однако они существенно модифицируются. Технологии производства кирпичей меняются, соль выпускается с новыми добавками и т. д. Телефоны во всем мире выпускают более 100 лет, но посмотрите, как они за это время изменились.
На каждом этапе ЖЦП стратегия компании в отношении продукта меняется. На этапах от разработки до роста продукт требует инвестиций (в том числе в продвижение) и внимания. Во время этапа зрелости (а многие маркетологи делят этот этап на несколько подэтапов) компания возвращает свои инвестиции в продукт, не забывая, однако, следить, чтобы он оставался актуальным, – слегка его модернизирует и щедро подпитывает рекламой. На этапе упадка компания старается выжать из продукта максимум, так как скоро он «умрет» – либо уйдет с рынка, либо растеряет рентабельность. В это время и рекламная поддержка, и модернизация прекращаются.
Очень важно, чтобы ваши маркетологи ясно определили этап ЖЦП, на котором находятся ваши товары. Ведь попытки включить в ассортимент новые продукты, находящиеся в упадке, или попытки «реанимировать» нежизнеспособные продукты из вашей линейки обойдутся вашей компании очень дорого.
Выводы
По итогам этой части стратегической работы вы должны четко ответить для себя на вопрос – какой продукт или услуга (продуктовая линейка или спектр услуг) будут для вас определяющими в ближайшие годы. Иногда даже само понятие «продукт» вызывает вопрос: например, что является продуктом для ресторана – блюда или услуги? Ведь если для ресторана главным являются блюда, владельцам надо бросить все силы на совершенствование кухни. Если услуга важнее блюд, приоритетным становится обучение персонала и контроль за его работой. Между тем это два совершенно разных стратегических решения, и управляющим ресторанов, скорее всего, придется выбирать – попытки доводить до совершенства два процесса одновременно мало кому удаются. Чтобы ответить на этот вопрос, надо выяснить: ради чего ваш потребитель ходит к вам? Что он на самом деле ценит больше – вкусную еду? Атмосферу? Быстроту обслуживания? Вежливость официантов? Какие последствия будет иметь ухудшение или улучшение качества блюд или сервиса?
Как вы уже, наверное, понимаете, ошибки в выборе ключевого продукта обходятся дорого. Такими историями полны учебники по менеджменту, и на страницах этой книги их тоже будет немало. Некоторые из этих историй происходят прямо у нас на глазах – обанкротилась фирма Kodak, переживает непростые времена Nokia, несомненное лидерство Apple на рынке смартфонов и планшетов под вопросом.
Новые продукты, казавшиеся такими привлекательными поначалу, могут истощить ресурсы компании, так и не принеся желаемых доходов.
И наоборот – попытка постоянного усовершенствования старого продукта может отнять все силы, не принеся результатов. А порой случается и такое – продукт-золушка, на который никто не делал ставок, вырывается в лидеры рынка.
Но, выбирая себе продукт на три года, помните об ограниченности ресурсов – даже если другие рынки или товары сулят немалые доходы, у вас может не хватить средств, времени, людей и компетенций для их освоения.
9.1.1. Товары-субституты
Хотелось бы сказать несколько слов о товарах-субститутах (или, по-русски, товарах-заменителях). Уж слишком часто предприниматели пристально следят только за прямыми конкурентами, тогда как опасность подстерегает их совершенно с другой стороны.
Рассмотрим примеры:
• Скоростные поезда «Сапсан» представляют угрозу авиасообщению Москва – Петербург и Москва – Нижний. Поезда «Аэроэкспресс» в Москве могут нанести ущерб компаниям, специализирующимся на услугах такси в аэропорты.
• Смартфоны представляют угрозу для производителей многих электронных устройств – диктофонов, GPS-навигаторов, фотокамер, ноутбуков.
• Электронные книги вытесняют с рынка бумажные, новостные сайты – печатные газеты и журналы.
• Интернет, дающий колоссальные возможности для покупок и досуга представляет угрозу для компаний, ведущих бизнес в «оффлайне».
• Телеконференции Skype несут в себе опасность для авиакомпаний – ведь совещания теперь можно проводить удаленно. А многочисленные интернет-школы и вебинары угрожают рынку традиционного образования.
• Легальные сайты в Интернете, на которых вы можете посмотреть сотни фильмов и сериалов, угрожают продажам DVD.
Это – только самые очевидные примеры. Смотреть на товары-субституты нужно максимально широко. Например, различные формы отдыха, совершенно не похожие друг на друга, могут оказаться конкурентами. Скажем, кинотеатры в спальных районах часто являются популярным местом досуга. Но если неподалеку от кинотеатра появился боулинг – совершенно, на первый взгляд, другая форма отдыха, – боулинг-клуб может стать конкурентом кинотеатру. Ведь время для досуга у человека ограничено, и если он уже потратил его на боулинг, на кино его уже может не хватить. Посмотрите вокруг – нет ли в окружающей среде слабых признаков появления такого рода угрозы? Она может прийти внезапно и с совершенно неожиданной стороны.
В сфере досуга товаров-субститутов особенно много. Ведь досуг тесно связан с невосполнимым ресурсом – временем. У современного человека очень мало времени на отдых, и если он потратил его, читая книги, он может не успеть в кино. Компьютерные игры, которые часто глубоко «затягивают» пользователей, являются мощным конкурентом любым другим формам отдыха, после них у человека порой не остается ни времени, ни сил ни на что другое. Социальные сети – другой мощный «пожиратель» свободного времени, ради которого многие готовы отказаться от похода в ресторан или занятий спортом.
Формально фастфуд и рестораны среднего ценового сегмента – не конкуренты. Однако питаться человеку нужно лишь трижды в день, и если почему-либо потребитель зашел не в ваш ресторан, а в фастфуд по соседству, для вас он как клиент потерян. Натяжные потолки лишают работы штукатуров и продавцов побелки. Компьютеры лишили работы машинисток, централизованное отопление – трубочистов, мобильные телефоны – операторов телефонов-автоматов. Таких примеров вокруг множество.
В недавнем интервью в деловом журнале Майкл Делл, основатель компьютерной империи имени себя, уверял читателей, что успех планшетных компьютеров ничем не угрожает традиционным, стационарным компьютерам и ноутбукам. Это, утверждал Делл, совершенно разные устройства, созданные для различных целей. Однако на деле это не так – пока что продажи ноутбуков и традиционных компьютеров падают по всему миру.
Чай «Базилюр» в красивой подарочной упаковке, придуманный российской компанией, сумел отвоевать рынок не столько у других видов чая, сколько у шоколада, коробок конфет и алкоголя – его стали чаще покупать в качестве подарков. В самом деле, дарить красивую, дорого выглядящую жестяную коробку чая вместо банального набора конфет куда приятнее. «Базилюр» стал товаром-заменителем для рынка алкогольно-шоколадных презентов.
Субститут – это товар или услуга, имеющая, на первый взгляд, мало общего с вашими товарами или услугами, но способная тем или иным способом удовлетворить ту потребность клиента, которую ранее удовлетворяли вы.
Например, у вас музыкальная радиостанция, ориентированная на водителей. Вы удовлетворяете их потребность чем-то развлечь себя во время езды, создавая интересный эфирный продукт – смесь музыки, болтовни диджея, тематических программ и новостей.
Количество радиостанций в эфире сейчас ограничивается техническими возможностями самого FM-диапазона. В нем физически не может быть более определенного числа пригодных для вещания частот. То есть конкурентов у вас может быть много, но все же их число конечно.
