Текст книги "Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании"
Автор книги: Святослав Бирюлин
сообщить о нарушении
Текущая страница: 4 (всего у книги 19 страниц)
Глава 4
Стратегическая цель
Когда миссия сформулирована, следующим этапом стратегического планирования в классике менеджмента обычно считается выработка стратегического видения. Но я позволю себе отклониться от канонического маршрута и отдельно, до стратегического видения, обсудить другой важный вопрос – главную стратегическую цель.
Кто устанавливает цель?
Принято считать, что главную стратегическую цель должны устанавливать акционеры предприятия. Именно они должны внятно объяснить менеджменту, каким именно они хотят видеть принадлежащее им предприятие и какие задачи являются для них приоритетными.
Например, акционеры хотят в краткосрочной перспективе продать предприятие, полностью или частично – либо стратегическому инвестору, либо портфельным инвесторам через выход на IPO. В этом случае главной задачей для предприятия может стать наращивание активов и выручки, возможно, даже в ущерб операционной прибыли. Компания может начать очень активно занимать деньги, вкладывая их в наращивание активов: заводов, магазинов, филиалов и т. д. – всего, что может повысить рыночную стоимость бизнеса. Вся текущая доходность (если она есть) также может быть пущена на покупку или создание активов.
Например, про одну крупную московскую сеть супермаркетов рассказывают, что она была изначально создана на продажу иностранному «стратегу» и главной целью хозяев бизнеса была не прибыль, а количество супермаркетов. Ради этой цели магазины открывались везде, где это было возможно физически, без оглядки на прогнозируемые доходы, в том числе и в беднейших районах города. Собственникам было важно «надуть» активы – максимизировать число точек, а не операционный доход. Однако когда переговоры о продаже уже начались, в вопрос вмешались «люди сверху» – какому-то весьма влиятельному чиновнику не понравилась идея продажи продуктовой сети иностранцам, о чем владельцам недвусмысленно «намекнули». Российского инвестора они найти не сумели и, вздохнув, были вынуждены перейти к операционному менеджменту – закрывать неприбыльные точки и оптимизировать оставшиеся. Про «Евросеть» злые языки тоже говорили, что в период быстрого роста, когда число салонов превысило 5000, владельцы в первую очередь думали о продаже сети. Возможно, так и есть – когда владельцы сети сменились, число точек сократилось – новый менеджмент начал работать не только над размерами сети, но и над ее эффективностью.
Если акционеры извлекают доход только из деятельности предприятия, а о продаже речи не идет, их могут больше волновать текущие показатели прибыли и дивидендная политика. В этом случае предприятие может выбрать более консервативную стратегию развития и внимательно контролировать операционные результаты.
Если же собственники, напротив, имеют другие источники дохода, они могут на время отказаться от дивидендов и прибыли ради развития. Предприятие в этом случае тоже может начать активно занимать, но не с целью последующей продажи, а ради захвата рынка во имя будущих прибылей.
Когда владельцы ориентированы только на получение доходов в краткосрочной перспективе (в виде дивидендов или от выгодной продажи бизнеса), компания вероятнее будет работать на арендованных площадях. А вот если они строят свой бизнес на века и хотят в будущем передать его детям, компания скорее будет приобретать недвижимость в собственность.
Акционеры могут планировать переезд за рубеж, и с этой целью стимулировать предприятие к выходу на европейский рынок. Бизнес может быть нужен собственникам не как источник дохода, а как статусный проект (арт-галерея, спортивная команда, модный журнал) – в этом случае прибыль может их вообще не волновать. Некоторые компании вообще созданы не ради прибыли, а как источник дешевого сырья для других компаний, принадлежащих акционерам. Некоторые собственники получают больше психологического удовольствия не от доходов бизнеса, а от его масштабов – такие предприятия часто становятся федеральными или даже международными, хотя их прибыльность при этом может вызывать большие вопросы.
Иными словами, собственники должны сами сформулировать для топ-менеджеров (хотя в первую очередь – для самих себя), каким они хотят видеть свой бизнес сейчас и в трехлетней перспективе. Точная формулировка главной стратегической цели (ГСЦ) и назначение генерального директора – вот две задачи, которые не может решить никто, кроме акционеров.
Проблема в том, что очень часто российские собственники предприятий сами не до конца понимают, чего они ждут от своих компаний, и уж тем более не могут внятно изложить это на бумаге. Часто акционеры просят генерального директора сформулировать ГСЦ, поскольку сами имеют об этом слишком смутное представление – им хочется, «чтобы было лучше» и чтобы «было больше денег». В моей жизни был случай, когда собственник был искренне убежден, что не только постановка, но и утверждение ГСЦ – это работа директора, и категорически отказывался пересматривать свою позицию. Но наемные генеральные директора меняются, каждый из них может иметь свои взгляды на ГСЦ. И если собственник не планирует продавать предприятие и хочет оставить его своим детям, он должен следить за тем, куда оно движется. Порой собственникам, не погруженным в рутину работы компании и уже смутно представляющим, что происходит на рынке, трудно сформулировать ГСЦ. Но в этом случае они должны по крайней мере утвердить выработанную менеджментом ГСЦ, внимательно выслушав все их аргументы и доводы.
Почему прибыль – плохая ГСЦ?
Очень часто в качестве ГСЦ выступает прибыль (чаще всего – чистая прибыль по данным управленческого учета). Но прибыль – очень плохая ГСЦ по многим причинам.
Сейчас только ленивый не написал о том, как великая Nokia, бессменный и недосягаемый лидер рынка мобильных телефонов, вдруг начала стремительно терять долю рынка и лояльных покупателей. А ведь еще совсем недавно, в 2007-м, когда Apple только-только презентовала первый iPhone, а операционная система Android еще была в разработке, Nokia показывала прекрасную операционную прибыль, ее акции высоко ценились на биржах, а топ-менеджеры получали увесистые бонусы. Ничто не предвещало беды, никому и в голову прийти не могло, что прибыли скоро обернутся миллиардными убытками. В тот момент, когда пишутся эти строки, доля рынка Nokia все еще падает, и пока не ясно, что могло бы переломить этот печальный тренд.
Чистая прибыль – краткосрочный инструмент, и в этом его ограниченность. Чистая прибыль за последний месяц, квартал или даже год лишь показывает, что в данный момент вы работаете «в плюс», но ничего не говорит о вероятности получения дохода в будущем. Прибыль можно сравнить с температурой тела. Если у вас нормальная температура, это говорит лишь о том, что в данный момент у вас нет болезней, которые в активной фазе протекают с повышенной температурой. Но это не означает, что вы здоровы. В эту минуту в вашем организме уже может вовсю развиваться вирус, от которого вы сляжете уже завтра. Или вскоре вас может свалить недуг, протекающий без температуры.
Руководитель должен думать в первую очередь не о прибыли, а о том, есть ли у его компании лояльные клиенты и современные, качественные продукты, которые можно этим клиентам предложить. Если и продукты, и клиенты имеются, а директор разумно распоряжается издержками, то прибыль себя ждать не заставит. А вот если продукты компании устарели, и клиенты все чаще предпочитают продукцию конкурентов, то даже высокая прибыль в текущем квартале ничего не говорит об успехах.
У чистой прибыли есть и другие недостатки. Скажем, показатель чистой прибыли сильно зависит от учетной политики предприятия. Если вчера ваша компания установила у себя новое дорогостоящее оборудование, со следующего ее месяца амортизационные отчисления вырастут, а прибыль, соответственно, снизится. А если учетная политика вашего предприятия допускает ускоренную амортизацию, то снизится существенно. Но это не означает, что ваше предприятие стало хуже или слабее. Возможно, благодаря этому оборудованию уже через несколько месяцев вы совершите прорыв на рынке и резко улучшите все операционные показатели.
Разные предприятия по-разному учитывают затраты. Например, дорогостоящие расходные материалы для станков (иногда доходящие до 30% от стоимости самих станков) могут расцениваться как инвестиции, а могут – как текущие затраты. Если эти затраты проводятся как текущие, предприятие может показать краткосрочный убыток в тот месяц, когда эти материалы поступят на склад, что, однако, не будет означать, что фирма стала работать хуже.
У предприятий, работающих на b2b-рынках, практически всегда есть дебиторская задолженность. И порой ее размер становится столь велик, что компания, показывающая в отчетах высокую чистую прибыль, на деле оказывается неплатежеспособной. Если вы, к примеру, поставляете всю продукцию в крупные сети, которые не только требуют отсрочку в 90-180 дней, но и очень плохо соблюдают условия платежа, наличие чистой прибыли в управленческом учете вообще ничего не говорит о «здоровье» предприятия. Возможно, всю прибыль поглотила «дебиторка», и вы не можете даже выплатить зарплату и рассчитаться за аренду.
Нередко целевая прибыль может быть нулевой или даже отрицательной, причем вполне осознанно. Руководство предприятия принимает решение временно отказаться от прибыли ради достижения других показателей, например доли рынка. Ради захвата новых территорий бизнес может снизить цены или резко повысить затраты на маркетинг – компания сознательно отказывается от прибыли сейчас ради прибыли в будущем. На прибыль могут повлиять затраты на разработку и выпуск новой продукции (при соответствующей учетной политике). Сегодня компания может недополучать доход, но в будущем новые продукты могут сделать ее сказочно богатой.
Чрезмерная фокусировка на чистой прибыли может лишить компанию ее инновационного потенциала. Директора, чьи бонусы зависят от чистой прибыли, могут ради краткосрочных показателей уничтожить источники будущего роста. Сокращая затраты на маркетинг, на разработку новых продуктов, на освоение новых территорий и рыночных ниш, они улучшают сегодняшние показатели в ущерб завтрашним. Сегодня акционеры будут довольны, глядя на чистую прибыль в отчетности, а завтра (возможно, уже при другом генеральном директоре) компания может отстать от рынка, и ее доход резко упадет. Именно поэтому в западном деловом мире уже много лет идет дискуссия о том, к каким показателям нужно привязывать оплату труда руководителей. Чаще всего альтернативой чистой прибыли для целей мотивации топ-менеджеров выступает стоимость акций или темпы ее роста по сравнению с ростом индекса S&P 500. Эти способы мотивации тоже несовершенны, но не столь опасны. Ведь ради чистой прибыли генеральный директор может (особенно если вскоре собирается уходить), например, резко сократить штат или урезать затраты на модернизацию и текущий ремонт оборудования. По инерции компания еще будет некоторое время показывать хорошие результаты, но качество ее продуктов и/или услуг неизбежно упадет и прибыль рано или поздно обрушится.
Абсолютное значение чистой прибыли тоже мало что говорит о компании, даже если оно растет. Показатель прибыли важно с чем-то сопоставлять: с выручкой, со стоимостью активов, с собственным капиталом. Рентабельность собственного капитала показывает, какой доход получают акционеры на свои деньги, вращающиеся в бизнесе. Возможно, этот бизнес приносит им прибыль, но еще выгоднее было бы изъять деньги из этого бизнеса и переложить их в другие, более доходные предприятия или финансовые инструменты.
Еще бывает очень полезно сопоставить свою прибыль с прибылью конкурентов – если такие данные есть в открытом доступе. И с инфляцией, причем не официальной, а реальной.
Даже если прибыль растет, это может быть и тревожным признаком, особенно если выручка растет медленнее. Такая ситуация может возникнуть либо при резком росте рентабельности продаж, либо при существенном снижении издержек. Но и то, и другое возможно только в результате радикальной смены ценовой политики или значительного сокращения издержек, а такие вещи случайно не происходят. Не исключено, что менеджмент предприятия необоснованно поднял цены и скоро растеряет ключевых клиентов, либо под нож пошли жизненно важные затраты, обеспечивающие развитие и жизнеспособность предприятия в будущем.
То есть если вам все же нравится прибыль в качестве ГСЦ, то по крайней мере не используйте ее в качестве единственного показателя. Например, в качестве ГСЦ может использоваться рост выручки с обязательной оговоркой нормы валовой рентабельности и уровня ключевых затрат. То есть предприятию ставится задача прирасти в выручке на X%, сохранив рентабельность Y% по валовой прибыли и обеспечив рост затрат по всем или некоторым статьям на уровне Z%, где Z < X.
Все вышесказанное не означает, что прибыль нужно исключить из рассмотрения, изучая эффективность работы предприятия. Просто прибыль – очень ограниченный показатель и не может рассматриваться в отрыве от других: доли рынка, индекса удовлетворенности потребителей, стоимости бренда, чистого денежного потока, рентабельности собственного капитала и так далее.
Что такое ГСЦ?
ГСЦ тесно связана со стратегическим видением. Вместе ГСЦ и стратегическое видение описывают, каким должно быть предприятие по истечении срока горизонта планирования (обычно – через 3 года). Но стратегическое видение (о котором – в отдельной соответствующей главе) больше говорит о том, как, что, кому и где предприятие будет продавать, извлекая доход. ГСЦ же описывает конкретные экономические результаты, которых компания должна достичь. Например, акционеры могут установить в качестве ГСЦ стоимость бизнеса по оценке независимого агентства. Последнее, кстати, вовсе не означает, что они собираются этот бизнес продавать, просто они вложили деньги в бизнес как в актив и хотят, чтобы этот актив дорожал. В этом случае агентство может оценить стоимость бизнеса в начале периода планирования и через 3 года, а затем сравнить результаты. Если менеджеры эффективно управляли компанией, ее активы, как материальные, так и нематериальные, росли, если объем торговых операций увеличивался, если торговые марки стали более популярными, то стоимость бизнеса выросла – цель достигнута.
Главная стратегическая цель – это один показатель или набор связанных финансовых показателей, ясно и четко очерчивающих основные экономические контуры бизнеса по истечении периода планирования.
Например:
• Стоимость бизнеса должна достичь 1 миллиарда долларов по формуле... (как вариант – вырасти на Х% к. году).
• Стоимость бизнеса должна достичь 1 миллиарда долларов по оценке независимого агентства Х.
• Акции компании должны вырасти на Х% (как вариант – на Х% больше ключевых биржевых индексов, что будет означать, что компания растет быстрее рынка).
• Выручка компании удвоится при сохранении рентабельности по чистой прибыли на уровне не менее 7% с поправкой на инфляцию.
Что еще можно включить в ГСЦ?
Если вы используете в качестве ГСЦ стоимость (капитализацию) компании, имеет смысл включить в формулу ее расчета стоимость нематериальных активов – стоимость бренда, патенты, разработки и т. д., а не только финансовые результаты деятельности. Стоимость бренда – величина условная, точных формул ее расчета не существует, но если вы применяете один и тот же способ расчета и в начале стратегического периода, и в конце, вы можете сравнить результаты и оценить изменения.
Стоимость нематериальных активов, в том числе бренда, служит индикатором долгосрочного развития компании. Методики оценки стоимости брендов существуют и активно применяются. Например, некоторые компании (в частности, «Дикая орхидея») успешно брали банковские кредиты под залог бренда. То есть банки охотно принимали в качестве обеспечения по кредиту права на товарные знаки – в случае, если компания оказывалась неспособна обслуживать свои обязательства, банки рассчитывали выгодно их перепродать.
Если стоимость бренда подсчитать невозможно (например, у компании осознанно нет бренда или калькулировать его цену слишком уж затруднительно), ее можно заменить на другой хороший показатель – число лояльных клиентов. Особенно это актуально для розничных компаний – число лояльных покупателей легко измерить при помощи специальных опросов. Логика проста – компания, число лояльных клиентов которой растет, устойчивее, чем фирма, теряющая покупателей, даже если ее чистая прибыль пока высока. А если и эта задача вам по каким-либо причинам не под силу, можно включить в стоимость компании показатели доли рынка.
Некоторые компании включают в ключевые цели уровень доходов (выручки или валовой прибыли) от продуктов, запущенных в течение последних трех лет. Это важно с точки зрения развития компании – если компания вводит в продажу товары или услуги, пользующиеся спросом, значит, она обладает способностью к инновационному развитию.
При выборе и постановке ГСЦ главное – соблюсти принцип совмещения оперативных экономических показателей с индикаторами способности расти в будущем. Наряду с финансовыми данными (стоимость компании, выручка, прибыль) в ГСЦ полезно включить рыночные показатели (доля рынка, лояльные потребители) и показатели, отражающие потенциал (доля затрат на R&D, доля новых продуктов в доходах, патенты, уникальные разработки и т. д.). Таким образом собственники, главные авторы ГСЦ, могут застраховать себя от действий менеджмента, который может пожертвовать долгосрочными задачами ради сиюминутной прибыли.
О важности и осуществимости ГСЦ
Выбор ГСЦ чрезвычайно важен. Это – очень большое и ответственное решение, из него, распадаясь вниз, «каскадом», вытекут многие другие стратегические решения. При ее постановке и топ-менеджеры, и акционеры должны ясно понимать, как и за счет чего будет профинансировано развитие. Достаточно ли будет собственных средств или придется прибегать к заимствованиям? Доступны ли будут заемные средства в таком объеме, и по какой цене? Готовы ли акционеры вкладывать деньги? Если предприятие будет пускать всю свою чистую прибыль на развитие, готовы ли акционеры отложить выплаты дивидендов? Хватит ли у предприятия сил расти такими темпами?
Качественные человеческие ресурсы не менее важны, чем ресурсы финансовые. Например, одно из региональных предприятий написало в своей стратегии, что через 5 лет оно должно стать федеральным, а через 10 – международным. Однако уже на втором году развития цели пришлось корректировать – бизнес-процессы компании не были подготовлены к бурному росту. Управление удаленными подразделениями предъявляет повышенные требования к бизнес-процедурам и кадровой работе и исключает возможность «ручного управления». В итоге компания поступила мудро и отложила на время свои федеральные амбиции, сфокусировавшись на совершенствовании системы управления.
ГСЦ не содержит прямых указаний на то, как она будет достигнута. В ней не сказано, будет ли она достигнута путем продаж продукта А или Б, в Москве, Самаре или Нью-Йорке. Но, как и любая другая стратегическая цель, ГСЦ должна быть достижима, и менеджеры должны представлять себе, как именно. Ведь за постановкой ГСЦ последует утверждение всех целей более низшего порядка, причем они должны быть увязаны не только между собой, но и с главной целью. Например, если вы считаете, что ваш рынок будет расти со скоростью 10% в год, а ваша доля на нем уже 20%, то вряд ли стоит рассчитывать на то, что предприятие, оставаясь на том же рынке, быстро вырастет еще на 10% и достигнет 30% – такие вещи на устоявшихся рынках случаются крайне редко.
ГСЦ должна быть увязана с миссией. Если вы, к примеру, работаете в luxury-сегменте и оказываете услуги высочайшего качества узкому кругу клиентов, то кратный прирост выручки в течение трех лет для вашего бизнеса вряд ли возможен. А для молодой компании, реализующей прорывные инновационные проекты в Интернете, и 300% роста могут оказаться слишком скромной целью.
Сформулировав ГСЦ, обсудите ее в кругу топ-менеджеров, в кругу акционеров, еще раз все взвесьте и продумайте. Сопоставьте с миссией. Если вы уверены, что ваша ГСЦ полностью сбалансирована, достижима, понятна и не противоречит ценностям, можно начинать формировать цели более низкого порядка.
