Текст книги "Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании"
Автор книги: Святослав Бирюлин
сообщить о нарушении
Текущая страница: 13 (всего у книги 19 страниц)
Если одному КФУ вы присвоили вес выше, чем другому, это означает, что для потребителя этот КФУ важнее.
Следующим шагом станет построение карты КФУ вашего рынка. Для этого вы должны составить список ваших конкурентов и оценить степень наличия (или выраженности) каждого КФУ у каждого из них, тоже, допустим, по десятибалльной шкале. Должна получиться примерно следующая таблица:
В первом столбце перечислены компании, которых вы относите к своим прямым конкурентам, и производители товаров-субститутов. В столбцах КФУ представлены ключевые факторы успеха, которые являются важными в глазах ваших потребителей. В данном примере приведены всего три фактора – цена, качество и упаковка, в реальности их всегда больше. В столбцах «вес» стоят веса, которые вы присвоили каждому фактору. Например, из этой таблицы видно, что цена является очень важным фактором успеха (9 баллов), что потребители довольно высоко ценят качество (6 баллов), а упаковка играет роль, но не настолько важную (4 балла).
Далее вы оцениваете каждого конкурента с точки зрения присутствия у него того или иного фактора успеха. Например, у конкурента №3 в столбце «цена» стоит 0. Это означает, что он не конкурирует ценой (продает товар дорого). Зато в столбце «качество» напротив этого конкурента стоит 10, что означает, что вместо низких цен он предлагает покупателям товар наивысшего качества. А у конкурента №6 эти КФУ выражены наоборот – качество явно хромает, зато цена получила 10 баллов, следовательно, это дискаунтер, продающий товары сомнительного качества, но по привлекательно низким ценам.
Столбец «Итого» под каждым КФУ – это произведение значений присутствия КФУ у данного конкурента и веса этого КФУ. Например, у конкурента 2 первый КФУ (цена) выражен в значении 3, поэтому в столбце «Итого» у него стоит 9*3=27.
Общий столбец «Итого» (самый правый в таблице) отражает сумму всех «Итого» у каждого конкурента, по всем факторам успеха.
Когда эта таблица построена, ее нужно проанализировать. При анализе следует обращать внимание на:
• Компании, набравшие приблизительно столько же баллов, что и вы. Это – ваши сегодняшние прямые конкуренты. В глазах потребителя ценность их предложения сопоставима с вашим. Возможно, вам следует подумать, как отличаться от них в лучшую сторону. Но обратите внимание на то, из чего именно складываются ваши КФУ и КФУ конкурентов. Если, к примеру, у вас привлекательные цены, но вы проигрываете в сервисе, а конкурент – наоборот, итоговые значения КФУ у вас будут близкими, но наполнение будет отличаться. Возможно, это не ваш прямой конкурент, хотя потребитель мысленно ставит вашу и их продукцию на один уровень.
• Компании, которые набрали по отдельным значимым КФУ существенно больше баллов, хотя по итоговой сумме сопоставимые с вами. Возможно, это нишевые игроки, строящие свою стратегию на достижении сильного преимущества в достаточно узких зонах или клиентских группах. В чем-то эти компании вас превосходят. Стоит ли вам усиливать эти же факторы? Сможете ли вы это сделать без ущерба для остальных факторов? Хватит ли у вас для этого ресурсов? Не будут ли противоречить эти КФУ вашей стратегии?
• Компании, набравшие в целом значительно больше баллов. Эти компании (в глазах покупателей) сильно превосходят вас по многим параметрам. Может, стоит нарастить компетенции в каких-то вопросах? Но не забудьте соразмерить желание догнать этих конкурентов с собственными ресурсами. Хватит ли у вас сил на решение этой задачи? Окупятся ли эти усилия?
• Компании, набравшие в целом значительно меньше баллов. Клиентам эти компании не нравятся. Может быть, это точки рыночного роста? Возможно ли выдавить этих «слабаков» с рынка, забрав себе их долю? Что именно для этого нужно сделать?
Анализ карты КФУ даст вам обильную пищу для размышлений. В действительности мы редко анализируем деятельность конкурентов системно и в разрезе потребительских предпочтений. Как правило, информация о ней поступает спорадически, хаотично, вызывая похожие ответные реакции и у нас. Таблица с КФУ поможет нам посмотреть на себя и конкурентов глазами потребителя и понять, где скрыты новые возможности для развития, выглядим ли мы привлекательно в глазах покупателя, в чем конкуренты превосходят нас стратегически и т. д. Важно не путать оценку потребителя с собственными суждениями.
Будьте осторожны. Если конкуренты в чем-то вас превосходят, это не означает автоматически, что вы должны следовать за ними. Ведь ваша задача – не стать такими же, как конкуренты, и даже не стать лучше их. Компания извлекает прибыль не из конкурентной борьбы, а из удовлетворения нужд потребителей. Конкурентная борьба – лишь неизбежное препятствие на пути к потребителю, но не самоцель для бизнеса. Как показывает опыт, порой наиболее эффективной стратегией оказывается не жесткое конкурентное противостояние, а, наоборот, уклонение от борьбы и поиск новых, пустых рыночных ниш.
В этом смысле очень важна точная оценка весов разных КФУ. В одной из предыдущих глав я рассказывал, как компания из индустрии фастфуда строила продуктовую, производственную и сбытовую стратегии исходя из предположения, что покупателям важна продукция без консервантов. Компания развивала и наращивала этот КФУ, инвестировала в него немалые средства и силы. При принятии стратегических решений этому КФУ присваивался очень высокий вес. Однако позже маркетологи выяснили, что потребители фастфуда не обращают на этот КФУ совершенно никакого внимания и в их глазах продукция этой компании была ничем не лучше, чем у конкурентов. Так что если все ваши конкуренты активно борются, например, за снижение цен или ассортимент, это еще не означает, что вам стоит включаться в эту гонку. Сделайте тонкое знание потребителей своим преимуществом и проверьте – не ошибаются ли ваши конкуренты в оценке значимости некоторых КФУ?
В книге Кима Вичана и Р. Моборна «Стратегия голубого океана» метод, похожий на КФУ (там он называется «стратегической канвой»), применяется для поисков возможностей, не замеченных другими участниками рынка. Если наложить карту КФУ на предпочтения потребителей, можно обнаружить разрывы, заполнение которых может принести колоссальную прибыль. Например, в той же книге приведен пример с вином. Производители и продавцы вина, работавшие на территории США, состязались в изысканности этикеток, стараясь произвести впечатление на покупателя утонченностью своей продукции. Однако рядовой американец слабо разбирается в вине и не понимает значения многочисленных значков на этикетке, свидетельствующих о качестве продукта. И когда австралийская компания [yellow tail] («желтый хвост») предложила покупателям вино по невысокой цене, с веселым кенгуру на этикетке, без сложных экологических значков и медалек, и подкрепила все это яркими рекламными роликами, американцы стали с удовольствием его покупать. Их, как и большинство из нас, смущала собственная неспособность разобраться в винах высокой ценовой категории, в магазинах они чувствовали себя неловко, стоя перед полками с изысканными, но непонятными винами. Вино [yellow tail], приемлемого качества и по невысокой цене, облегчило им процесс выбора, сняв их внутреннюю напряженность. И жители США, страны, в которой вино – далеко не главный напиток, полюбили эту марку.
Другим известным примером подобного прорыва может послужить Wal-Mart – крупнейшая в мире сеть супермаркетов из США. Эта созданная в прямом смысле с нуля компания стала великой потому, что часто шла против рынка, предлагая потребителям совершенно не то, что традиционные конкуренты. В 60-х Сэм Уолтон, создатель Wal-Mart, открывал свои магазины в крошечных городках и никогда не делал в помещениях дорогостоящий ремонт. Зато вместо этого он предлагал потребителям низкие цены – каждый день, а не только во время распродаж и акций. Бизнес-модель Wal-Mart до сих пор остается примером для дискаунтеров по всему миру, в том числе и в России – успешные дискаунтеры вроде «Магнита» или «Дикси» внимательно изучали их опыт.
В маркетинге создание неповторимой ценности для потребителя называется УТП – уникальное торговое предложение. УТП – это то, чем ваша компания отличается (в глазах потребителей) от ваших конкурентов. Созданию УТП посвящена следующая глава.
Конечно, редко кому удается обойти конкурентов на повороте, обнаружив, что все они ошибаются в оценке потребительских предпочтений. Обычно такие везунчики переживают быстрый взлет, и о них пишут в книгах. Но благодаря сопоставлению карты КФУ с потребительскими предпочтениями вы можете открыть новые рыночные ниши. Например, если вы обнаружите, что все ваши конкуренты борются за снижение себестоимости и цены, тогда как среди потребителей есть достаточно большая группа, ценящая качество, вы можете создать для этой группы специальное предложение и выгодно выделиться среди конкурентов. Но, повторюсь, сделать это можно лишь тогда, когда потребительские предпочтения известны вам очень хорошо и очень точно, что может обеспечить лишь профессиональный маркетолог. Например, если вы интуитивно выделите среди всех потребителей какую-то особую группу и сделаете ставку на нее, но она окажется слишком малочисленной, для вас могут настать трудные времена.
В некоторых отраслях конкуренция почти отсутствует или носит иной характер, нежели обычно. Например, киоски по изготовлению ключей и ремонту обуви, как правило, обслуживают живущих поблизости людей и редко сталкиваются с подлинной конкуренцией. Магазины у дома испытывают давление со стороны сетевых магазинов и гипермаркетов, где население закупает товары на неделю вперед, но они незаменимы для быстрых и спонтанных покупок. Порой предприятиям приходится конкурировать не столько продукцией, сколько административным ресурсом – например, при работе с госзакупками или в уличной торговле, где разрешения на установку торговых точек выдают власти. Но уж если компании удалось установить точку на бойком месте, выручка ей гарантирована. Однако даже если прямо сейчас у вас нет (или слишком мало) конкурентов в обычном понимании этого слова, это не повод расслабляться – ситуация может измениться уже завтра.
Итак, чтобы определиться с ключевыми конкурентами или решиться на создание уникального предложения вам нужно построить карту КФУ и ответить себе на следующие вопросы:
• На кого из конкурентов, судя из карты КФУ, вам нужно обращать особое внимание?
• Кто из конкурентов более всего (в глазах потребителя) похож на вас, и какие угрозы и возможности это в себе таит?
• Какие конкуренты особенно превосходят вашу компанию в отдельных КФУ? Какие выводы из этого можно сделать? Кроется ли в этом опасность для вашего бизнеса?
• Стоит ли вам компенсировать отставание по данным КФУ? Не обернется ли усиление этих КФУ ослаблением существующих? Не начнет ли это размывать имидж компании в глазах конкурентов? Например, снижение цен для товаров высокого качества с соответствующей репутацией скорее губительно, чем полезно.
• Какие компании значительно превосходят вас по сумме баллов за КФУ? Стоит ли вам пытаться догнать их, и какие у вас для этого есть ресурсы?
• Видите ли вы из карты отдельные КФУ, набравшие много баллов, но слабо выраженные у всех ваших конкурентов? Например, потребителю нужна оперативная доставка, но ее никто не осуществляет? Можете ли вы, сделав упор на этот КФУ, выделиться среди конкурентов и добиться успеха?
• Если вы благодаря карте КФУ выбрали своих ключевых конкурентов – какие действия вам нужно предпринять, чтобы догнать или даже обогнать их в конкурентной борьбе?
9.8. Чем отличаться от конкурентов?
Differentiate or die («отличайся или умри») – любимый слоган маркетологов, провозглашенный еще Джеком Траутом. Если компания хочет добиться успеха, она должна отличаться от всех, кто с ней соперничает. Предлагайте покупателю уникальный продукт или услугу, отличайтесь упаковкой или оформлением витрины, ценами или рекламными сообщениями, местоположением или цветом логотипа. А лучше всем сразу. Главное – отличаться. Идея УТП, уникального торгового предложения, овладела массами. Стало модно считать, что компания, неспособная предложить клиентам что-то, чего не могут предложить конкуренты, обречена на гибель.
С одной стороны, законы жизни указывают на мудрость данной идеи. Всю жизнь человек, хочет он того или нет, проживает в конкурентной борьбе – за материальные ресурсы, за положение в обществе, за внимание противоположного пола. Конкуренция – естественная часть нашей жизни, сильно влияющая на наше сознание и подход к решению насущных проблем (отчасти поэтому социализм, отрицающий идею социальной конкуренции, так нигде толком и не прижился). Логично было бы, если бы данное правило автоматически переносилось на бизнес. Примеры сверхуспешных компаний, таких как Apple, строящих весь свой бизнес на идее отличия, уникальности, подталкивают нас к этой мысли.
С другой, я рискнул бы посоветовать относиться к этому изречению критически, как и к любой другой мудрости в бизнесе, в нескольких словах дающей универсальный рецепт успеха. Когда Джек Траут писал те строки, мир бизнеса почти не включал в себя страны Востока и, в частности, Китай. Между тем процветание Китая и его скорое неизбежное лидерство в мировой экономике зиждется на идее копирования лучших идей, придуманных на Западе. Китайские компании отнюдь не стремились отличаться – они, наоборот, в точности копировали американские и западноевропейские товары, только делали их дешевле. Да, можно сказать, что китайские товары все же отличаются – низкой ценой, – но вряд ли Траут именно это имел в виду.
Кроме того, с момента высказывания Траутом идеи дифференциации деловой мир изменился не только благодаря Китаю. В те времена (и это отражено в книгах Траута), к примеру, считалось, что все автопроизводители должны четко разделяться по нишам. Одни делают внедорожники, другие – добротные недорогие седаны, третьи выпускают роскошные авто ручной сборки. Однако сейчас вы можете увидеть на дорогах внедорожники от Volkswagen, BMW, Peugeot и даже Cadillac, серии A и B от Mercedes, представительские седаны корейского производства, бюджетные малолитражки Renault и т. д. А недавно Bentley объявили о выпуске внедорожника. Парадигма уникальности, особости покинула мир автомобилей, и большинство крупных компаний стремятся охватить все рыночные ниши и ценовые сегменты.
Лидер рынка мобильных телефонов, Samsung, выпускает модели от самых дешевых до самых дорогих. Успех iPad вызвал к жизни целые линейки планшетных компьютеров, которые, если как следует разобраться, вовсе не так сильно отличаются от продукции Apple. Цель их создателей состоит вовсе не в том, чтобы их планшеты отличались от iPad, а в том, чтобы они были на них очень похожи. Но не настолько, чтобы попасть под суд.
Производители мебели, компьютеров, детской одежды, водопроводных труб и аксессуаров, наручных часов, самолетов и автомобильных фильтров находятся в непрерывной гонке, стремясь если не опередить конкурентов, то хотя бы не отстать от них. Если еще 15-20 лет назад одни компании делали «дорогие» товары, другие «дешевые», третьи «качественные», четвертые «удобные», то сейчас большинство компаний стремится закрыть все сегменты, выпуская и бюджетные модели, и премиум-класс. Особенно этот тренд обострился в годы рецессии, когда предприятия, традиционно нацеленные на верхний сегмент, столкнулись со сжатием спроса и решили вторгнуться на территорию тех, кого еще вчера даже не считали конкурентами, выпустив «дешевые» и «бюджетные» версии своих товаров. Осенью 2013 года Apple объявила о выпуске «бюджетного» iPhone (хотя не такой уж он, в сущности, дешевый), а за полтора года до этого – об iPad Mini с диагональю 7 дюймов, хотя еще несколько лет назад Стив Джобс с негодованием отрицал саму возможность этого.
Но даже если вы все равно пытаетесь быть не такими, как все, это не сильно облегчает вам задачу. Любая новая идея копируется за считанные месяцы, и ваше ноу-хау может уже завтра, с незначительными изменениями, появиться в каталоге вашего основного конкурента. Более того, сам характер инноваций тоже изменился. Инновационным развитием и НИОКР в условиях нынешней бешеной рыночной гонки занимаются все. Как следствие, на многих рынках продукты развиваются не как раньше – редкими, но большими скачками, а путем постоянных и множественных, но незначительных улучшений. Во многих отраслях уже давно не было революционных, «прорывных» идей, новые товары отличаются от старых в мелочах. Некоторые новинки появляются на свет путем «скрещивания» свойств старых товаров между собой. Например, производители телефонов год за годом умощняют встроенные в них фотокамеры, отбирая хлеб у поставщиков фототехники. На это производители фотоаппаратов отвечают сенсорными экранами и даже встроенной системой Android (хотя трудно себе представить туриста, от скуки в самолете играющего в Angry Birds на экране своего фотоаппарата). Но недавно Samsung выпустил полный гибрид – компактную фотокамеру с выдвижным объективом и... функцией звонка, то есть «мыльницу» с sim-картой.
Таким образом, идея всеобщей и тотальной дифференциации заманчива, но в то же время опасна. Сфокусировавшись на одной нише или ценовом сегменте, вы можете упустить долю рынка. Выдвигая на передний план только одно конкурентное преимущество, вы рискуете быть обойденным конкурентами, предлагающими «все в одном». Выдвинув продуктовую дифференциацию в качестве основной стратегической идеи, вы должны быть готовым к тому, что вас может ждать участь нишевой компании. Если вам это подходит, если ресурсы не позволяют вам стать глобальнее – это путь для вас. Но если вы претендуете на рыночное лидерство и глобальный масштаб, вам, скорее всего, придется стать универсальным.
В то же время отсутствие четкого позиционирования и собственного лица может сыграть с компанией злую шутку. Например, сеть пивных баров не может одновременно ориентироваться на студентов и руководителей высшего звена – у них разные запросы и предпочтения. Крупная производственная компания с длинным циклом планирования выпуска не сможет удовлетворять потребности мелких розничных покупателей. В супермаркете-дискаунтере будет плохо продаваться дорогой алкоголь. В умах потребителей и де-факто компания должна обладать четким, цельным и ясным профилем. Даже если ваша компания не так уж сильно отличается от конкурентов, потребитель по крайней мере должен четко понимать, что именно и по каким ценам он сможет в ней купить. Например, я не уверен, что многие потребители видели существенную разницу между магазинами «Копейка» и «Пятерочка» (до того, как они стали частью одного холдинга), и что многие москвичи смогут четко сформулировать отличия между гипермаркетами «Реал» и «Ашан» (и вот результат – первый продан второму). Однако во всех этих случаях потребители знают, что могут приобрести в этих магазинах продукты по доступным ценам.
Таким образом, предприятие должно выполнить программу-минимум – обрести собственное лицо, пусть не уникальное, но четкое и однозначное. Покупатель должен ясно представлять, чем вы торгуете и по каким примерно ценам. Иными словами, он должен понимать, что он получит, обратившись к вам или купив ваш товар в магазине, и сколько ему придется за это заплатить.
Программа-максимум – создать собственное, уникальное имя, обрести неповторимый образ и запечатлеть его в сознании потребителя. Этот путь сулит, при правильном подходе, немалую выгоду, но это рискованный и трудный путь. Производители и продавцы дешевых товаров страдают в периоды экономического подъема, люксовых – в эпоху спада. Инновационные идеи и ноу-хау, положенные в основу уникальности бренда, могут быть скопированы конкурентами. Объектом копирования становятся не только товары, но и бренды, а порой и целые концепции. Например, недавно китайская полиция закрыла несколько магазинов, являвшихся точными копиями фирменных магазинов Apple. Злоумышленники скопировали все – дизайн, выкладку и даже одежду продавцов. А другая китайская компания открыла магазин, как две капли воды похожий на IKEA.
Но гораздо более сильная опасность исходит от потребителей – на сотню ваших клиентов, которым понравится ваше уникальное торговое предложение, придется еще столько же глубоко им разочарованных. В свое время среди специалистов по радиобизнесу разгорелся спор о том, должны ли работать в эфире яркие личности. Защитники данной идеи приводили примеры того, как остроумные, веселые, артистичные радио-диджеи становились звездами, в том числе и вне эфира. Противники возражали – любая яркая личность делит аудиторию на две части. Даже если кто-то в восторге от шуток ведущего, найдется немало тех, кого его юмор будет раздражать. Эти люди переключатся на другую волну и, возможно, уже никогда не вернутся. Критики предлагали превращать ведущего просто в голос – без личности и имени, излучающий беспричинный позитив и скрашивающий паузы между песнями.
И те, и другие в чем-то были правы. У каждой из этих концепций есть свои плюсы и минусы. Ведь даже у компании Apple, величие которой подогревается и публикациями журналистов, и отзывами фанатов, есть свои противники, столь же убежденные и горячие, как и поклонники.
Порой создание мощного бренда задумывается еще на этапе бизнес-планирования. Яркими примерами из современной российской действительности могут служить бренды, созданные Олегом Тиньковым, – пельмени «Дарья» и пиво «Тинькофф». Благодаря инновационным идеям и провокационным рекламным сообщениям они стали очень мощными торговыми марками. Идея брендировать пельмени в те времена казалась дикой – все равно что брендировать асфальт. Однако Тиньков сделал ставку на отличие не только в технологиях (пельмени выпускались на очень серьезном оборудовании, что тогда мало кто делал), но и в рекламе. И не прогадал – по его собственным словам, Роман Абрамович купил у него этот бизнес за очень большие деньги.
Опыт «Дарьи» был успешно повторен с пивом «Тинькофф». Технологически оно вряд ли серьезно отличалось от любого другого пива на рынке, но вот бренд «Тинькофф» знала вся страна. Несмотря на высокую цену, пиво прекрасно продавалось, а рестораны «Тинькофф» во многих городах считались престижными местами отдыха.
Противоположным примером может служить компания, выпускающая клеи, – прямые конкуренты известной марки «Момент». Когда они выходили на рынок, бренд «Момент» уже принадлежал западной компании Henkel, которая не только поддерживала его рекламой, но и пользовалась всеми преимуществами советского наследия марки. Воевать с таким монстром его же оружием было безумием – у небольшой фирмы не было денег на создание полноценного бренда, способного встать рядом с «Моментом» в сознании потребителя. Изобрести же какое-то существенное технологическое отличие от «Момента» было не проще. Все, что нужно потребителю от клея – это быстро и надежно склеивать поверхности, что обеспечивает любая марка. Придумать в этой области прорывное ноу-хау очень трудно, а еще труднее донести его до потребителя.
И компания сделала ставку на два направления – низкую цену и четкую систему дистрибуции. Торговые агенты компании по всей стране добивались, чтобы клей этой компании стоял на каждой полке – от мелкой точки на рынке до DIY-гипермаркета. Низкая оптовая цена, позволяющая дистрибуторам и рознице хорошо зарабатывать на данном продукте, облегчала торговым представителям вход в торговые сети. Торговая марка (а точнее название) у клея, конечно, была, но руководство фирмы-производителя не тратила ни копейки на рекламу. В результате эта компания, конечно, не обошла «Момент» по оборотам, но решила свои бизнес-задачи и добилась доли рынка, соответствующей своим производственным мощностям. И по этому пути идут многие компании, которым приходится противостоять известным брендам и у которых нет достаточного бюджета, чтобы состязаться с ними на рекламном поле.
Еще одним вариантом уникальности является создание нишевого, специализированного предложения. Например, есть компании, выпускающие мобильные телефоны для маленьких детей и стариков, противоударные и водостойкие телефоны для строителей и спасателей. Компания «Гришко» шьет обувь – но только специализированную обувь для танцоров. Автопроизводитель Bugatti делает эксклюзивные суперкары для очень состоятельных людей.
Однако если вы хотите отличаться от конкурентов именно таким способом, вам нужно быть готовым к относительно небольшой доле рынка – даже в случае успеха у вашей компании будет преданная, но небольшая аудитория. И если потом, в будущем вы решите раздвинуть горизонты бизнеса и выйти в массовый сегмент, ваша торговая марка не только вам не поможет, но может существенно помешать. Марка «Гришко» почти ничего не говорит рядовому покупателю, и с его точки зрения кроссовки или деловые туфли данной марки ничем не отличаются от других. А если Bugatti вдруг решит выпускать бюджетные малолитражки, она навсегда потеряет своих богатых клиентов (как когда-то, много лет назад, случилось с компанией Packard).
Некоторые компании, в сущности, отличаются от соперников по рынку только сильной мифологией, брендом, легендой. С развитием промышленности по всему миру долго удерживать технологическое преимущество невозможно. Практически любая успешная технология может быть повторена в течение одного года. Не спасают даже патенты – вместе с промышленностью развивается и технологическая база, и специалисты, работающие у ваших конкурентов, могут быстро разработать собственное уникальное решение, не подпадающее под патентную защиту, но обладающие похожими на ваше свойствами. В таких ситуациях сильный бренд – едва ли не наилучший выход. Например, та же пресловутая Apple действительно «переизобрела» мобильный телефон, но сейчас их конкурент Samsung предлагает продукцию ничуть не хуже. Если бы не бренд, Apple пришлось бы туго.
Проблема в том, что никто точно не знает, как строятся сильные бренды, а сама наука о брендах устаревает быстрее, чем ее успевают изучать студенты бизнес-школ. Интернет прямо на наших глазах перекраивает этот мир, при этом он сам непрерывно меняется, что делает его скрупулезное, научное изучение почти невозможным. Каждая новая технология формулирует свои законы. Например, еще, кажется, совсем недавно в Интернете главным был текст. Потом появилась флеш-анимация, а потом и технологии, и повсеместный рост скорости доступа сделали возможным размещение и просмотр видеороликов. Это породило совершенно новые виды коммуникаций, такие, как видеоблоги, вебинары и вирусный маркетинг. О социальных сетях можно было бы писать целые книги, если бы они не менялись так быстро. Мой старший сын, старшеклассник, вообще не пользуется электронной почтой и редко выходит в открытый Интернет – все, что ему нужно, есть в популярной российской социальной сети. Можно ли создать сильный бренд, в целевую аудиторию которого войдет мой сын, методами 80-х?
Американские преподаватели шутят – их студенты считают, что того, чего не находит Google, не существует на свете. Репутация любой компании может быть разрушена в считанные дни публикацией в каком-нибудь популярном блоге отчета об отрицательном опыте использования их продукции. Газеты, столетиями бывшие надежными рекламоносителями, теряют аудиторию, утекающую в Сеть. Покупатели в процессе выбора товара могут изучить сотни отзывов, оставленных в Интернете другими покупателями.
Поэтому если вы решите стоить свое УТП (уникальное торговое предложение) исключительно на силе вашего бренда, перед вами встанет нелегкая задача, особенно если ваш товар сам по себе не обладает уникальными отличиями от аналогов. Представьте себе, к примеру, что вы пытаетесь вывести на рынок новый обезболивающий препарат. В аптеке продаются десятки видов таблеток от боли. Производители некоторых из них активно занимаются развитием своих брендов, и если вы хотите вступить в эту гонку, вам нужно предложить потребителю что-то, чего не предлагают они. Но что? Потребителю нужно, чтобы таблетка помогала быстро и надежно. Несколько препаратов уже обещают именно это покупателю, и, если вы заявите то же самое в рекламе, ваше сообщение потеряется на общем фоне. Какие еще свойства продукта, мнимые или настоящие, можно выделить в рекламе, чтобы повысить продажи? Вокруг чего выстроить сильный бренд, притягивающий потребителей?
Чем может выделиться на общем фоне местный производитель пластиковых окон? Быструю доставку, низкие цены и «качество» уже предлагают все его конкуренты. Чем, кроме низких цен, может выделиться продуктовый магазин, стоящий в «спальном» районе в окружении других таких же магазинов? Что уникального может предложить шиномонтаж? Поставщик отделочных материалов?
Основная проблема, связанная с уникальностью вашего торгового предложения (независимо от того, основано оно на реальных отличиях или на легенде вашего бренда) в том, что у любого товара, как правило, есть ограниченное число потребительских свойств, важное для покупателя, а число поставщиков такого товара или его аналогов превосходит это число. Например, если для покупателя важно, чтобы товар был только а) недорогим и б) надежным, при этом его предлагают десятки компаний в вашем городе, то вам будет очень трудно выделиться на их фоне.
А отличие должно быть значительным. Для того чтобы одержать разгромную победу над конкурентами, вам необходимо предложить потребителю существенные преимущества. Если вы попытаетесь зайти с новым товаром на любой высококонкурентный рынок, вам придется предложить потребителю нечто большее, чем небольшую скидку или яркую упаковку. Представьте, что вы пытаетесь ворваться на рынок стиральных порошков или питьевой воды – какое уникальное предложение вы сделаете своим покупателям? Многие начинают вход на рынок с демпинга, но рано или поздно вам все равно придется поднять цены – себестоимость у всех примерно одинакова, а акционеры ждут от вас прибыли. Кроме того, те покупатели, кто стал приобретать вашу продукцию исключительно из-за низких цен, мгновенно от вас отвернутся.
Другая задача – отличия, которые вы предлагаете потребителю, должны быть ему действительно нужны. Стиральные машины, экономящие воду, востребованы в западных странах, но в России экономия воды еще не стала частью культуры, так что стиральную машину с этой опцией (особенно, если из-за нее машина стоит дороже) будет продать непросто.
И последняя задача – донести информацию об отличиях до потребителя. Если вы предлагаете, в сущности, тот же товар, что и другие, но по более низким ценам, вам достаточно как можно громче заявить о скидках. Но если отличия сложнее, вам будет непросто рассказать о них. Даже если у вас есть деньги на телевизионную рекламу, вы все равно будете жестко ограничены продолжительностью ролика. В телерекламе важен визуальный ряд, и для рассказа о технологических новинках этот вид коммуникаций не подходит, равно как и щитовая реклама, и радио. Можно дать рекламную статью в газету, но она будет эффективной, только если ваша целевая аудитория читает газеты. Неплохие возможности дает Интернет, но интернет-пользователи не любят длинные тексты, Интернет к этому не располагает. Если продажа вашего товара предполагает наличие консультантов на торговой точке, эти консультанты могут как обеспечить вам успех, так и создать огромную проблему. Все дело будет в их знаниях и готовности объяснять потребителю, чем ваш продукт отличается от конкурирующих.
