Текст книги "Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании"
Автор книги: Святослав Бирюлин
сообщить о нарушении
Текущая страница: 3 (всего у книги 19 страниц)
Глава 3
Миссия
Слово «миссия» в русском языке может быть понято и как цель, и как процесс достижения этой цели. Толковый словарь Ожегова трактует миссию как «ответственное задание, роль, поручение», и это мало что проясняет. С одной стороны, «ответственное задание» подразумевает конкретно описанный результат, по окончании которого миссия считается выполненной. С другой, «роль» подразумевает неопределенное по времени служение, не обязательно с ясно очерченным результатом. Роль задает не столько итоговый результат, сколько стандарты поведения и принятия решения.
Вся эта семантическая путаница порой смущает тех, кто изучает менеджмент в России. Чаще всего «миссия» ошибочно понимается как цель, к которой предприятие должно прийти. Российские менеджеры часто путают миссию со стратегическим видением или со стратегическими целями, что сильно затрудняет процесс разработки стратегии. Однако в западной практике слово «миссия» чаще трактуется как «предназначение». Формулируя свою миссию, компания отвечает сама себе на вопрос о том, зачем и ради чего она существует.
То есть миссия отвечает скорее не на вопрос о том, какой организация хочет стать, а на вопрос, для чего организация была создана, каким целям и идеалам она служит. Вот несколько примеров удачных миссий:
Миссия компании «Дарья»: «Освобождать время потребителей для полноценной жизни, производя высококачественные продукты легкого приготовления».
Миссия McDonald’s: «Быстрое, качественное обслуживание клиентов с помощью стандартного набора продуктов».
Миссия Starbucks: «Стать ведущим поставщиком лучших сортов кофе в мире, соблюдая в ходе роста компании наши несгибаемые принципы (место работы, где уважают сотрудников; культурное разнообразие; высокие стандарты работы с кофе, удовлетворение клиентов; вклад в местное сообщество; доходность)».
Миссия IBM: «Мы стремимся быть лидерами в изобретении, развитии и производстве самых передовых информационных технологий, включая компьютерные системы, программное обеспечение, системы хранения данных и микроэлектронику. Мы превращаем эти технологии в ценность для клиентов с помощью профессиональных решений, сервиса и консалтинговых услуг по всему миру».
Миссия Альфа-Банка: «Альфа-Банк осуществляет все виды банковских операций, помогая вам лучше ориентироваться в мире финансов, эффективно распоряжаться деньгами и обеспечивая удобство банковского обслуживания».
Миссия Сбербанка: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты. Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников».
Из всего инструментария стратегического менеджмента миссия чаще всего подвергается жесткой критике как сугубо теоретический инструмент, лозунг, не стоящий времени, потраченного на его формулирование, отчасти оттого, что слово «миссия» по-русски звучит высокопарно. В слове «миссия» слышится религиозный оттенок, и это сбивает с толку. Но недооценивать значение миссии для организации – глубочайшая ошибка.
Организация без миссии подобна человеку, который не в состоянии себе самому ответить на вопрос, зачем он живет. И как человек, не делающий попыток осмыслить собственное существование, вряд ли добьется выдающихся успехов в жизни, так и организация, не понимающая, для чего она работает, тоже едва ли станет процветающей.
Миссия – это прибыль?
Чаще всего на вопрос о том, что чего существует организация, ее владельцы и сотрудники отвечают: «Для получения прибыли». Но прибыль – это результат деятельности организации, а не смысл ее существования. В книге «Стратегии управления бизнесом Питера Друкера» ее автор, Роберт Свэйм, утверждает, что великий теоретик менеджмента Питер Друкер, услышав, что миссия компании – это ее прибыль, засмеялся бы и ответил: «Вы ничего не знаете о бизнесе».
Другой гуру менеджмента, Ицхак Адизес в книге «Управление жизненным циклом корпорации» сравнивал прибыль со счетом при игре в теннис. Счет отражает исход игры. Но если вы во время игры постоянно фокусируетесь на счете и смотрите на табло, вы проиграете. Выиграет же тот, что концентрирует все свое внимание на мяче, на правильных движениях, наблюдает за перемещениями противника, вовремя выходит к сетке и отходит назад, и так далее. И если вы все делаете лучше противника, прибыль (то есть счет) ждать себя не заставит.
В еще одной книге – биографии Стива Джобса, написанной Уолтером Айзексоном, автор сообщает, что, когда Джобс в конце 90-х вытаскивал Apple из пропасти, в которую компания в тот момент падала, он утверждал, что виной всему – прибыль. Он говорил, что при Джоне Скалли, предыдущем директоре, компания слишком сфокусировалась на прибыли, вместо того чтобы выпускать блестящие продукты. Он почти силой заставил Apple перестать постоянно думать о прибыли и сфокусироваться на товарах. И он оказался прав – сейчас Apple выпускает продукты, не только пользующиеся большой популярностью, но и приносящие ей огромные доходы. Однако не прибыль была целью их создания – дизайнеры и инженеры Apple просто хотели создать самые лучшие на свете компьютеры или телефоны.
О том же пишет Адам Хартунг в журнале Forbes (3 мая 2012 года), в статье «Как умирала компания Sony». Он считает, что компания Sony, когда-то создавшая десятки революционных продуктов (в том числе плейер Walkman и приставку Playstation) сейчас слишком увлеклась индустриальной стратегией, пытаясь скорее сэкономить на масштабах производства, чем заработать на инновациях, что и привело ее в итоге к колоссальным убыткам.
Прибыль является следствием того, что организация делает свою работу хорошо, а не смыслом или целью ее существования. Если компания выпускает товары или оказывает услуги, которые пользуются спросом у покупателей, если покупателям нравится то, что делает компания, и они остаются лояльными ей – у такой компании всегда будет все в порядке с прибылью. То есть покупатели, продукты, качество – все это первично по отношению к прибыли. Прибыль же вторична, это результат, следствие, а не цель или причина.
Любая коммерческая организация стремится извлекать прибыль из своей деятельности. Сказать, что смысл существования вашей фирмы только в извлечении прибыли, – значит признать, что ваша компания ничем не отличается от остальных. Но вряд ли нам было бы приятно работать в лишенных индивидуальности компаниях – точно так же, как большинству людей не хотелось бы быть такими же, как все. И, наоборот, сотрудники успешных, сильных, ярких и самобытных предприятий часто гордятся своей принадлежностью к ним.
Сказать об организации, что она существует только для прибыли – все равно что говорить о человеке, что он живет только ради денег. Любого из нас задело бы подобное замечание. Мы все, в меру своих сил и способностей, стремимся придать своему существованию более глубокий смысл, чем аванс и получка. Всем нам в глубине души небезразлично, какими мы запомнимся потомкам, даже если мы не стремимся к мировой славе.
В глубокой и познавательной книге Кетса де Вриса «Секс, деньги, счастье и смерть» описан случай – когда у Альфреда Нобеля, изобретателя динамита и миллионера, умер брат, газетчики, перепутав, опубликовали некролог на самого Альфреда Нобеля, в тот момент еще живого и здравствующего. В некрологе Нобеля называли «отец смерти», «продавец смерти», представляя «покойного» стяжателем, нажившим состояния на чужих жизнях. Альфред Нобель, делец и расчетливый предприниматель, прочтя этот нечаянный некролог, пришел в ужас – он вовсе не хотел остаться в истории человеком, запомнившимся только своим взрывчатым изобретением. Он начал переосмысливать свою жизнь. И когда он действительно умер, оказалось, что в его завещании были даны четкие указания по созданию Нобелевской премии. Он пересмотрел свою миссию – он увидел себя не только успешным бизнесменом, но и членом общества, давшего ему многое, и желающим вернуть этот долг.
Миссия не обязательно должна звучать возвышенно и содержать высокопарные формулировки. Стив Джобс верил, что его компания способна изменить мир (и, кстати, оказался прав). Но если вы не замахиваетесь на величие Apple или Google, вы вполне можете ограничиться более скромной, но от этого не менее достойной миссией – например, производить лучшие в городе товары или оказывать услуги на самом высоком уровне. Вы продаете свои товары или услуги кому-то, кто потом использует их для себя лично или для будущей перепродажи. Радовать своих потребителей качеством и ответственным отношением к делу – прекрасный смысл существования вашего бизнеса.
Мы уже говорили, что стратегия жизни и стратегия бизнеса имеют много общего, поскольку стратегическое мышление является нашим естественным занятием. Точно так же желание наполнить свою жизнь смыслом, и на работе, и вне ее, и в бизнесе, и в частной жизни дано нам от природы. Каждому – и собственнику компании, и рядовому ее сотруднику, – приятнее входить в офис, думая, что его труд делает кого-то счастливым (например, потребителей), чем с мыслью о зарплате. Удовольствие от хорошо выполненной работы греет душу не меньше, чем бонус. Сознание своей полезности мотивирует сотрудника не меньше, чем прибавка к жалованию.
Миссия организации
Итак, миссия – это ответы на вопросы:
1. Что мы за организация? Ради чего мы существуем? Кому мы доставляем радость своей работой? Что в окружающем мире меняется к лучшему, если мы делаем свою работу хорошо?
2. Что является нашим истинным продуктом – товар? Услуга? Комплексное решение?
3. Какие виды деятельности для нас главные и приоритетные? В чем мы лучше других? Какие компетенции мы развиваем в себе и своих сотрудниках?
4. Какие свойства нашего конечного продукта для нас важнее всего – цена? Качество? Инновационность? Скорость поставки? Качество сервиса?
5. Какие качества позволяют нам добиваться успеха? Мы самые инновационные? Самые быстрые? Самые транснациональные? Самые компьютеризированные?
6. Что мы ценим в себе и своих сотрудниках?
Все эти вопросы являются частью стратегического планирования – выбор стратегии есть не что иное, как четкое определение сути предприятия, смысла его существования, рыночного пути, целей и т. д. Так что по ходу книги мы еще не раз их коснемся. Однако вкратце мы рассмотрим их сейчас.
Вопрос №1 подразумевает конкретизацию смысла существования организации. Как уже говорилось выше, прибыль для этой цели подходит плохо. Тем более что прибыль все равно достается акционерам и не может служить ни путеводной звездой, ни оправданием проведенного в офисе времени для обычных сотрудников.
Множество организаций формулируют свою миссию, сосредоточившись на конечных потребителях своего продукта. В миссиях они указывают, что стремятся создавать для своих клиентов самые лучшие продукты или оказывать им услуги высочайшего качества. Некоторые указывают на свою инновационность, пытаясь постоянно удивлять покупателя новыми разработками или идеями. Иные устремляют все силы на то, чтобы постоянно снижать цены на свои продукты, делая их, таким образом, доступнее. Иными словами, в этом пункте компании стремятся в общих чертах описать своих ключевых потребителей и ту ценность, которую компания для них создает.
Вопрос №2 позволяет определить, за что потребитель платит деньги. Например, однажды компания IBM вышла из кризиса за счет того, что перенесла акцент с простой продажи корпоративным пользователям компьютеров (то есть больших и сложных кусков «железа») на комплексные решения, где услуга была не менее важной составляющей, чем продукт. Сотрудники IBM помогали клиентам найти оптимальное IT-решение, участвовали во внедрении и обучении, сопровождая процесс на всех этапах. Так компания переосмыслила свой продукт и снова стала одной из сильнейших на своем рынке.
Вопрос №3 позволяет сфокусироваться на главных видах деятельности. Компании, как и люди, часто бывают сильны в чем-то одном и слабы в другом. Например, одни предприятия прекрасно продают (и им не так важно, что именно), другие умеют очень эффективно производить, третьи умеют изобретать нестандартные решения. Вопрос №3 помогает выделить главный вид деятельности, сфокусироваться на нем и не отвлекаться на то, что у компании получается плохо. И заодно подумать, не отдать ли это на аутсорсинг.
Вопрос №4 помогает выделить в вашем продукте то, что потребитель ценит больше всего. Например, в телефонах iPhone покупатель любит дизайн, статус, удобство, а телефоны Fly делают ставку на низкие цены. Косметика The Body Shop делает ставку на чистоту и экологичность, тогда как традиционные косметические бренды упирают на стиль и пафос. Европейские и японские автомобили надежнее, зато китайские – дешевле. В магазинах «Азбуки вкуса» можно найти деликатесные продукты, тогда как в «Ашан» покупатель идет за низкими ценами и большим ассортиментом. Компания должна четко понимать, за что ее любит покупатель, и всячески развивать и усиливать эти свойства своего продукта.
Вопрос №5 отвечает на вопрос, благодаря каким качествам компания работает лучше конкурентов. Как мы уже говорили, у любой компании есть «характер» – есть компании агрессивные и спокойные, инновационные и консервативные, быстрые и неповоротливые. Каждой компании необходимо ясно сознавать свои сильные и слабые стороны – первые нужно развивать, вторые нейтрализовывать.
Вопрос №6 имеет отношение к ценностям предприятия. Есть компании, в которых ценят дисциплину и не любят самодеятельности. В других поощряется креативность и фантазия. В одних компаниях на сотрудников смотрят как на «пушечное мясо», в других и ценят, и удерживают. Как и во всем в бизнесе, в отношении к людям не существует «правильных» и «неправильных» подходов. На свете можно найти много успешных организаций с самыми разными методами управления людьми. Главное – определиться с тем, какое отношение характерно для вас, и быть в этом отношении последовательным.
Итак, миссия отвечает на вопросы: «Кто мы? Зачем мы существуем? Что для нас важно? Что для нас – главное?».
Формулировка и последовательная реализация ключевых идей миссии, конечно, еще не гарантия успеха, но очень серьезная «заявка на победу».
Практические аспекты миссии предприятия
1. Фокусирование ресурсов на выбранных направлениях.
На всем протяжении этой книги мы будем много говорить об ограниченности ресурсов – финансовых, временных и человеческих. Никакое, даже самое успешное предприятие не может позволить себе разбрасываться ресурсами и пытаться двигаться по всем направлениям сразу. Стратегический выбор – это выбор объектов для инвестирования. Формулируя стратегию, мы определяем, во что инвестировать деньги, рабочее время и силы сотрудников.
Одни компании хорошо умеют открывать сотни магазинов в год (например, сеть «Магнит»), а другие умеют создавать в своих немногочисленных магазинах уют и атмосферу праздника (например, Re-Store, ИОН или другие сети, продающие дорогую электронику). При этом если «Магнит» начнет превращать свои точки в роскошные дворцы с вышколенным персоналом, то скорость открытия новых магазинов немедленно упадет. А если Re-Store начнет открывать по полтораста точек в квартал, то качество обслуживания в магазинах неизбежно снизится. И «Магнит», и Re-Store сделали свой выбор, определили свою стратегию и последовательно ее реализуют. Они хорошо знают, во что им инвестировать.
Однажды компания, которую я возглавлял, встала перед выбором, что для нее важнее – производство или продажи? Одно не существует без другого, производство выпускает то, чем коммерция торгует, – и наоборот. Кроме того, очень соблазнительной выглядит идея сделать главным в компании отдел сбыта – в конце концов, это единственный отдел, обеспечивающий приток выручки в предприятие. Но, как говорил мой бывший начальник, это все равно что называть главной в организме правую руку только потому, что она подносит ложку ко рту. В конце концов, взвесив все «за» и «против», мы решили, что производство для нас – основной вид деятельности. Последствием этого решения, в частности, стал отказ от продажи товаров сторонних производителей. Ведь именно в производстве мы были самыми сильными на рынке и именно благодаря большому производству и, следовательно, эффекту масштаба мы имели шанс оторваться от конкурентов.
Казалось бы, чем тут может помочь миссия – лишь несколько слов на листе бумаги? Однако именно миссия должна ясно определять, какое именно направление своей деятельности для нас главное и, следовательно, что именно мы будем развивать в первую очередь. Если наша миссия – производство, то инвестиции нужно делать именно в завод.
Если наша миссия – коммерция, нам нужно инвестировать в лучших продавцов, открывать филиальную сеть или идти в собственную розницу. Если наша миссия – инновационность, то у нас должен быть самый сильный центр перспективных разработок в отрасли. Миссия – неотъемлемая часть стратегии, позволяющая из всех теоретических возможностей развития, которые есть у предприятия, выбрать самые важные и сфокусироваться на них.
2. Объединяющая роль миссии.
Если у вашей организации нет миссии, вам никогда не удастся сплотить сотрудников вокруг целей компании. Не понимая смысла существования организации, сотрудники воспринимают ее лишь как источник зарплаты и прикладывают на работе ровно столько усилий, чтобы ее не лишиться. Вдохновение и энтузиазм сотрудники испытывают, лишь делая осмысленные и полезные вещи. Они должны ясно понимать, что их усилия принесут кому-то пользу – украсят чей-то дом, сэкономят чьи-то деньги, станут чьим-то подарком. Большинство сотрудников не общается с клиентами и плохо понимает, что происходит с продукцией, когда она покидает ворота компании, и для них понятия «клиент», «лояльность», «качество» носят сугубо теоретический характер. Миссия помогает им установить психологическую связь между своим трудом и покупателями продукции компании – часто такими же людьми, как и сами сотрудники. Например, однажды мы прикинули, сколько людей за прошлый год приобрело продукцию нашей компании. Получилось около 350 000 человек – это больше, чем живет во Владимире, Белгороде, Сочи или Архангельске. Это вдвое больше, чем в подмосковных Мытищах, где располагался наш завод и где жило большинство его сотрудников. Мы разместили эту информацию на внутреннем портале компании, рядом с миссией, и она произвела большое впечатление на коллектив – люди, с одной стороны, испытали чувство гордости за свое предприятие, а с другой – почувствовали ответственность перед покупателями.
Еще один важный момент, особенно для непубличных российских компаний, – если вы объявите миссией своей фирмы получение прибыли, сплотить вокруг этой идеи рядовой персонал не получится. В российской деловой традиции прибыль – собственность акционеров. Долю в прибыли предприятия (или мотивацию от прибыли) в лучшем случае имеют несколько руководителей высшего звена. Так что рост доходов фирмы в глазах рядового сотрудника – это лишь шанс для акционера купить новую машину. Сотрудников это вряд ли вдохновит на подвиги. Кроме того, в современной России предприниматели еще не стали повсеместно уважаемым классом. А сотрудники их предприятий еще и винят их во всех бедах компании – в тяжелых условиях труда, в низкой зарплате, в любых сложностях и просчетах. Я не много в своей жизни видел российских компаний, где собственники пользовались бы настоящим уважением коллективов – как правило, на них смотрели как на оторванных от жизни чудаков, которым повезло разбогатеть. Так что с точки зрения рядовых сотрудников повышать прибыль компании – это вносить вклад в благосостояние чужих и далеко не всегда симпатичных персонажей.
Прибыль нельзя делать миссией еще и потому, что финансовые показатели российских непубличных компаний, как правило, являются закрытой информацией. Как рядовые сотрудники узнают, что миссия успешно реализовывается, если они не видят цифр?
Однажды мы с директором по персоналу провели на предприятии, где тогда работали и осуществляли некоторые изменения, анкетирование сотрудников с целью выяснить, как они представляют себе миссию компании, какие ключевые ценности предприятия им известны, что является, с их точки зрения, благом для компании, а что – злом. Результаты нас ошеломили. Оказалось, что каждый сотрудник представляет себе компанию по-своему, встречались и совершенно противоположные точки зрения. Например, один сотрудник считал, что предприятие стремится к выпуску самой дешевой продукции, другой полагал, что основным приоритетом является качество и сервис. Предприятие торговало несколькими видами продукции, и у каждого сотрудника была своя версия того, какой из них приоритетнее. Одним словом, каждый сотрудник представлял себе нашу фирму по-своему, что совершенно исключало какие-либо шансы на какие-либо изменения. Реформы возможны только тогда, когда критическая масса влиятельных сотрудников, «лидеров мнений», если не поддерживает перемены, то по крайней мере понимает, что происходит. И четкая миссия в данном случае может быть выходом из положения. Миссия – это не пение гимна и не построение вокруг корпоративного флага, сама по себе она не сделает ваших сотрудников лояльными. Но миссия дает сотрудникам общее понимание того, что является важным для компании, а значит – чего от них ждут. Миссия повышает уровень определенности в сознании сотрудников, а это очень важно.
3. Миссия как фактор снижения тревожности.
Попав в незнакомую среду, мы первым делом пытаемся узнать правила, по которым эта среда существует. Если возможность есть, мы читаем инструкцию или расспрашиваем старожилов. Если возможности нет, приходится изучать правила опытным путем. Но до тех пор, пока правила нам не стали ясны, мы испытываем тревожность. Нас страшит неопределенность и неизвестность. Подобные чувства испытывает всякий новый сотрудник предприятия. Придя на новую работу, он чувствует себя неуютно и испытывает сильный стресс, боясь повести себя неверно и вызвать гнев или насмешки окружающих. Четкая миссия, с которой сотрудник имеет возможность ознакомиться в первые же дни, облегчает психологический «вход» сотрудника в компанию и сразу настраивает нового работника правильно. Кстати, если миссии в компании нет, сотрудника все равно настроят – другие, старые сотрудники. Вот только будет ли это тот настрой, который хотели бы видеть вы?
В книге Маркуса Бакингема и Курта Коффмана «Сначала нарушьте все правила» приведены данные большого исследования сотрудников коммерческих предприятий, которое провел Институт Гэллапа в США. В ходе исследования выяснилось, что одним из главных залогов успешной работы сотрудника (и одновременно одним из мощнейших мотивирующих факторов) является четкая постановка задачи, ясное понимание правил. Стратегия в целом и миссия в частности – те инструменты, при помощи которых вы можете этого добиться.
Выводы
Миссия организации является важным элементом стратегического планирования. Миссия позволяет расставить приоритеты, определить ключевые точки приложения усилий, сфокусироваться на главном. Миссия помогает сплотить сотрудников вокруг понятных и простых целей. Миссия снижает тревожность сотрудников предприятия, внося в их работу больше смысла и определенности.
