Текст книги "Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании"
Автор книги: Святослав Бирюлин
сообщить о нарушении
Текущая страница: 2 (всего у книги 19 страниц)
Глава 2
Стратегия есть почти у каждого предприятия. Но это ничего не значит
Как изумился мольеровский Журден, узнав, что, оказывается, всегда говорил прозой, так многие российские предприниматели удивятся, услышав, что в действительности у их компании есть стратегия. Просто чаще всего эта стратегия нигде не записана и имеет свойство слишком часто меняться.
Но если вы внимательно взглянете на своих конкурентов или коллег, то наверняка обнаружите, что каждая компания идет своим путем. Кто-то делает ставку на цены, кто-то на качество, кто-то на сервис. Некоторые компании, начав с дистрибуции, уходят в розницу. Другие, также начав с дистрибуции, запускают собственное производство. Одни компании пытаются все делать сами, от сырья до розничных продаж («вертикальная интеграция»), другие фокусируются на главном, остальное передав на аутсорсинг. Все эти предприятия придерживаются определенной стратегии рыночного поведения, даже если эта стратегия выбрана интуитивно и не формализована в виде документа. Любая компания, у которой есть выраженное рыночное «лицо», которая делает осознанный выбор продуктовых линеек, придерживается определенной политики ценообразования, территориальной экспансии, взаимоотношения с дистрибуторами и т. д., на самом деле управляется на основе стратегических принципов, даже если это делается не вполне осознанно.
На всех предприятиях, управленческую кухню которых мне довелось наблюдать, была если не стратегия, то некий общий курс, определяемый первым лицом (как правило, собственником). Обычно, говоря о своем курсе, предприниматели применяли глагол «заниматься» – «мы не занимаемся производством, мы занимаемся только торговлей» или «мы не занимаемся дорогим сегментом, мы стараемся держать низкие цены».
Спрашивается, почему бы и не остановиться на этом? Если интуиция и опыт владельца подсказывают ему верный курс, почему бы просто его не придерживаться? Зачем тратить время и силы на формализацию, превращая курс в стратегию?
Во-первых, интуиции и опыта одного человека может быть достаточно только для небольшой компании, да и то, как правило, на этапе стартапа. Когда компания разрастается и становится участником большого и, главное, конкурентного рынка, одной человеческой интуиции не хватит, чтобы охватить все нюансы рыночного развития. Разве что если предприятие – очень маленькое или семейное. Только в журнальных статьях гиганты вроде Apple поднимаются из руин благодаря одному гению-провидцу. На самом деле даже в Apple за созданием успешных продуктов стоят сотни людей, а не только потрясающее чутье Стива Джобса, стратегия – дело коллективное. За первым лицом – принятие решений, но выработка этих решений не может и не должна осуществляться в одиночку.
Во-вторых, стратегия, «запертая» в голове собственника, вынуждает его работать за всех – только он один знает, куда движется бизнес, а значит, только он один может принимать решения в сложных случаях. Если на большом корабле курс известен только капитану, ему придется самому рассчитывать необходимые запасы топлива и продовольствия, прокладывать маршруты, планировать промежуточные стоянки и т. д. Творческая энергия остальных членов команды в этом случае не работает. Так что стратегия – это еще и прекрасный способ объединить усилия персонала вокруг конкретных общих проблем. Бизнес – тоже дело коллективное. Командный вид спорта, как сказал однажды тот же Стив Джобс. Подробно эти вопросы будут разобраны в отдельных главах этой книги.
В-третьих, такие доморощенные стратегии часто оказываются слишком переменчивы. Они зависят от сиюминутных взглядов собственника, которые могут часто меняться, порой под воздействием прочитанной книги или малейших изменений на рынке. Однажды у меня был конкурент, стратегия которого менялась не реже двух раз в год. В начале сезона, на подъеме продаж он декларировал ориентацию на премиальные продукты, вводил в ассортимент дорогие товары и поднимал цены. Если к середине сезона его планы продаж не выполнялись, он резко разворачивал курс – вновь набивал склады ширпотребом и начинал лютый демпинг. Надо отметить, что это было во времена, когда рынок слишком многое прощал. Как только рынок становится по-настоящему жестким, такое непостоянство быстро разрывает компанию и она идет ко дну.
Таким образом, стратегия, пусть и интуитивная и неформализованная, есть у многих компаний. Это лишь доказывает, что стратегический подход не является сугубо научным, теоретическим методом, а имеет вполне прикладное, практическое значение. Стратегический метод принятия решений является естественным способом функционирования нашего сознания – так мы решаем большие, сложные, многоступенчатые проблемы, требующие длительного осмысления. Особенно если мы стараемся отбросить эмоции и действовать, сообразуясь с логикой. Но если мы довольно часто (как показано в Главе 2.2) применяем стратегический подход к своей собственной жизни, то попытки формализовать стратегию компании порой ставят нас в тупик.
Автору этих строк однажды пришлось лично наблюдать, как крупная компания (более 3000 сотрудников), один из лидеров своего рынка, десять лет принимавшая стратегические решения интуитивно, забуксовала, как только попыталась написать стратегию «по учебнику». За несколько месяцев топ-менеджеры, тратившие на эту работу не менее 10 часов в неделю, не сформировали толком стратегические цели даже самого верхнего уровня.
Проблем оказалось две. Первая заключалась в том, что почти никто из топ-менеджеров до этого не изучал стратегический менеджмент и не работал в компаниях с четкой стратегией. Большую часть времени они пытались договориться о базовых терминах – что такое «миссия» и «цель», какие цели могут считаться стратегическими, а какие – нет, должен ли у каждой цели быть один «владелец» или она может быть раздроблена между двумя отделами (и кого в таком случае накажут при неудаче) и так далее. Виной всему было отсутствие единой понятийной базы. В голове каждого из них был собственный набор отрывочных, бессистемных представлений о том, что такое стратегия и для чего она нужна.
Второй проблемой было полное отсутствие маркетинга в компании. Топ-менеджеры на словах соглашались, что удовлетворение покупателей – вещь важная, но все они в последний раз видели живого клиента в лучшем случае много лет назад. Их представления о нуждах потребителей носили чисто умозрительный характер, в итоге споры о том, что же все-таки больше любит клиент – качество, низкие цены, отсутствие очередей, упаковку, акции или яркую рекламу, – отнимали все их время и силы. Ни одна из спорящих сторон не была в состоянии предъявить убедительные доказательства в пользу своей точки зрения. Спросить самого покупателя, как водится, никому в голову не пришло – компания не проводила не только исследований, но и банального анкетирования.
Незнание нужд потребителя, кроме того, приводит к излишней фокусировке на внутренних проблемах. Компании оптимизируют производство, логистику, финансы, налоги, не замечая, как теряют рыночную долю, поскольку отстают от требований рынка и перестают давать потребителям то, что им нужно, – продукцию требуемого качества по приемлемой цене.
Наблюдения за спорящими дали мне обильную пищу для размышлений, которые в итоге и вылились в эту книгу. Видя, как топ-менеджеры – неглупые, опытные и инициативнее люди – в очередной раз легко договариваются на уровне абстрактных формулировок (например, «клиент должен быть доволен»), но буксуют при попытке что-либо конкретизировать, я подумал, что их проблемы не уникальны. С подобными трудностями сталкивается каждая компания при попытке перейти от предпринимательской стадии к регулярному менеджменту. Двенадцать лет назад я и сам, будучи тогда руководителем одного из отделов коммерческой фирмы, был членом такой громогласной, но абсолютно неэффективной стратегической группы. И я решил, что мыслями, накопившимися у меня за это время, в том числе в ходе повседневного опыта управления несколькими компаниями, стоит поделиться. Возможно, эти мысли облегчат кому-то этот трудный переход и станут первой ступенью к переходу от «начальника» – руководителя, управляющего на уровне здравого смысла, к «менеджеру», опирающемуся на системный подход.
2.1. Стратегия – это то, что мы часто делаем в жизни
Стратегия – это долгосрочный план, основанный на выборе образа действий из множества вариантов, созданный в условиях неопределенности и ограниченности ресурсов.
Все мы много раз в жизни строили подобные планы, но, подобно сказочной сороконожке, делали это, особо не задумываясь над сутью процесса.
Большинство из нас делает свой первый осознанный стратегический выбор в старших классах, решая, чем заняться после последнего звонка. Как правило, перед юным членом современного общества лежит множество дорог, хотя не все из них одинаково доступны (подробнее об этом чуть ниже, когда речь пойдет об ограниченности ресурсов). И когда мы выбираем – пойти ли нам дальше учиться или работать, и куда именно, мы делаем самый настоящий стратегический выбор, начинаем писать свою первую жизненную стратегию, которая, конечно, подвергнется затем неизбежным корректировкам. Мы начинаем выбор со стратегического видения, рисуя в своем воображении себя самого в неопределенном будущем. Кем мы видим себя – академиком? Успешным бизнесменом? Танцовщицей? Слесарем? Мамой? Президентом России? Первой женщиной – владелицей нефтяной компании? Гражданином Австралии? Борцом за мир в северной Африке? Полицейским? Политиком?
Обычно это называют «мечтой». Что ж, стратегическое видение бизнеса – это тоже в некотором роде мечта, в той же степени, в которой является мечтой любая мысль о будущем. Стратегия компании тоже начинается с видения, с образа компании в будущем. Владельцы и менеджеры компании тоже «мечтают», они размышляют о будущем компании и о том, какой она станет через 3-5 лет – глобальной, федеральной или локальной, с собственным производством или собственной розницей, публичной или закрытой, динамичной или консервативной. «Мечтой» предприятия может стать доля рынка, выход на новые территории, запуск новых направлений деятельности и т. д.
Сама функция «мечтания» существует в нашем сознании неслучайно. Таким образом наш мозг сам себе ставит задачи – воображая будущий результат, он программирует себя на исполнение, осуществляет планирование. Это – еще одно доказательство того, что стратегический подход к планированию не является сугубо научным. Разбиение большой стратегической задачи на ряд подзадач с выработкой последовательности действий по их решению является удобным для нашего сознания способом организации и обработки информации. Так что между управлением собственной жизнью и управлением предприятием гораздо больше общего, чем кажется на первый взгляд.
Из стратегического видения («мечты») логично вытекают цели («цели в жизни»). И если цели сформулированы достаточно четко, то в голове формируется план по их достижению. В общих чертах жизненная стратегия готова.
В качестве иллюстрации решения личных задач методами стратегического планирования можно привести действия Людмилы, герои -ни Ирины Муравьевой из фильма «Москва слезам не верит». Людмила приехала в Москву и страстно хочет удачно выйти замуж. В ее голове сложился четкий план действий. Стратегическое видение Людмилы – ее собственное социально и экономически благополучное будущее. Главная цель – выйти замуж за представителя высших слоев советского общества. План – посещать места с высокой концентрацией потенциальных мужей и пытаться обратить на себя их внимание. Языком менеджмента ее действия можно описать так:
1. Людмила выделила из всех представителей мужского пола группу, наиболее соответствующую ее представлениям об идеальном партнере, то есть «целевую аудиторию». Ею стали представители ученых профессий, среднего возраста и старше – в те годы это было престижно.
2. Людмиле важно, чтобы ее избранник был не только успешен – у него обязательно должна быть московская прописка. Для Людмилы это шанс закрепиться на «новом рынке». Уточнение профиля целевой аудитории.
3. Наиболее высокой концентрация ученых мужей в то время была в читальных залах крупных библиотек, так что Людмила отправилась на поиски личного счастья в «публичку», куда ей сделали пропуск по знакомству. Она выбрала «канал сбыта», место, где ее «продукт» – рука, красота и сердце, с максимальной степенью вероятности встретится с «целевой аудиторией».
4. Людмила пытается понять, какие черты в женщинах покажутся привлекательными представителям ее «целевой аудитории», и всячески старается их продемонстрировать. Она иначе одевается, носит ненужные очки и курит, так как ей кажется, что именно в курилке библиотеки ее шансы на успех растут. Таким образом, она, во-первых, адаптирует свой «продукт» под нужды «целевой аудитории», а во-вторых, осуществляет «промоушн и рекламу» своего «продукта».
5. В планы Людмилы входила даже «программа лояльности» для целевой аудитории – она собиралась быстро забеременеть от кандидата в мужья, чтобы тот уже и не думал переключиться на другой «продукт».
И пусть в фильме успешной оказывается не Людмила, а ее подруга Катя, верящая в судьбу и сознательно уклоняющаяся от системного подхода к поиску мужа (она решительно отвергает попытку героини Лии Ахеджаковой познакомить ее с видным мужчиной «из Главка»). Суть от этого не меняется – Людмила применяет многие классические методы стратегического планирования. Она формулирует цели, вырабатывает план и подчиняет все аспекты деятельности своего «предприятия» выбранной стратегии. И если такой подход в сердечных делах может кому-то показаться циничным, то для решения бизнес-задач лучшего способа не существует. В бизнесе, в отличие от личной жизни, нельзя полагаться ни на судьбу, ни на случай – все нужно держать в своих руках, и планы, и их осуществление.
2.2. Общие черты стратегий в жизни и бизнесе
Как в бизнесе, так и в жизни стратегия – это принятие важных решений о своем будущем, которое по определению неизвестно (условие высокой неопределенности). Стратегические решения строятся на прогнозах и гипотезах относительно будущего. А поскольку оно непредсказуемо, то и личные планы, и бизнес-стратегии могут не сбыться, если ваши прогнозы не оправдались. Ежедневно в мире принимаются тысячи бизнес-планов, основанных на основательных расчетах и статистических выкладках, но лишь десятки из них на деле оказываются успешными. Мой друг запустил собственный бизнес – компанию, помогающую предпринимателям и инвесторам находить друг друга – за пару месяцев до кризиса 2008 года. Он просчитал и учел все – кроме банкротства Leman Brothers. Как и несколько сотен миллионов людей на всей планете. Поэтому и в жизни, и в бизнесе важно не только разработать стратегию, но и выработать механизм ее периодической корректировки – стратегия всегда должна оставаться актуальной.
Цена ошибки при разработке стратегии компании столь же велика, сколь и в жизни. Если вы решили строить собственную розницу или, наоборот, инвестировали в производство, но не просчитали затраты или неверно спрогнозировали выручку, вы разоритесь. Если вы не смогли предвидеть все нюансы внешней среды, самая блестящая идея может провалиться. Например, в августовском номере Harvard Business Review за 2011 год руководитель компании ABBYY Давид Ян рассказывал о своем неудачном проекте Cybiko. Революционное для своего времени устройство было востребовано, но ряд трудностей, которые не удалось выявить на этапе бизнес-планирования – высокая себестоимость, дефицит компонентов, экономический спад в США, – не позволили продукту выйти на объем продаж, необходимый для окупаемости.
Не менее печально завершится любой проект по запуску продукта, совершенного технически, но ненужного покупателю. Например, компания RJ Reynolds выпустила первые бездымные сигареты задолго до сегодняшних «электронных». Но тогда борьба с курением еще не развернулась в таких масштабах, а самим курильщикам не понравились сигареты без привычной струйки сизого дыма и запаха. Компания, в которую были вложены миллиарды, обанкротилась.
Точно так же и в жизни – если вы потратили годы на ненужное образование, если совершили ошибку в выборе профессии, если работали на нелюбимой работе – вас ждет моральное «банкротство», неудовлетворенность собой и жизнью. Время – единственный невосполнимый экономический ресурс – было инвестировано неправильно и неэффективно. Виной тому – неверный выбор личной стратегии.
В конце 80-х многие студенты мечтали о научной карьере. У многих моих однокурсников в голове была достаточно четкая стратегия достижения этой цели. Они планировали с отличием закончить курс, пойти работать на кафедру, поступить в аспирантуру, защитить диссертацию и т. д. Параллельно они рассчитывали перебраться из студенческих общежитий в квартиры, которые тогда еще порой «давали» научным работникам. Но в 90-х внешняя среда изменилась настолько, что распрощаться с мечтами о научной карьере пришлось не только студентам, но и большинству действующих научных работников. Тысячам людей – и маститым ученым, и вчерашним выпускникам ВУЗов – пришлось тогда срочно переписывать жизненную стратегию. С другой стороны, другой мой одноклассник класса с седьмого мечтал уехать в США и «работать на компьютере». Он последовательно шел к цели, и его мечта сбылась – теперь он руководитель одного из департаментов в американской софтверной компании.
При этом и в жизни, и в бизнесе мы должны строить стратегические планы с учетом фактора ограниченности ресурсов. Это и будет отличать четкий план от пустых мечтаний.
Например, у вас может заведомо не быть нужных физических данных, чтобы стать солисткой балета или футболистом. Возможно, вам с трудом дается физика или высшая математика – в таком случае вы вряд ли станете нобелевскими лауреатами в этих областях. Не исключено, что вы и ваши родители не располагаете достаточными доходами, чтобы вы учились в Гарварде или МГИМО. Возможно, вы живете в крохотном городке, входящем в число «депрессивных регионов», где вообще нет вузов.
Как и в бизнесе, большинство из этих ограничений теоретически преодолимо. Но:
• Вы должны обязательно учесть это в вашем стратегическом плане, иначе он перестанет быть реалистичным.
• Порой цена преодоления ограничений настолько высока, что это обессмысливает затраченные усилия. Например, если у вас нет способностей к иностранным языкам, вы можете ценой невероятного усердия все же выучить парочку, но при этом вы вряд ли сможете соперничать в профессии с теми, у кого к этому природный талант. Не лучше ли выявить у себя какие-то склонности и развивать их? Так у вас больше шансов стать лучшим и выделиться среди «конкурентов» – например, других соискателей на ту же вакансию.
В бизнесе невнимание к фактору ограниченности ресурсов тоже приводит к печальным последствиям. Многие компании исчезли с рынка потому, что распыляли ресурсы между слишком многими бизнес-направлениями или продуктами или брались за проекты, которые были им не под силу. Как в жизни человек редко оказывается равно одарен в нескольких областях, так и предприятия, как ни удивительно, часто оказываются «талантливы» только в чем-то одном. Например, привычный нам интерфейс компьютерного рабочего стола с «иконками» и устройство «мышь» придумала компания Xerox, но, поскольку у нее не было «таланта» в производстве компьютеров (такая попытка позже была предпринята и закончилась крахом), на ее изобретении сделали состояния другие. Стив Джобс после своего возвращения в Apple резко сократил ассортимент выпускаемой продукции, сфокусировав ресурсы предприятия – денежные и человеческие, – на нескольких ключевых продуктах, что в конечном счете вытащило компанию из ямы и привело к успеху.
В своей книге «Гении и аутсайдеры» Малколм Гладуэлл подсчитал, что для достижения высшего уровня мастерства человеку необходимо потратить на его усовершенствование 10 000 часов. Именно столько, по его подсчетам, потратили The Beatles на репетиции и концерты в гамбургских пивных, прежде чем стали великой группой. Именно столько потратили Билл Гейтс и Пол Аллен в школьные и студенческие годы на программирование, что позволило им в будущем создать Microsoft. Истории жизни многих великих людей указывают на то, что успех часто является следствием предельной концентрации всех умственных ресурсов на одной главной, стратегической задаче. Осознавая (или только чувствуя интуитивно) идею ограниченности ресурсов, и прежде всего – времени, они подчиняют всю свою жизнь достижению той цели, которая кажется им главной. И если они оказываются достаточно настойчивы, то добиваются успеха.
Если о жизненной стратегии мы так или иначе рассуждаем (называя ее «цель в жизни» или «смысл жизни»), то слово «миссия» в наших размышлениях присутствует крайне редко. Возможно, отчасти из-за высокопарного звучания самого слова. Подробнее о миссии организации – в соответствующей главе этой книги. Но и у индивидуума тоже может быть (а по-хорошему – должна быть) своя миссия, ясное понимание того, кто он, зачем и для чего живет, что для него главное.
Например, несколько моих одноклассниц, успешно учившихся в нашей спецшколе с уклоном в точные науки и получивших блестящее высшее образование, в конце концов осознали, что их миссия – быть мамами. У них по двое или трое детишек, и они прикладывают все возможные усилия, чтобы стать лучшими мамами на свете. Они имели все шансы преуспеть в бизнесе или науке, но выбрали именной такой путь. Это, в свою очередь, повлияло не только на их стратегическое видение (в котором теперь дети занимают центральное место), но и на ценности. Скажем, заработанный миллион для них теперь менее ценен, чем здоровые и веселые дети. Они без колебаний откажутся от престижной должности, если, заняв ее, должны будут работать допоздна, перепоручив воспитание детей бабушкам или няням. Выбор миссии – личное дело каждого, лишь бы она была конкретной и реалистичной.
Мы знаем много людей, посвятивших всю жизнь зарабатыванию денег. Их миссия – быть предпринимателями. Но есть множество тех, кто в конечном счете понял, что деньги (или сам процесс их зарабатывания) перестали для них быть ценностью, и они выработали для себя новую миссию. Я знаю бывшего предпринимателя, который открыл музей. Знаю бывших топ-менеджеров, которые, устав от придирок работодателей, открывали собственные, пусть и крошечные предприятия. Знаю и обратные примеры – люди, измотанные суровыми условиями российского бизнеса, закрывали свои фирмы и уходили на спокойные наемные должности, пусть и с потерей дохода. В книге Валерия Панюшкина «Михаил Ходорковский, Узник тишины» подробно описано, как Михаил Ходорковский, один из самых успешных российских бизнесменов, под влиянием обстоятельств менял свои жизненные взгляды и приоритеты, постепенно осознавая, что его место не в бизнесе, а в общественной деятельности. Эти люди меняли свою миссию. Они не обязательно пересматривали свои долгосрочные жизненные цели, но корректировали свое представление о том, как они хотят жить здесь и сейчас.
Таким образом, ключевые принципы разработки и последующей коррекции стратегических целей, миссии, ценностей и тактических планов коммерческих предприятий по своей глубинной сути ничем не отличаются от долгосрочного планирования собственной жизни. Что, в общем-то, неудивительно, ведь предприятия создаются людьми и состоят из них. Это важно понимать для того, чтобы перестать воспринимать стратегическое планирование в бизнесе как сугубо теоретическую концепцию. В отличие от таких наук, как ядерная физика или генная инженерия, стратегический менеджмент представляет собой вполне прикладную и доступную простым смертным дисциплину. Вооружившись этой книгой, а также логикой, жизненным опытом и парой хороших практических пособий, вы сможете довольно быстро выстроить стратегию – и свою лично, и своей компании.
