Текст книги "Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании"
Автор книги: Святослав Бирюлин
сообщить о нарушении
Текущая страница: 11 (всего у книги 19 страниц)
Одна региональная сеть общепита столкнулась с тем, что потребители, платившие за обед примерно 10% от цен европейского уровня и 20– 30% от того, что они заплатили бы в Москве, предъявляли слишком высокие требования к качеству обслуживания. Платя за еду сущие копейки, они хотели иметь такой же сервис, как и в ресторане высокой кухни. Возможно, причина была в слишком чистых и красивых интерьерах кафе – подсознательно, несмотря на низкие цены, покупатель чувствовал себя как в хорошем ресторане и ждал соответствующего сервиса. Ожидание сервиса складывалось в тот момент, когда посетитель входил в кафе, еще до того, как он увидел меню и составил впечатление о ценах. Однако сеть работала в режиме экономии и оказывала посетителям только минимальный сервис. В итоге потребитель оставался разочарованным.
Так что, выбирая ценовую стратегию, вам необходимо ясно понимать, с какими трудностями вы столкнетесь, чтобы как следует к ним подготовиться. Кроме того, вам необходимо убедиться, что все элементы вашего торгового предложения (цена, качество, упаковка, сервис и т. д.) соответствуют друг другу и что потребитель, узнав цену на ваш товар, быстро поймет, чем именно ваше предложение отличается от конкурирующих.
Выбирая ценовую стратегию, нужно особенно отчетливо помнить, что вы не одни на рынке. Вы ограничены, с одной стороны, вашими клиентами, с другой – вашими конкурентами, которые будут реагировать на ваши действия. Если вы, например, решите снизить цены, конкуренты могут ответить тем же, и ваше преимущественно исчезнет, едва появившись. Прежде чем принимать стратегические решения, нужно сделать тщательный маркетинговый анализ ситуации и прогноз ее развития хотя бы на 3 года. Интуитивно принятые ценовые решения редко бывают успешными.
Если автомобили Mercedes неожиданно начнут продаваться по низким ценам, каких-то покупателей это обрадует, но многих насторожит или даже оттолкнет. Кто-то решит, что это следствие падения качества машин, а кто-то просто не захочет ездить на дешевой машине. Корейским же автопроизводителям пока лучше удаются качественные бюджетные легковушки, чем представительские авто, хотя имидж корейских машин постепенно меняется. А вот если китайский завод предложит российскому рынку машину класса люкс по европейской цене, автомобили так и останутся на складе.
Чтобы выбрать ценовую стратегию, нужно ответить себе на следующие вопросы:
• Каковы сейчас ценовые ожидания потребителей, и каковы они будут в ближайшее время? Чего ждут покупатели – низких цен за среднее качество? Высоких – за высокое?
• Что предлагают покупателю другие компании на рынке? Какие ценовые ниши уже заняты, а какие еще относительно свободны?
• Какие ценовые ниши могут появиться или исчезнуть в ближайшее время? Сможет ли кто-то выйти с еще более низкой ценой? Не скажется ли экономическая ситуация на продажах товаров высокого ценового сегмента?
• Можем ли мы подкрепить нашу цену другими элементами – себестоимостью, упаковкой, сервисом, квалификацией персонала и т. д.? Хватит ли у нас для этого ресурсов?
• Если мы хотим продавать дороже или дешевле других, достаточно ли на рынке покупателей, чтобы обеспечить нам требуемый оборот ?
• Если мы хотим придерживаться средних цен, за счет чего мы будем выделяться среди других компаний?
• Если наши цены отличаются от цен конкурентов, как именно мы будем объяснять покупателям, в чем именно состоит разница?
• Если при продаже нашего товара многое зависит от консультанта в розничной точке, как мы сделаем так, чтобы он был хорошо обучен и настроен продавать именно наш товар?
• Если мы решили сменить ценовую стратегию – не потеряем ли мы часть клиентов? Уверены ли мы, что компенсируем эти потери новыми клиентами?
• Как отреагируют на наши ценовые решения наши конкуренты? Ведь если ключевые конкуренты отреагируют на наше снижение цен симметричным снижением, скорее всего, наша доля рынка не вырастет, а прибыль мы потеряем.
• Есть ли у конкурентов ресурсы для снижения цен? В чем мы можем превзойти их в этом вопросе?
Как всегда – список вопросов может (и должен) быть дополнен вопросами, касающимися специфики вашего бизнеса.
9.4. Где продавать?
Вопрос «где продавать» касается географии продаж. Россия – большая страна, что для местного предпринимателя означает не только большие возможности, но и дорогостоящую логистику и необходимость открывать филиалы. А это – стратегический вопрос.
В странах Европы чаще всего компании достаточно одного склада или цеха на страну (а порой и на несколько стран). Компактность стран порождает компактность бизнеса. Производитель алюминиевых профилей из Испании открыл завод в Словакии – там ниже стоимость рабочей силы и электроэнергии. И, хотя Словакия не граничит с Испанией, расстояние между ними относительно небольшое, дороги – отличные, поэтому доставка продукции обходится в меньшую сумму, чем компания экономит на сотрудниках.
Однажды мой чешский поставщик спросил меня, почему я не покупаю своим менеджерам по продажам автомобили. Их продавцы колесили по всей Европе на корпоративных «Шкодах». Пришлось объяснять, что если я отправлю осенью своего менеджера по продажам в Иркутск на машине, то увижу я его в лучшем случае весной.
В целом ряде отраслей российской компании федерального уровня не обойтись без филиалов, удаленных офисов и представительств. В розничной торговле и ресторанном бизнесе это подразумевается почти всегда, но даже производство металлопроката или продажа строительной техники мелким оптом порой требует физического присутствия в нескольких регионах.
Те, кто когда-либо управлял филиалами, знает, насколько это сложно и затратно. Трудовая дисциплина в филиале практически всегда ниже, чем в головной компании, – российские работники быстро расслабляются вдали от начальства. Поэтому содержание любой удаленной структуры – это не только дополнительная прибыль от продаж, но и дополнительные расходы на перелеты, звонки, наем персонала и службу безопасности. Однако в некоторых случаях региональная экспансия – единственный способ оторваться от конкурентов (или догнать их – если они уже пошли в регионы).
Физическое присутствие в других регионах необходимо тогда, когда это дает дополнительное и выраженное стратегическое преимущество.
Если ваш клиент – мелкий оптовик, закупающий товар часто и мелкими партиями, наличие склада в региональном городе будет вашим преимуществом перед компанией, торгующей в этом же городе из Москвы или другого крупного центра. Таким клиентам важна возможность быстро, в течение одного дня, купить любую партию товара. Если для успешных продаж в регионе необходимо постоянно держать там сбытовой персонал, можно открыть офис продаж или нанять на работу торгового представителя на хоум-офисе. Если в регионе есть источник сырья, вы можете открыть там филиал производства. Получая местное сырье и не тратя лишних денег на доставку готовой продукции из центра, вы сможете предложить покупателям более выгодные цены.
Российские компании любят расширяться, открывая филиалы в других городах. Московские компании идут в города-миллионники, региональные открываются в соседних городах и областях. В последние три года наметился новый тренд – региональные компании идут в Москву и Петербург. Порой региональное развитие – единственный способ быстрого развития компании. Однако далеко не во всех случаях региональное развитие необходимо или по крайней мере остро стоит на повестке дня. Открытие обособленных подразделений любого типа (склад, производство, офис) требует существенного изменения многих бизнес-процессов, смены кадровой политики, логистики и т. д. Предприятие должно быть к этому готово и обязано ясно осознавать, что это действительно необходимо, – я много раз видел, как компании спешили завоевывать соседние рынки тогда, когда свои еще не были освоены как следует. Открытие филиала всегда оттягивает на себя больше ресурсов – денег и внимания, – чем кажется на этапе планирования. Как следствие, компания распыляет свои усилия, не покоряя толком соседние регионы и упуская возможности для развития дома. Но если вы уверены, что региональное развитие вам необходимо и дома вам уже тесно, вам нужно составлять стратегический план по региональному развитию.
Стратегическое решение о запуске региональной программы развития должно приниматься только после ясного понимания того, что:
• Вы сможете предложить в регионе то, чего на данный момент там не предлагают другие, в том числе местные компании. Открытие филиала должно принести вам дополнительные конкурентные преимущества в данном регионе.
• Деятельность филиала улучшит финансовые результаты компании в целом. Филиал должен окупаться – у компании должны улучшиться показатели выручки, денежного потока, прибыли, оборачиваемости.
• У компании хватит ресурсов на запуск филиальной сети. Снять офис и нанять персонал не очень дорого, а вот обеспечить полный склад товара куда сложнее. Вы должны быть готовы к тому, что ваши складские запасы резко увеличатся и вам, возможно, придется рассчитаться за них с поставщиками раньше, чем вы успеет их продать. Возможно, вам придется существенно менять логистику, вводить новые должности и отделы, настраивать бухучет и работу службы безопасности. Ваша компания должна быть к этому готова.
В некоторых отраслях открытие сети региональных складов не имеет экономического смысла. Но это не означает, что вопрос «где продавать» в них снят с повестки дня. Компании реализуют свою продукцию в различных городах и областях, в разных районах города, так что вопрос качества продаж в каждой географической точке и вопросы развития за счет увеличения таких точек стоят перед большинством бизнесов.
Сети кафе или розничных магазинов стараются контролировать эффективность своих торговых точек в разных районах и городах и постоянно ищут подходящие места для открытия новых. Оптовый бизнес, торгующий через дилеров, осуществляет постоянный мониторинг работы дилеров в разных районах и городах и либо стимулирует слабых дилеров продавать больше, либо увеличивает число таких дилеров. Розничные компании из самых различных отраслей находятся в постоянном поиске новых идей для развития продаж, пытаясь адаптировать свои форматы под те места продаж, которые кажутся им привлекательными. Например, некоторое время назад во многих торговых центрах появились небольшие брендованные торговые точки сотовых операторов. Сеть общепита «Крошка Картошка» начинала со стрит-фуда, то есть киосков быстрого питания, но сейчас фирменные точки сети можно найти в торговых центрах.
Многие российские производители успешно реализуют свою продукцию в странах СНГ и Прибалтики. Встречаются и успешные примеры продажи несырьевых продуктов за пределы бывшего СССР, но это, скорее, исключение – хотя такие компании, как «Лаборатория Касперского», можно смело называть глобальными. Пытается выйти на международную арену и «Яндекс», но пока он в начале пути.
В широком смысле слова вопрос «где продавать» подразумевает составление или корректировку списка территорий, на которых ваш товар реализуется на постоянной основе. Вы можете расширять этот список собственными силами, продавать франшизу или просто искать новых дилеров. Главное (это неотъемлемый элемент стратегии) – вы должны делать это на основании четкого долгосрочного плана, ясно понимая, почему именно эти территории для вас наиболее привлекательны.
Для составления «карты боевых действий» (некоторые компании действительно используют для этих целей настоящие географические карты, отмечая на них свои сильные и слабые точки) нужно оценить уровень успешности в разных регионах. Компании, продающие свой товар оптом по всей стране, часто оценивают следующие параметры:
• Уровень количественной дистрибуции в том или ином городе – отношение числа торговых точек, где представлен ваш товар, к общему числу профильных торговых точек в регионе. Например, если в городе 1000 торговых точек, в которых продаются прохладительные напитки, при этом ваш лимонад представлен в 300 из них, ваш уровень количественной дистрибуции равен 30%. Торговые точки при этом подразделяются на типы, или классы. Понятно, что если ваш лимонад представлен только в 100 крошечных киосках по городу, а ваш конкурент «стоит» в 50 крупнейших супермаркетах, его продажи, вероятно, больше. Если вы только собираетесь принять стратегическое решение о выходе в тот или иной регион, данные об уровне дистрибуции конкурирующих марок или продуктов могут оказаться вам очень полезны – они покажут истинное положение дел в регионе.
• Продажи на душу населения в регионе. Даже если вы продаете товары не для нужд частного потребителя, этот показатель все равно важен. Количество жителей в регионе косвенным образом отражает объем его ключевых рынков. Разумеется, вы можете (используя данные многочисленных рейтинговых агентств) присвоить регионам дополнительные «экономические» коэффициенты, уравняв, таким образом, депрессивные регионы и процветающие. Но опыт показывает, что уровень потребления и деловой активности в различных регионах страны отличается не в разы, так что если ваши продажи на душу населения в городе X в два раза меньше, чем в городе Y, это повод задуматься. Возможно, ваш дилер или ваш филиал в этом городе недорабатывает, и вам следует этим вплотную заняться.
• Показатели рентабельности продаж в различных регионах. Если вы продаете свою продукцию в нескольких географических зонах, вы можете делать выводы о качестве работы сбытовых подразделений в различных регионах. Если менеджеры в городе А продают товар с более высокой маржей, чем в городе Б, вам есть о чем с ними побеседовать. Это – лишь самые базовые методы оценки продаж. Маркетинг предлагает десятки других способов, в каждой отрасли есть свои особенности и тонкости. Например, в общепите оценивают средний чек, число клиентов, выручку на клиента, оборачиваемость посадочного места и т. д. В рознице – продажи с квадратного метра и многое другое. Вы найдете массу полезной литературы по данному вопросу в любом крупном книжном магазине.
Вопрос «где продавать» подразумевает решения не только федерального масштаба. Многие известные сети долго развивались в своих родных городах, прежде чем шагнули в другие области, а некоторые из них в силу разных причин так и остались местными. Но им тоже важно правильно определить «где продавать». В каких районах и на каких улицах им выгодно будет открыть новые точки? В каких местах их лучше открывать – на первых этажах зданий, в торговых центрах, в отдельно стоящих помещениях?
Розничным сетям для ответа на вопрос «где продавать» приходится изобретать собственные методики «оценки локаций» – правильного выбора места для организации новой точки продаж. Кафе или магазин, успешные на одной улице, могут оказаться убыточными на другой – на новом месте просто не окажется платежеспособных покупателей. Готовых методик оценки локации не существует, их приходится разрабатывать методом проб и ошибок, но без них никак – убыточная точка может нанести существенный финансовый урон компании.
Для некоторых российских сетей, таких как краснодарский «Магнит» (продукты питания) и петербургская «Метрика» (товары для строительства и ремонта), вопрос географического присутствия был более чем стратегическим. Обе сети преуспевают благодаря тому, что начали экспансию не со столиц, а с небольших населенных пунктов, не интересных в тот момент для транснациональных или московских сетей. Таким образом они уклонялись от лобового столкновения с конкурентами и в некоторых городах были единственными в своем роде, что давало им преимущество. В итоге «Магнит», открывая магазины с низкими ценами в маленьких городках, стал крупнейшей розничной сетью и крупнейшим частным работодателем в стране.
Вопрос «где продавать» может быть связан не только с географией. Например, некоторые кафе открываются на первых этажах с выходом на улицу, а некоторые – исключительно в торговых или деловых центрах. Сеть киосков прессы и товаров для путешествий «Хорошие новости» представлена исключительно в аэропортах. Одно время киоски сотовой связи активно открывались в супермаркетах, и мини-офисы банков – в магазинах бытовой техники.
Для составления долгосрочного плана стратегического географического развития рекомендую начать со списка вопросов:
• Является ли наш бизнес масштабируемым в географическом плане? Может ли наш товар одинаково хорошо продаваться в других районах города, в других городах и регионах, в других странах?
• Способна ли наша компания к географической экспансии? Есть ли у нас для этого ресурсы – финансовые, человеческие, административные?
• Не обеспечивает ли нам на данный момент успех какой-то сугубо местный фактор (местный административный ресурс, особенности местного потребления), которого у нас может не оказаться в других географических точках?
• В каких географических точках наш продукт еще не продается? Может ли он продаваться в этих точках по маркетинговым, логистическим и иным соображениям?
• В каких географических точках наш продукт продается, но недостаточно хорошо? Возможно ли увеличить наши продажи в этих точках, и что для этого необходимо сделать?
• Сможем ли мы, придя в другой регион или город, предложить его жителям то, чего еще не предлагают другие местные или федеральные компании?
• С какими конкурентами мы столкнемся в новой географической точке? Есть ли у нас, что им противопоставить?
• С какими новыми издержками мы столкнемся, расширяясь географически? Не повысят ли данные издержки себестоимость наших продуктов до уровня, критического для бизнеса?
• Готовы ли мы к тому, что операционная эффективность удаленных подразделений будет ниже, чем у головного? Не скажется ли это критически на рентабельности бизнеса?
• В каких регионах наши продажи слабее, чем нам бы хотелось?
• Какие есть привлекательные регионы, районы города, улицы для дальнейшего развития продаж? Почему именно они?
• Что мы предложим потребителю в новых местах присутствия, чего он не может получить и без нас?
• Если там уже есть конкуренты – в чем мы будем сильнее? В чем будет наша уникальность?
• Достаточно ли будет нам существующей структуры управления, чтобы эффективно управлять увеличившимся числом точек (регионов, складов, офисов), или нам нужно создавать новые подразделения?
9.5. Через какие каналы сбыта продавать?
Мы уже говорили об этом, но считаю важным сказать еще раз – каналы сбыта не стоит путать с вашими потребителями. Ваши конечные потребители – это люди или организации, которые покупают ваш продукт или услугу для личных нужд и собственного использования. Каналы сбыта берут ваш товар для последующей перепродажи. Конечный потребитель тоже иногда впоследствии продает ваш продукт, но уже как составную часть какого-то нового товара, то есть ваш товар послужил для него сырьем.
С каналом сбыта вы часто состоите в деловых отношениях и можете получать от него деньги, но канал сбыта – это лишь средство доставки товара от вас до конечного потребителя. Например, если вы продаете муку в упаковке через супермаркеты, то ваш конечный потребитель – домохозяйка, а супермаркет – лишь место, где ваш продукт и ваш потребитель встретятся, то есть канал сбыта. Если вы также продаете муку оптом пекарне, вашим конечным потребителем будет именно пекарня (каналом дистрибуции могут быть дилеры), при этом в процессе выпекания хлеба ваш товар (мука) полностью исчезает и появляется новый, уже не ваш товар – хлеб. И человек, купивший хлеб, – это уже не ваш конечный потребитель.
Справедливости ради надо сказать, что из этого правила бывают исключения. Порой компании, поставляющие лишь сырье или комплектующие, тоже стараются «дотянуться» до конечных потребителей – например, участвуя в совместной рекламе с производителем. Допустим, производитель тормозных колодок может принять участие в совместной рекламной кампании с производителем авто, подчеркивая, что в машинах установлены колодки именно этой марки. Другой пример такой рекламы – слоган Intel Inside от производителя микропроцессоров Intel. Компании, поставляющие готовые компьютеры, подчеркивают в рекламе, что внутри их продукции установлены именно процессоры Intel. Таким образом Intel устанавливает собственные отношения с конечным потребителем, хотя потребителю не нужен микропроцессор, ему нужен компьютер.
Я столько внимания уделяю данному вопросу потому, что слишком часто руководители забывают, что у них де-факто есть два совершенно разных типа потребителя с различными (и порой противоположными) требованиями, и компании приходится лавировать между ними, пытаясь угодить обоим. Руководству предприятия приходится держать в голове и учитывать при принятии решений требования обеих сторон, поскольку пренебрежение любой из них может закончиться для компании плачевно. Если вы будете пренебрегать интересами конечного потребителя, он не возьмет ваш товар с полки. А если канала сбыта – то он на эту полку не попадет.
Слишком часто менеджеры предприятий фокусируются только на требованиях своего канала сбыта (например, дилеров или розничных сетей), забывая о том, что у них есть и конечный потребитель, что дилер не всегда знает требования конечного потребителя и не может говорить от его имени. Это происходит потому, что с каналом сбыта менеджеры общаются регулярно, а с конечным потребителем они чаще всего никогда не встречались. Но лишь четкое разграничение между каналом сбыта и конечными потребителями позволит вашей компании выстроить сбалансированную политику взаимоотношений с обоими типами.
Канал сбыта заинтересован в том, чтобы он мог заработать на вашем товаре, испытывая минимум неудобств при продаже. Канал сбыта волнуют такие вещи, как цена, стабильность поставок, удобство и скорость выполнения заказа, отсрочка платежа, качество упаковки, логистика. Конечного покупателя больше интересуют потребительские свойства – долговечность товара, удобство его использования, гарантийное и постгарантийное обслуживание, эмоциональные переживания, связанные с использованием товара.
Разумеется, некоторые характеристики товара (например, низкая цена) могут порадовать и канал, и потребителя. И если потребителям нравится ваш товар и они приходят в магазин именно за ним, канал сбыта будет счастлив включить вашу продукцию в ассортимент. Взаимоотношения между поставщиком (импортером) товара, каналом сбыта и конечным потребителям для каждого продукта складываются по-разному. За право продавать престижные марки автомобилей дилеры отчаянно борются (а заводы решают, кому дать такое право, а кому – нет). В то же время, если вы попробуете войти в крупные розничные сети с новой зубной щеткой неизвестной марки, вам придется нелегко. Но даже если за вашим товаром выстраиваются очереди, вам все равно придется прислушиваться к просьбам и требованиям канала сбыта. Какой бы ни была популярной ваша торговая марка, конкуренты у вас все же есть, и если во всех каналах сбыта (у оптовиков, в розничных точках) продукция вашего конкурента будет представлена хорошо, а ваша – плохо, ваши продажи неизбежно пострадают. Канал сбыта – полноправный участник сбытовой цепочки, оказывающий на ваши продажи самое непосредственное влияние.
У любой компании-производителя или импортера есть различные способы доставки своего товара до конечных потребителей:
• Работа с крупными оптовиками (дистрибуторами)
• Мелкооптовые продажи небольшим дилерам
• Прямая продажа через сторонние розничные сети
• Продажа через собственные розничные точки
• Продажа через тендеры (в том числе государственные)
• Работа с посредниками и влиятельными лицами для поставок товаров для государственных нужд
• Прямые продажи через собственный интернет-магазин
• Для небольшого перечня продукции могут подойти продажи по системе MLM
• Для отдельных услуг, например страховых полисов, хорошо работает агентская схема
Если вы сами – дистрибутор, агент или дилер, ваше поле выбора сужается, однако в любом случае у вас всегда есть выбор из нескольких вариантов. Как правило, только малые компании ограничиваются каким-то одним каналом сбыта, большинство средних и крупных компаний работает как минимум с двумя. Диверсификация каналов сбыта – естественный путь для компании, расширяющей свою деятельность и снижающей свои риски, зависимость от единственного канала сбыта так же опасна, как и зависимость от единственного поставщика.
Стратегические решения часто связаны с каналами сбыта. Например, сотовые операторы раньше продавали свои сим-карты в основном через дилеров, число фирменных офисов было небольшим. С недавних пор все операторы «большой тройки» строят по всей России сеть собственных, брендованных офисов, число которых уже измеряется тысячами.
Крупные ритейлеры наращивают прямые интернет-продажи. В статье «Как провести Интернет» (журнал «Эксперт», №36 от 12 сентября 2012 года) говорится о реконцепции сети «М.Видео». Компания считает, что доля интернет-продаж вырастет за два года с нынешних 7% до 30%, и тщательно к этому готовится, внося изменения в торговые залы, в складскую логистику, систему мотивации продавцов и т. д.
За последние несколько лет, согласно исследованиям, доля DIY-сетей в общем обороте товаров для строительства, ремонта и отделки составила 49%, и, по прогнозам, она продолжит расти. Компаниям из этой отрасли придется с этим фактом считаться, особенно дистрибуторам – мощные сети всегда стремятся обойти дистрибутора и выйти напрямую на производителя. А в продуктовом ритейле этот процесс уже давно закончился – лишь в нескольких регионах России нет федеральных сетей, но очевидно, что это ненадолго.
Билеты на концерты теперь чаще покупают в Интернете, а полисы ОСАГО или железнодорожные билеты можно купить в салонах сотовой связи. Компания Dell своим успехом обязана правильному выбору канала сбыта – в то время как в США все продавали компьютеры только через дилеров, предприимчивый студент Майкл Делл организовал прямые продажи – сначала по телефону, а потом и через Интернет.
Компания может осваивать новые каналы сбыта как по собственной инициативе, так и под давлением обстоятельств. Развитие Интернета полностью перекраивает некоторые отрасли, вытеснение рынков цивилизованной розницей, борьба государства с коррупцией в госзакупках (как бы скептически мы к ней ни относились) – все это порой заставляет компании менять свою сбытовую политику и искать новые каналы, по которым их продукция будет попадать к потребителю.
Как правило, выходя в новые каналы сбыта, компании рассчитывают либо на рост продаж, либо на рост маржинальной прибыли, либо и на то, и на другое одновременно. Однако (как, впрочем, и всегда в бизнесе) рост продаж часто требует роста издержек либо решения иных сложных проблем сбыта.
Например, некоторые товары при продаже требуют консультаций – неискушенный пользователь сам не может разобраться или сделать необходимые расчеты. Калькуляция стоимости ремонта квартиры или изготовления шкафа-купе на заказ требует серьезной технической подготовки продавца – значит, канал сбыта должен обеспечить в местах продаж квалифицированных консультантов. То есть вы не можете продавать подобные товары просто через DIY-магазины с открытой выкладкой, где покупатель сам берет товар с полки. Туристические агентства, как оказалось, не могут полностью уйти в Интернет, а продавцам одежды или обуви в принципе трудно организовать online-продажи – выбор и примерка вещей сами по себе являются поставщиками впечатлений, от которых покупатель не спешит отказываться.
Часто выход в новые каналы сбыта сопровождается таким ростом издержек на обслуживание, что обессмысливает саму идею. Многие розничные сети выдвигают такие жесткие условия поставок, что крупные производители оказываются просто не в состоянии их выполнить. Например, сеть может требовать, чтобы поставщик товара осуществлял поставку в магазины в течение суток с момента заказа, в любом объеме и в строго определенный срок. За нарушение этих условий предусмотрены огромные штрафы (раздел «штрафы» в типовых договорах некоторых сетей занимает больше всего места). Если производитель еще может с горем пополам организовать подобный сервис в своем собственном городе, то сделать это удаленно просто невозможно. И тогда производителю приходится поставлять свои товары в сеть через локального дистрибутора, теряя при этом в маржинальной прибыли. То есть, как бы ни хотелось и заводу, и сети работать напрямую, порой это оказывается невозможным.
Прямые продажи через Интернет подразумевают оперативную доставку, то есть требуют формирования полноценной логистической службы. В крупных городах это очень непросто из-за пробок, а в небольших населенных пунктах культура покупок в Интернете пока сформирована слишком слабо.
Создание собственной розницы требует таких колоссальных усилий и затрат, что крайне мало производителей товаров рискуют делать это самостоятельно. Кроме того, если вы открыли розничный магазин, в нем должен быть достаточный ассортимент, чтобы обеспечить покупателю требуемую свободу выбора. Одной только вашей продукции для этого может оказаться недостаточно. Независимые розничные сети, сотрудничая с несколькими марками, предлагают товары на любой кошелек и вкус, что одному производителю часто не под силу. Фирменные салоны некоторых популярных марок (например, когда-то Nokia, а теперь Samsung) чаще всего служат не для извлечения прибыли, а для популяризации новинок, это скорее маркетинговый инструмент, чем коммерческий.
Однако история бизнеса знает и обратные примеры. Apple продает свою продукцию в том числе и через сеть фирменных салонов по всему миру (в Китае, кстати, научились такие салоны подделывать целиком, включая дизайн, униформу персонала, выкладку товара – поддельного, естественно). Автопроизводители грозятся начать открывать в России собственную розницу – по их мнению, объем продаж для этого уже достаточно велик. В Интернете можно заказать пошив рубашки на заказ. Российские покупатели активно осваивают прямые покупки американских товаров через Интернет.
Как уже говорилось выше, выбор канала сбыта – стратегическая задача. Смена каналов сбыта часто означает полную перестройку организации, и она должна быть к этому готова. Следует внимательно изучить особенности нового канала, его требования, и продумать все трудности, с которыми компании придется столкнуться. Отдельным пунктом я выделил бы управление каналом сбыта – готовясь выходить в новый канал или перестраивая взаимоотношение со старым, вы должны ясно понимать, как вы будете им управлять.
