Текст книги "Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании"
Автор книги: Святослав Бирюлин
сообщить о нарушении
Текущая страница: 10 (всего у книги 19 страниц)
Часто российские руководители оправдывают поддержку избыточных функций соображениями безопасности. Они боятся передать бухучет и IT на сторону, поскольку их тревожит возможная утечка данных. Но при этом они должны понимать, что обходится это компании чрезвычайно дорого. Наем одного сотрудника, по статистике обходится компании в сумму, сопоставимую с 3-5-ю его окладами (включая затраты на поиск, обучение, организацию рабочего места и т. д.). Кроме того, затраты на сотрудника не исчерпываются только его зарплатой и налогами с нее. У сотрудника есть руководитель, тратящий на него свое время. Кто-то начисляет этому сотруднику зарплату, рассчитывает отпускные, оформляет приказы и иные кадровые документы. 28 дней в году сотрудник, согласно закону, отдыхает, еще 10—15 дней в году он болеет – и в его отсутствие, возможно, кто-то получает доплату за совмещение. То есть, если вы хотите оставить все сопроводительные процессы внутри компании, вы должны ясно понимать, сколько это стоит. А также вы должны понимать и постоянно держать в голове, что клиенты платят вам не за прекрасно налаженный бухучет и профессионально протянутые компьютерные сети. Клиенты платят вам за продукты требуемого качества, поставляемые своевременно и по приемлемой цене.
Но менеджеры должны думать не только о том, какие побочные и обслуживающие функции можно передать на аутсорсинг. Некоторые процессы, традиционно считающиеся в компании важными и основными, тоже на самом деле не создают добавочной ценности для клиентов и должны быть полностью исключены из жизни предприятия. Например, дополнительный сервис (замер, доставка, монтаж) далеко не всегда может быть так востребован заказчиками, как принято считать. Собственные продажи могут быть далеко не эффективнее дилерских. Собственная сеть складов может быть дороже, чем дистрибуторская.
Есть два критерия, которые помогут вам принять правильное решение о том, какие виды работ и услуг вам стоит осуществлять самостоятельно, какие передать на аутсорсинг, а от каких отказаться вовсе, – экономический и стратегический.
С экономическим критерием все достаточно просто. Топ-менеджеры компании должны помнить о том, что любой продукт, любая услуга, любой бизнес-процесс – это, с одной стороны, выгода, доход (как в явном, так и в неявном виде), с другой – издержки. И издержки никогда не должны быть выше доходов. Здесь лишь важно отметить, что при подсчете издержек важно учитывать не только прямые, но и косвенные затраты.
Например, когда мои топ-менеджеры пытались принять решение о передаче на аутсорсинг уборки офиса и производства, они сравнили стоимость услуг клининга с зарплатой уборщиц и стоимостью моющих средств и пришли к выводу, что это невыгодно. Пришлось указать им на их ошибку и напомнить, что, держа в штате уборщиц, компания неизбежно несет косвенные затраты на бюджетирование и учет ведер и швабр, на ведение табелей учета рабочего времени уборщиц, на их наем и увольнение, на руководство ими и т. д. Когда мы сообща прикинули на листе бумаги не только прямые, но и косвенные затраты, решение пришло быстро и легко.
Оценить стратегическую ценность того или иного вида деятельности (как связанного с клиентами, например монтажа или сервиса, так и не связанного – например, уборки офиса или складской обработки грузов) несколько сложнее, поскольку сложно или даже невозможно выработать четкие численные критерии ценности. Помощь в принятии правильного решения окажут четкие и честные ответы на следующие вопросы:
1. Является ли этот вид деятельности необходимым с точки зрения клиента? Не откажутся ли клиенты от покупок, если этот вид деятельности будет прекращен?
Например, в некоторых отраслях доставка товара покупателю осуществляется бесплатно и полностью ложится на издержки. Но рынок уже исторически сформировался таким образом, что отказаться от доставки невозможно – компания, не осуществляющая ее, просто окажется не в рынке и растеряет клиентов. В этом случае вам, разумеется, придется оказывать эту услугу, но вы можете поразмышлять как о передаче ее на аутсорсинг (если аутсорсинговая компания будет делать это быстрее, лучше или дешевле), так и о максимальном снижении издержек на нее.
2. Приносит ли этот вид деятельности мне долгосрочное стратегическое преимущество перед конкурентами? Могу ли я наращивать эти преимущества, развивая этот вид деятельности и наращивая свои компетенции в нем?
Например, для производственной компании такие бизнес-процессы, как закупка сырья, производство, разработка новых продуктов или технологий, маркетинг являются стратегически очень важными. А вот, к примеру, розничными продажами производственные компании занимаются редко. У Samsung в Москве есть несколько небольших фирменных салонов, но они служат скорее рекламным, чем коммерческим целям – львиная доля продукции Samsung продается все же через независимых дистрибуторов и ритейлеров. Это не означает, что у Samsung нет денег или сил на создание глобальной розничной сети – просто руководство компании считает, что ее сила в создании превосходных продуктов, в производстве и маркетинге, и фокусируется на этом. И что если компания ввяжется в розничную торговлю, она не получит ощутимого преимущества перед конкурентами.
Если бизнес-процесс отнимает много ресурсов, при этом сам по себе не создает добавочной ценности для клиента и не ведет к созданию устойчивого конкурентного преимущества, это повод задуматься о том, нужен ли он вам. В последние лет 20 в мире появляется все больше так называемых «оболочечных компаний», представляющих собой небольшую группу людей, лишь разрабатывающих концепцию продукта. Все остальные процессы они отдают на аутсорсинг. Например, одна европейская компания, известный по всему миру производитель спортивной обуви, представляет собой только два отдела – отдел дизайна и разработки продукта и отдел маркетинга. Разработчики, отталкиваясь от маркетинговых исследований, разрабатывают новые кроссовки – и дизайн, и технологию. Независимые производители в Юго-Восточной Азии изготавливают эти кроссовки, независимые логистические операторы развозят их по всему миру, независимые дистрибуторы обеспечивают присутствие товара на полках. А независимые рекламные агентства создают и осуществляют рекламные кампании кроссовок по заказам отдела маркетинга.
Если бизнес-процесс не создает добавочной ценности для клиента и не ведет вас к созданию стратегического преимущества, стоит выяснить, не может ли сторонняя компания обеспечить вам тот же или даже более высокий уровень сервиса за меньшие деньги. И если может – не стоит терять время, нужно отдавать процесс на аутсорсинг.
Как уже говорилось выше, самые ценные ресурсы компании – это время и творческая энергия людей. Если тратить ее на бизнес-процессы, не ведущие компанию к успеху в долгосрочной перспективе, ее не хватит на ключевые задачи.
Умение вычленять приоритетные продукты, приоритетные бизнес-процессы, приоритетные задачи, приоритетные регионы – ключевая компетенция руководителя компании. И часть этой компетенции – умение и решимость отказаться от всего, что не ведет компанию в светлое будущее.
9.2. Кому продавать?
Порой компании сталкиваются с тем, что у разных групп потенциальных клиентов слишком разные требования – настолько разные, что удовлетворять их все одновременно почти невозможно. Например, компания, устанавливающая пластиковые окна, теоретически может работать с тремя типами клиентов – государственными организациями, частными подрядными организациями-застройщиками и частными клиентами, заказывающими окна в свои квартиры и дома. Каждая из трех клиентских групп обладает своими особенностями. В госзаказах, как всем отлично известно, требуются связи и откаты, кроме того, нужно уметь работать с тендерной документацией и быть готовым несколько месяцев ждать оплаты. Частным подрядным организациям чаще всего нужна самая низкая цена и стабильность поставок. Связи и откаты при этом там тоже пригодятся. А для работы с частниками нужны широта ассортимента и умение убедить покупателя, что ваша продукция качественнее прочих. И в этом случае компании может очень пригодиться громкое имя – частники чаще доверяют известным компаниям.
Если вы работаете на рынке общественного питания, вашими клиентами могут быть школьные столовые, частные предприятия, которым нужно кормить персонал в обед, и простые горожане, которые зайдут в ваше кафе пообедать. Удовлетворение каждой из перечисленных групп – это, по сути, отдельный бизнес, и общего у всех трех видов деятельности мало – только то, что вы готовите пищу.
Крупные металлургические комбинаты не отпускают продукцию напрямую небольшим клиентам. Даже если вы готовы платить им высокую цену, вас все равно отправят к одному из уполномоченных дистрибуторов, который берет на заводе огромные объемы продукции, перепродавая их мелким оптом.
Если вы занимаетесь озеленением, вы можете работать с муниципальными заказами, а можете – с частными (можете и с теми, и с другими, но вам, вероятнее всего, для этого понадобятся разные менеджеры). Вы можете продавать универсальную спецодежду, а можете – узкоспециализированную, для отдельных видов работ (например, в условиях полярного холода или экстремальной жары). Вы можете поставлять полноценные компьютеры для частных лиц, а можете – серверы и рабочие станции для офисов, в этом случае у вас не просто будут разные клиенты, вы будете продавать два разных вида продукции. Многие крупные оптовики стройматериалов начали открывать свою розницу (DIY-гипермаркеты), а крупные строительные розничные сети, как правило, имеют свои отделы оптовых продаж.
Вопрос «кому продавать?» тесно связан с вопросом «через какие каналы сбыта?», однако все же это разные вопросы, и про канал сбыта мы поговорим в отдельной главе. Канал сбыта – это способ доставки товара в почти неизменном виде до потребителя, мы же в данном случае говорим о том, кто либо приобретает ваш продукт для собственного использования, либо существенно его перерабатывает. Для производителя телефонов сети салонов – канал сбыта, а мы с вами – конечные потребители. В то же время, если ваш продукт лишь сырье для производства другого продукта, вашим конечным потребителем будет тот завод, который у вас это сырье покупает. Если вы поставляете болты для сборщика металлоконструкций, то сборщик – ваш конечный потребитель, ведь в его продукции болты теряют самостоятельную продуктовую ценность и становятся лишь частью нового целого.
Выбор потребителя очень важен для компании, поскольку он, фактически, определяет всю стратегию. Выбор конечного потребителя может повлиять на то, какой продукт вы продаете, какие навыки и компетенции нужны вашим сотрудникам, какими знаниями должны обладать коммерческий директор и директор по маркетингу, какую рекламную поддержку оказывать вашей продукции (и оказывать ли вообще) и т. д.
Например, если вы управляете молокозаводом, у вас есть выбор – продавать молоко гигантам типа «Вимм-Билль-Данна» или пытаться самим создавать свой продукт под уникальной торговой маркой. Это – две совершенно разные стратегии, два разных вида предпринимательской деятельности. Ваше молоко, поставленное на завод «Вимм-Билль-Данн», исчезнет, растворится внутри брендов этой компании. Никто из тех, кто берет с полок магазинов пакеты «Вимм-Билль-Данн», не знает и не задумывается, чье молоко они содержат. В то же время «Избёнка» не только развивает собственный бренд – она еще и продает продукцию через собственные розничные точки.
Некоторые компании работают с разными группами клиентов. Чаще всего это крупные компании, которым по карману содержать несколько отделов продаж и которые обладают достаточными мощностями, чтобы адаптировать, если придется, продукт под каждую клиентскую группу или держать на складе запасы разных видов продукции. Например, промышленный и бытовой кондиционеры – это два разных товара, и хранить на складе ассортимент и тех, и других довольно дорого. Отделы продаж таких крупных компаний делятся на непересекающиеся группы – отдел по работе с частными клиентами, отдел по работе с корпоративными клиентами, отдел по работе с госзаказами и т. д. Порой такие отделы продаж даже выделяются в отдельные юрлица и становятся дефакто дилерами, продающими разным клиентам товар, «покупая» его с одной и той же фабрики.
Производители торгово-холодильного оборудования, как правило, реализуют свою продукцию нескольким различным группам клиентов. Первая группа – небольшие частные магазины и локальные сети, им заводы продают свои холодильные шкафы и морозильные лари через сеть региональных дистрибуторов. Вторая группа – крупные федеральные сети, с ними заводы обычно сотрудничают напрямую. Третья группа – производители напитков и замороженных продуктов и мороженого, которым нужны лари и шкафы под их торговыми марками.
Иная стратегия (чаще всего к ней прибегают средние и мелкие компании) – сфокусироваться на одной группе клиентов, но быть в этой области лидером или одним из лидеров. В России есть огромные, но почти никому не известные компании, работающие только с госзаказами. Около года назад в Ленинградской области открылся огромный комбинат по выпуску продуктов общественного питания, работающий только со школами. В среде состоятельных туристов известны свои тур-компании, специализирующиеся на VIP-клиентах. Московская сеть «Глобус Гурмэ» работает со взыскательным клиентом, а сеть «Магнит» делает ставку на экономных и небогатых. Рестораны высокой кухни обслуживают состоятельных клиентов, фастфуд – публику поскромнее.
На многих развитых рынках сегментация клиентов еще более жесткая. Например, рестораны делятся по размеру среднего чека – 100-200 рублей, 200-400 рублей, свыше 500 рублей и так далее. Если вы прочтете интервью с бизнесменом, запускающим новый ресторанный проект, он обязательно упомянет предполагаемый размер среднего чека. Его специалисты по маркетингу подсчитали, что ресторан будет популярен именно среди публики с такими финансовыми возможностями и что вокруг его будущего местоположения прямых конкурентов нет, хотя других заведений общепита поблизости может быть много. Неискушенного человека это может удивить, но рестораторы воспринимают форматы со средним чеком 400-600 рублей и 600-800 рублей как два совершенно разных проекта, каждый со своей кухней, своим интерьером, своим выбором алкоголя и т. д.
Мебельщики тоже жестко подразделяются на форматы и сегментируют целевую аудиторию – ведь диван может стоить и 12 000 рублей, и 120 000 рублей, и это диваны для совершенно разных клиентов. Готовый шкаф-купе и прихожие из массива дерева на заказ могут изготавливаться в одном цеху, но продавать их нужно в разных местах и рекламировать их нужно по-разному.
Сегментировать клиентов можно и по половому признаку. Например, женские такси, которые появляются во всех крупных городах, больше нацелены на клиентов-женщин, для которых важна безопасность поездки. Мать скорее отправит дочь-подростка одну в женском такси, чем в обычном. Женские фитнес-клубы тоже есть во многих городах – женщинам нравится возможность полностью отдаться фитнесу, забыв на время о макияже и прическе и не ощущая на себе мужских взглядов.
Магазины халяльных продуктов привлекают клиентов-мусульман. В крупных городах появляются рестораны, клубы, газеты и журналы, созданные специально для отдельных национальных групп. Магазины кулинарии привлекают занятых людей, которым некогда готовить, полуфабрикаты нравятся тем, кто все-таки предпочитает готовить дома, но не имеет времени на сложные рецепты.
Разрабатывая новую стратегию или корректируя старую, вы должны определиться с тем, кому вы планируете продавать свой продукт и почему именно им. Ваш выбор повлияет на множество ключевых решений – какой продукт производить, какой ценовой политики придерживаться, какой сервис предлагать, каких специалистов нанимать и т. д. Определиться в выборе клиентских групп вам помогут ответы на следующие вопросы:
• Каковы объемы рынка по вашей продукции в целом, включая все сегменты? В состоянии ли ваша компания охватить все эти сегменты?
• Какие выраженные сегменты можно выделить на вашем рынке?
• Каковы запросы покупателей в каждом из сегментов? Может ли ваша компания предлагать товары и услуги разным клиентским группам?
• Есть ли у ваших сотрудников компетенции для работы в разных группах?
• Какова рентабельность продаж в каждой группе? От чего она зависит?
• С какими дополнительными трудностями и барьерами вы столкнетесь в новых для себя группах (административный ресурс, лицензирование, разрешения и т. д.)
• Нужно ли специально адаптировать ваш продукт или услугу под отдельные группы? Можете ли вы профинансировать подобную адаптацию? Имеет ли это экономический смысл?
• Нет ли среди групп привлекательной ниши, подходящей вам по размеру, в которой у вас есть опыт, знания, товар, услуги и где вы бы могли стать лидером (по крайней мере в своем регионе)?
• Каковы перспективы развития у каждой группы? Ожидается ли в ней рост спроса?
• Какова конкуренция в каждой группе? Сможете ли вы занять лидирующие позиции хотя бы в одной из них?
• Как нужно продвигать свой товар в выбранных вами группах?
• Какие специфические качества вашего продукта ценят потребители в каждой группе?
• Каковы особенности ценообразования в каждой группе?
• Соответствует ли размер ниши, которую вы собираетесь занять, вашим планам по развитию? Не станет ли выбранный рыночный сегмент ограничением вашего дальнейшего роста?
9.3. По каким ценам продавать?
Ценообразование – чрезвычайно сложный для российского бизнеса вопрос. В своей практике я нечасто сталкивался с компаниями, у которых была бы стройная, обоснованная ценовая политика. Чаще всего компании придерживаются ситуативного ценообразования, адаптируя цену продукта едва ли не под каждую сделку. Как правило, они объясняют это тем, что «цену диктует рынок», забывая о том, что сами они – тоже часть этого рынка и часто в той же степени влияют на «рыночные» цены, как и зависят от них. Однако если изменение цен в пределах нескольких процентов в виде реакции на требования рынка – тактическая задача, то выбор или разработка системы ценообразования с долгосрочным прицелом – стратегическая. Как правило, на любом рынке есть компании, продающие дорого (например, предлагающие высокое качество или лучший сервис), компании со средними ценами и дискаунтеры, у которых цены всегда самые низкие. Вам предстоит выбрать, к какой группе примкнуть. Выбор этот чрезвычайно важен, так как он потянет за собой и другие решения – требования к качеству продукта или персонала, к рекламе и продвижению, к упаковке, к сервису и т. д.
Ни одна из ценовых стратегий сама по себе не гарантирует успеха. Более высокие цены, как правило, ведут к росту дохода от каждой сделки, более низкие – к росту объема продаж. Но и в том, и в другом случае вы можете столкнуться с большими трудностями.
Высокие цены должны быть подкреплены чем-то, что оправдает покупку в глазах покупателя. Это может быть качество товара, удобство покупки, сервис. Если ваш продукт не обладает рядом выраженных преимуществ, понятных потребителю, стратегия высоких цен выглядит довольно рискованной. Кроме того, группа потребителей, готовых платить дорого, должна быть достаточно многочисленной, чтобы обеспечить вам требуемый объем выручки. В кризисные периоды товары в высоких ценовых сегментах часто страдают сильнее – часть покупателей мигрирует в более низкие ценовые слои, желая сэкономить.
Высокую цену постоянно приходится подтверждать. Каждый день компании, стремящиеся продавать дороже, ощущают на себе давление «снизу» – со стороны предприятий из нижних и средних ценовых сегментов. Например, многие опции, ранее доступные только в дорогих автомобилях (такие, как подогрев сидений, парктроник, система «старт-стоп» и т. д.), сегодня встречаются в машинах почти за любую цену. И производителям люксовых марок приходится постоянно придумывать новые способы оправдания высоких цен.
Телефоны на базе Android вынудили компанию Apple изменить своим принципам и выпустить более дешевые версии iPhone и iPad, хотя еще недавно в Apple не допускали самой мысли о такой возможности.
Однако и стратегия низких цен не ведет к успеху автоматически. Во-первых, такая стратегия предъявляет повышенные требования к себестоимости. Если вы работаете на минимальной марже, любой скачок себестоимости вверх (подорожало сырье, вырос ФОТ и т. д.) очень существенно отразится на вашей прибыли. Во-вторых, низкая прибыль от каждой сделки делает ваш бизнес очень чувствительным к изменению объемов выручки. Стоит объему продаж упасть (например, в силу внешних факторов), как ваша прибыль устремится к нулю. В-третьих, если многих покупателей низкая цена радует, кого-то она настораживает – слишком низкая цена на квартиру, на обед в ресторане, на одежду могут послужить потребителю сигналом о низком качестве продукта. В-четвертых, очень часто низкие цены действительно являются следствием низкого качества, и тогда продавцу стоит быть готовым к большому числу возвратов, претензий и гарантийных ремонтов. В этом случае стоит заранее подсчитать, не «съедят» ли эти затраты всю прибыль от продаж.
На этом фоне стратегия средних цен может показаться спокойной гаванью. Однако это далеко не очевидно. Концепция средних цен лишает компанию индивидуальности и, следовательно, покупателей. Экономные клиенты уходят в низкий ценовой сегмент, желающие выделиться – в высокий. Кроме того, директор компании из среднего ценового сегмента всегда мучается вопросом – что будет, если он поднимет цены? Удастся ли ему таким образом увеличить рентабельность своего бизнеса? Что будет, если он снизит цены, – вырастет ли от этого объем его продаж и насколько? Не уйдет ли завтра его потребитель к дискаунтерам?
При выборе стратегии ценообразования важно помнить, что цена должна быть лишь одним из многих качеств продукта, и все эти качества должны гармонировать между собой. У потребителя не должно возникать ощущения диссонанса от несоответствия различных элементов продукта, который он покупает, друг другу. Созданная американскими экономистами в середине XX века концепция «рационального потребителя», выбирающего товар, руководствуясь только холодными рациональными выкладками и вдумчивым сопоставлением цены товара и иных его качеств, сейчас подвергается серьезной критике. Эмоции играют колоссальную роль даже на чистых b2b-рынках, где доверие и личные отношения между покупателем и поставщиком могут серьезно повлиять на принятие решения о покупке. Что же говорить о потребительских рынках, где самые сложные и дорогие товары порой выбирают сердцем, а не разумом. Однако несоответствие свойств товара (качество, цена, внешний вид, упаковка, место продаж, сервис, консультант и т. д.) друг другу вызывает у покупателя чувство тревожности и дискомфорта, что никак не способствует покупкам. Поэтому, выбирая ту или иную ценовую стратегию, будьте готовы привести все прочие качества вашего товара в соответствие с ценой.
Дорогой товар должен быть красивым (стильным, вкусным) и отлично упакованным. Продавать его должен грамотный и вежливый консультант. Место продаж должно быть должным образом оформлено и декорировано, а сама торговая точка должна находиться в месте, куда придет соответствующий покупатель. Качество товара не должно вызывать сомнений, сильная торговая марка товара очень поможет продажам. Все рекламные сообщения должны работать на имидж товара и продающей его компании. Реклама должна апеллировать к ключевым ценностям целевой аудитории – людей, готовых заплатить больше.
В b2b-сегментах торговать дорогим товаром особенно тяжело. Если у вас нет собственной розницы, задача убеждения конечного потребителя, рассказа ему о качестве товара перекладывается на дилера или даже субдилера, длина сбытовой цепочки увеличивается. Между вами, как производителем, и конечным потребителем стоит несколько ее звеньев, и конечный успех сделки зависит от их квалификации и мотивации. А чем длиннее сбытовая цепочка, тем ниже качество сбыта – каждое следующее звено, как правило, хуже обучено и мотивировано, чем предыдущее. Если вы продаете, например, постельное белье необыкновенного качества по высоким ценам, вам прекрасно известны все его достоинства. Сотрудники вашего дилера чаще всего знают их несколько хуже, и им уже сложно выглядеть столь убедительными перед своими покупателями – розничными магазинами. А в розничных точках консультанты и вовсе не могут вразумительно объяснить зашедшей в магазин домохозяйке, настолько ли ваше постельное белье лучше, насколько оно дороже. Страдаете в конечном счете вы, поскольку вы находитесь на противоположном конце цепочки и почти не можете повлиять на исход диалога консультанта с домохозяйкой. И если она, пожав плечами, уйдет в итоге с комплектом вашего конкурента, вы останетесь без денег. В этом случае вам придется серьезно потрудиться над обучением и мотивацией персонала всей сбытовой цепи, и это может поглотить серьезную часть вашей высокой прибыли от продаж. А если ваше белье продается в магазинах самообслуживания (например, гипермаркетах), задача становится еще сложнее – консультантов там нет, и покупатель ориентируется только по ценникам.
Товар из среднего ценового сегмента должен быть легко доступен – магазин должен находиться в удобном месте и близко к потребителю, клиент должен получить полный сервис в одном месте, его ничто не должно задерживать. Если ради высокого качества или очень низких цен потребитель может смириться с некоторыми неудобствами (например, долго ждать доставки или специально ехать в другой район), то к средней цене, как ни парадоксально, потребитель часто предъявляет повышенные требования. Если дискаунтер может открывать магазины за городом, в неудобных местах, ограничиваться минимальным ремонтом, то у магазина или кафе со средними ценами должна быть парковка, удобный подъезд и чистота в зале. Компания из среднего ценового сегмента всегда должна быть готова отражать атаки конкурентов с низкими ценами – ведь они будут убеждать ваших покупателей, что у них «все то же самое, только дешевле». И вам пригодятся серьезные контраргументы, например, широкий ассортимент или удобство покупки. Сайт должен быть интуитивно понятным и простым. Если вы работаете на b2b-рынке и продаете свой товар дилерам, будьте готовы, что их требования к качеству обслуживания будут такими же, как и к компании с высокими ценами. Часто дилеры соотносят с ценой только качество самого товара (и не ждут от вас того же качества продукции, что и в премиальном сегменте), но к качеству сервиса они беспощадны. Даже если ваша продукция дешевле, они не будут мириться с несвоевременным оформлением счетов и накладных или с долгой погрузкой на складе.
Если же вы выбрали тяжелый хлеб дискаунтера, компании, где «всегда низкие цены», вы можете позволить себе некоторые вольности с качеством обслуживания и интерьером. Однако испытания ждут вас и здесь. Например, потребитель всегда рад низким ценам на товар, но это не означает, что он автоматически готов мириться с его низким качеством. Наша психика устроена так, что огорчение от низкого качества продукта часто не компенсируется радостью от экономии при покупке. Если вы торгуете, к примеру, китайской техникой, которая часто ломается, ваш покупатель будет ругать вас последними словами во время очередного ремонта, уже забыв о том, что оборудование обошлось ему вдвое дешевле европейского. В покупателе живет наивная вера, что он оказался умнее других и купил товар отличного качества, только дешево. Когда выяснится, что качество все-таки хуже, покупатель почувствует себя обманутым, даже если вы его честно предупреждали.
Кроме того, у вас действительно должны быть низкие цены. Журнал «Эксперт» (№35 от 5.09.2011) писал о том, что концепция «Эльдорадо» – продажи бытовой техники по низким ценам в больших объемах – перестала работать. Самые низкие цены все равно в Интернете, и покупать там многим удобнее. Поэтому «Эльдорадо» после смены владельца работает над новым имиджем – включает в ассортимент более дорогие марки и меняет слоган на «Так просто жить лучше».
Еще один важный момент – снижая цены, вы снижаете собственную маржу, и если не компенсировать это снижение ростом оборотов, вашу компанию ждет скорая гибель. Во время кризиса 2008 года многие компании из отрасли отделочных материалов снижали цены в надежде нарастить оборот. Однако причина падения оборота была не в низких ценах – напуганные новостями люди просто откладывали ремонт квартир до лучших времен. В итоге компании теряли и оборот, и маржу. Не все компании это пережили – отрасль помнит несколько крупных банкротств.
Если вы все же решили пойти по пути низких цен, будьте готовы биться за каждый рубль – закупочных цен и издержек. Крупнейший в мире ритейлер Wal-Mart известен своей концепцией «каждый день – низкие цены» (этот слоган стал в свое время ответом крупным американским супермаркетам, проводившим распродажи лишь изредка). Однако в книге Сэма Уолтона, создателя этой сети, написано, как именно он шел к созданию империи. Его маниакальная страсть к экономии на всем (он сам до глубокой старости, будучи миллионером, жил не просто скромно, а, скорее, бедно) стала сутью компании – Wal-Mart стал магазином низких цен потому, что научился экономить на каждой мелочи. Кстати, и на зарплатах сотрудников тоже – в последнее время сотрудники предприятия часто судятся с ним по разным вопросам. Экономия должна стать философией компании и пронизывать все ее процессы, только так можно стать успешной компании, торгуя с минимальной наценкой.
Про Майкла Делла, основателя компании Dell Computers, известного поклонника идеи низких цен и издержек, рассказывают, будто однажды он, придя на переговоры к поставщику комплектующих, попросил убрать из переговорной булочки и дать ему скидку на комплектующие в размере их стоимости.
Какая бы цена у вас ни была, важно правильно донести информацию об этом до потребителя. Покупатель должен быстро понять, почему ваша цена выше (ниже) чем у других, неважно, как вы ему это сообщите – через консультанта, через рекламные материалы или иным способом. Если ваша цена, скажем, выше, но потребитель не видит этому разумного объяснения (например, логотипа известной марки на упаковке), он выберет другой товар.
Особенно это важно в случаях, когда покупатель плохо разбирается в товаре, который он покупает. Если простой обыватель выбирает компьютер или мебель, ему трудно сориентироваться в огромном ассортименте самому. Он ходит по торговому залу, видит различные товары по самым разным ценам и испытывает дискомфорт – ему необходимо сделать выбор, а входящей информации недостаточно. Необходимость делать выбор в условиях неопределенности вызывает стресс, и покупатель стремится снизить уровень тревожности, собрав побольше информации. Проще всего это сделать, подозвав консультанта. Но если консультанта нет, у потребителя останется единственный источник информации – ценник. Ему понятно, что 12 000 рублей меньше, чем 18 000, и если это единственная доступная для него информация, он проголосует (рублем) за 12 000. Или (хотя реже) может случиться и обратное – низкая цена станет для покупателя сигналом низкого качества, и он выберет другой товар просто потому, что он дороже. В любом случае управлять выбором потребителя (то есть вашим доходом) будете не вы.
