Текст книги "Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании"
Автор книги: Святослав Бирюлин
сообщить о нарушении
Текущая страница: 15 (всего у книги 19 страниц)
Противоречия
Смешивая стратегии, не нужно забывать, что некоторые их элементы очень плохо смешиваются между собой. Например – эксклюзивные свойства товара и низкая цена (то есть и низкая себестоимость). Внедрение параллельно стратегии дифференциации и лидерства по издержкам хорошо работает только тогда, когда вы постоянно разрабатываете и ставите на поток новые продукты со все более низкими ценами. То есть суть дифференциации, отличия от других, заключается именно в низких ценах. А если корень вашей дифференциации в технических инновациях, совместить их с лидерством по издержкам очень сложно. Инновации подразумевают инвестиции и риски, которые должны быть оплачены более высокой прибылью от продажи новинок.
Идея фокусирования часто подразумевает высокую степень кастомизации, то есть адаптацию продукта или услуги под требования небольшой, но выгодной группы клиентов. Например, тюнинг автомобилей подразумевает создание уникальных экземпляров под индивидуальные требования заказчиков. Однако это плохо сочетается с низкими издержками.
Ваши стратегические инициативы должны быть понятны не только вашим сотрудникам, но и вашим клиентам. Смешивая стратегии, компания не должна потерять лицо – потребители должны по-прежнему ясно понимать, что они могут у вас купить, какого качества и по каким ценам.
Вывод
С одной стороны, вы не можете двигаться во всех направлениях одновременно. Выбор базовой конкурентной стратегии позволяет вам сфокусироваться на приоритетных задачах и сконцентрировать усилия менеджеров компании на их решении.
В то же время мир постоянно меняется. Конкуренция растет, бросая вам все новые вызовы. Возможно, в какой-то момент вам станет тесно в рамках одной конкурентной стратегии, возможно, она перестанет обеспечивать вам наличие долгосрочного конкурентного преимущества. В этом случае вы можете и даже должны начать экспериментировать, выходя за узкие рамки представленных выше трех стратегических концепций. Вы можете смешивать их в любых пропорциях, пока не добьетесь идеальной «рецептуры» для вашего бизнеса и вашего рынка. Главное – не забывать о трех вещах:
• У сотрудников должно быть четкое, ясное и однозначное понимание, куда движется бизнес
• Компания должна иметь свое рыночное лицо и отличаться в глазах потребителей от конкурентов
• Ресурсы предприятия ограничены, и вы не можете решать одновременно несколько сложных, и тем более – противоречивых задач.
Глава 11
Подчиненные стратегии
На первый взгляд может показаться, что в этой книге слишком подробно разобраны вопросы продаж и маркетинга и слишком мало – вопросы производственной стратегии, логистики, финансовой стратегии и так далее. Это сделано сознательно, по двум причинам.
Во-первых, российские бизнесмены очень часто оказываются куда более сильными производственниками, логистами, закупщиками или финансистами, чем коммерсантами или маркетологами. Огромное количество предприятий по всей стране было создано в период бурного развития рынков, когда высокий и стабильно растущий спрос был гарантией роста бизнеса. Как уже говорилось в самом начале книги, главной заботой бизнесменов той поры было поспеть за спросом – вовремя закупить новое оборудование, расширить склад, открыть филиалы. Ни сами бизнесмены, ни их компании не наращивали свои компетенции в вопросах коммерции, принимая естественный рост спроса за результат собственных усилий.
Сейчас, когда этот комфортный период закончился для всех рынков, вопросы маркетинга и сбыта встали особенно остро. Каким бы эффективным ни было производство в компании, без регулярного поступления выручки она обанкротится. Поэтому мы в книге сделали сознательный акцент на эту часть стратегической работы.
Во-вторых, все прочие стратегии – производственная, финансовая, логистическая, HR – целиком и полностью зависят от маркетинговой стратегии, то есть от стратегии рыночного поведения. Вам легко будет решить, что делать с вашим цехом, складом и персоналом, если вы четко определитесь с товаром, ценами, каналами распределения и географией.
Необходимо помнить, что предприятие извлекает доход из продажи своих товаров клиентам, и именно правильная работа с товаром и клиентом делает предприятие успешным. Как бы тривиально это ни звучало, об этом забывают чаще, чем кажется. Это, конечно, не означает, что маркетинг и продажи – главные бизнес-процессы в компании, а все остальные – второстепенные. Если хороший маркетинговый план не подкреплен сильным, качественным продуктом, стабильным и эффективным производством, четкой логистикой, толку от такого плана не будет.
Но это означает, что стратегии обеспечивающих подразделений должны вытекать из маркетинговой стратегии и быть четко с ней увязаны.
Давайте разберем на примерах.
Если вы выбрали стратегию низких цен, вы будете ставить своим закупщикам совсем не те задачи, как если бы вы делали ставку на люксовые товары. Качество сырья и комплектующих будут не так важны, как их цена. Другой важной задачей для них станет сокращение складского запаса сырья и получение дополнительных отсрочек от поставщиков – предприятие с такой стратегией не может позволить себе замораживать большие суммы в складских запасах.
Производство также в этом случае будет не столь тщательно следить за качеством продукции, зато себестоимость и скорость выпуска будут для него главными показателями. Возможно, вам придется серьезно инвестировать в автоматизированное и производительное оборудование.
Сбытовой персонал, продающий дешевый товар, обычно сильно отличается от сейлз-менеджеров, умеющих работать с премиальным продуктом. Следовательно, ваша HR-служба должна будет искать продавцов именно с такими навыками, а мотивировать их, возможно, вы будете на объем продаж, а не на маржинальную прибыль.
Качество складской обработки и четкость отгрузок, вероятно, тоже не будет приоритетом вашей компании. А вот о себестоимости складских операций вам придется всерьез задуматься – стратегия низких цен подразумевает низкий уровень затрат, и лишние люди на складе будут ни к чему. Да и сам склад в этом случае может находиться далеко от города, в неудобном месте.
Вряд ли вы будете упаковывать недорогой товар в красивую упаковку – хватит и простого картона. Значит, вам не будет нужен дорогой дизайнер. И рекламировать дешевый товар обычно приходится меньше, чем дорогой, – дешевый товар должен продавать себя сам.
Главной заботой финансистов в этом случае станет себестоимость – днем и ночью они должны будут следить за тем, чтобы ни один лишний рубль не был потрачен на электроэнергию, труд, складские запасы или транспортные расходы.
Если же вы делаете ставку не на низкие цены, а на дополнительный сервис, перед вашим предприятием встанут совершенно иные задачи. В первую очередь, вам понадобятся квалифицированные и ответственные специалисты, причем в большом количестве. Возможно, для повышения качества обслуживания вы откроете сервисные подразделения в других городах. Все это – колоссальная работа для HR, и именно это должно стать вашей HR-стратегией.
Если суть вашего сервиса – доставка, то массу усилий придется приложить для создания сильного логистического подразделения, инвестируя в специалистов по флит-менеджменту и в специализированный софт. Если ремонт, монтаж или быстрое обслуживание, то вам не стоит экономить на обучении сотрудников.
А если вы делаете ставку на инновационность и быстрое обновление модельного ряда, вам понадобятся талантливые конструкторы, дизайнеры, технологи, маркетологи. Перед вашим производством будет стоять задача не столько дешево выпускать продукцию, сколько научиться быстро адаптироваться к выпуску новых модификаций продукта. А вашим финансистам нужно будет уметь очень быстро калькулировать себестоимость новинок.
Если вы видите возможность для быстрой региональной экспансии, вашим финансистам придется поломать голову над тем, за счет чего они будут это финансировать. Возможно, частью вашей финансовой стратегии станет выход на открытый рынок капитала или масштабные банковские заимствования.
Если вы двинулись в розницу, вам придется наращивать компетенции в управлении недвижимостью. А вашим HR-специалистам придется научиться набирать, обучать и мотивировать огромное число низкооплачиваемых специалистов, работающих вдали от начальства.
Если вы делаете ставку на высокую кастомизацию продукта (то есть не на серийное производство, а на гибкое, работающее под заказ), ваш успех будет во многом зависеть от качества планирования производства и закупок. Ведь заказы будут поступать к вам неритмично, непредсказуемо, и, если ваше производство перестанет справляться или на складе будет дефицит комплектующих, вас вытолкнут с рынка конкуренты.
Если вы работаете на рынке, который перестал расти, маркетинг и продвижение станут вашей ключевой компетенцией. И вам придется инвестировать силы и средства в соответствующих специалистов (которых для начала предстоит найти). Возможно, вам придется стать специалистами в области интернет-продвижения или мобильного маркетинга.
Как видно из всех приведенных выше примеров, стратегии функциональных подразделений целиком и полностью зависят от ответов на следующие вопросы:
• Какой продукт вы планируете продавать?
• Каковы требования к его качеству? Цене? Уровню сервиса?
• В каких каналах сбыта вы хотите его продавать? В каких регионах?
• Кто будет вашим ключевым клиентом? На какие качества продукта он в первую очередь будет обращать внимание?
• За счет чего вы хотите наращивать обороты?
• Что станет вашем ключевым конкурентным преимуществом?
Вдумчивая проработка этих вопросов и других, отраженных в предыдущих главах, позволит вам выработать ясное видение того, какой должна стать ваша компания через 3-5 лет с точки зрения отношений с клиентом. И тогда вам станет очевидно, какой стратегии вам нужно придерживаться в производстве, закупках, логистике, отношениях с персоналом, финансах и рекламе. Вам нужно будет придерживаться такой стратегии, которая позволит обеспечить достижение главной цели.
Подробнее об этом в следующих главах.
Глава 12
Построение стратегии
Как мы уже говорили в начале, эта книга – не пошаговая инструкция по разработке стратегии. Ее цель – научить читателей мыслить стратегически, задавать правильные стратегические вопросы, находить на них ответы и принимать на их основе правильные решения.
Однако совсем проигнорировать сам процесс разработки стратегии мы не можем. Поэтому мы осветим его здесь кратко.
Отчасти мы поступаем так потому, что большинство компаний, несмотря на обилие прекрасных пошаговых учебников по стратегии, все равно не справляется самостоятельно с ее разработкой. В этом случае им требуется помощь консультантов – таких, как мы. Мы можем как научить сотрудников методикам разработки стратегии, так и помочь пройти этот процесс в первый раз.
Давайте рассмотрим логику стратегических рассуждений на примере. Предположим, вы – генеральный директор среднего российского предприятия. Ваша задача – разработать и защитить перед собственником стратегию на 3 года.
Собственник сформулировал (или вы сделали это вместе) ГСЦ, главную стратегическую цель, в следующей форме – за 3 года увеличить стоимость компании в 2 раза. При этом вы согласовали формулу расчета стоимости компании, что необходимо, если акции компании не обращаются на бирже. Существует множество методик оценки стоимости бизнеса, и вам важно договориться о той, которую вы будете использовать.
Из этой формулы вы можете выделить ключевые финансовые показатели, которых вам предстоит достичь через 3 года, – выручка, валовая прибыль, чистая прибыль, стоимость активов и так далее. Ваша задача – сформулировать стратегию, то есть план по их достижению.
Следующий этап – оценка макросреды и прогнозирование ее изменений на ближайшее будущее. Вы должны четко сформулировать, какие именно изменения макросреды могут оказать влияние на ваш бизнес, ваш рынок или вашу компанию, а также выяснить, будут ли эти изменения позитивными или негативными. Примеры:
• Как может отразиться на нашем рынке (отрасли) вступление России в ВТО? Как изменятся таможенные пошлины? Какие новые игроки могут прийти на наш рынок? С чем они сюда придут?
• Как может отразиться на нашем бизнесе существенное изменение в ту или иную сторону мировых цен на нефть и газ?
• Какие законодательные инициативы, важные для нашего бизнеса, приняты или могут быть приняты в ближайшее время российскими властями?
• Скажутся ли все эти изменения одинаково на всех участниках рынка, или мы можем извлечь из этого выгоду только для себя?
• Какие возможности и угрозы таят в себе изменения макросреды? После оценки макросреды необходимо оценить микросреду и спрогнозировать ее возможные изменения. Под микросредой обычно понимают индустрию, отрасль, рынок. Вы должны обдумать, какие изменения в вашем ближайшем окружении могут произойти, как это скажется на вашем бизнесе и какие возможности вы можете из этого извлечь. Примеры:
• В каком направлении будут развиваться в ближайшее время наши конкуренты? На что они сделают ставку, и как мы это можем использовать для себя?
• Как будут развиваться наши поставщики? Какие новые технологии они планируют внедрить в ближайшее время, и чем нам это грозит? Какой сбытовой политики они будут придерживаться?
• Как изменятся запросы наших клиентов? Эта группа вопросов – вотчина маркетологов, и, несомненно, самая важная группа. Если мы правильно спрогнозируем все, но не угадаем изменения спроса, грош цена нашей стратегии.
• Какие новые конкуренты у нас могут появиться? Откуда они придут – из стана поставщиков? Клиентов? Дистрибуторов? Из-за рубежа?
Затем, после оценки микросреды, вы начинаете пристально изучать свою компанию – ее сильные и слабые стороны. Некоторые примеры стратегических вопросов о компании:
• В чем мы сильнее своих конкурентов? Какими ключевыми преимуществами мы располагаем?
• Какими навыками нам нужно овладеть, какие компетенции нарастить в ближайшие три года, чтобы лучше соответствовать спрогнозированным нами изменениям внешних условий? Чтобы точнее отвечать изменившимся требованиям наших клиентов?
• Какие наши преимущества, ресурсы, навыки, знания, ноу-хау могут обеспечить нам значительный отрыв от конкурентов в ближайшие три года?
• В чем слабые стороны нашей компании? Каких компетенций и навыков нам не хватает, чтобы получить стратегическое преимущество?
Хотел бы особо подчеркнуть, что рассмотрения на стратегической сессии заслуживают только те сильные или слабые стороны, которые могут помочь или, наоборот, мешают завоевать долгосрочное стратегическое преимущество. Очень часто во время разработки стратегии руководители слишком глубоко погружаются в недостатки компании (которых у любого предприятия хватает), в итоге вместо стратегии на свет рождается огромный план по устранению мелких проблем вроде ошибок в бухучете. Разумеется, с любыми недостатками стоит бороться, но начинать надо с тех, которые мешают завоевать рынок и обойти конкурентов.
Питер Друкер писал, что успех в бизнесе приносит не устранение проблем и недостатков, а использование благоприятных возможностей. Все известные нам успешные компании успешны не потому, что лучше других наводили порядок в документах или учете, а потому, что создавали продукты, которые были востребованы их клиентами, выпускали их требуемого качества и по ожидаемой цене.
Приведу печальный пример из российской практики. Однажды аудиторы розничной сети обнаружили, что уровень внутреннего воровства (когда воруют не покупатели, а сотрудники компании) достиг 1% от выручки. Это очень обеспокоило собственника, который провозгласил борьбу с воровством главной стратегической целью. Планы по борьбе с хищениями появились у каждого топ-менеджера, их бонусы и премии были привязаны к снижению процента таких потерь.
Через некоторое время число краж действительно снизилось. Но, увлекшись борьбой с мошенниками, сотрудники сети потеряли фокус на продукте. Магазины сети стремительно устаревали морально, ассортимент перестал соответствовать ожиданиям покупателей, консультанты в розничных точках уже не обслуживали покупателей должным образом. Как следствие, сеть была продана (по цене недвижимости) более успешному конкуренту.
Означает ли это, что с воровством не нужно бороться? Нет, не означает. Но бороться с ним нужно в двух случаях. Первый – если вы придерживаетесь стратегии лидерства по издержкам, когда каждый сэкономленный или не украденный рубль направляется на снижение отпускных цен и увеличение доли рынка. Тогда для вас борьба с воровством – стратегическая задача, так как способствует созданию долгосрочного конкурентного преимущества — низких затрат и низких цен.
Второй – если все ваши основные стратегические задачи уже решены или успешно решаются, и у вас уже есть время на вопросы ценой в 1% от выручки. В бизнесе, как и в жизни, сначала нужно решать важные проблемы.
После оценки сильных и слабых сторон компании начинается самый творческий этап разработки стратегии – наложение прогнозируемых угроз и возможностей макро– и микросреды на сильные и слабые стороны компании. Вам предстоит ответить на вопрос: как извлечь максимальную пользу из возможностей, которые, как вам кажется, откроются в ближайшем будущем, при этом избежав угроз и учитывая сильные и слабые стороны компании? Ваши гипотезы об изменении макро– и микросреды – это попытка нарисовать видение мира будущего. Каким будет этот мир? Чем он будет отличаться от настоящего, сегодняшнего? Какое место в этом будущем мире должна занять ваша компания с учетом ее индивидуальных особенностей (сильных и слабых сторон)?
В ходе этого этапа вы должны ответить на все вопросы, касающиеся продукта и рынка. На каком рынке вы будете работать? Какой продукт продавать? Какой – не продавать? Кому, через какие каналы и по каким ценам? Какую рекламную поддержку вы будете ему оказывать? Одним словом, вам нужно ответить на все вопросы из Глав 9.0—9.8.
Для работы над этим вопросом хорошо подойдет классическая матрица SWOT-анализа.
Ответив на вопрос о том, какой ваша компания станет через 3 года с учетом рыночных возможностей, угроз и ее внутренних особенностей, вы сформулируете стратегическое видение. Следующим шагом станет сверка стратегического видения с главной стратегической целью, то есть (в данном примере) – целевыми финансовыми показателями. Позволит ли выработанное вами стратегическое видение достичь установленных показателей? Вырастет ли стоимость компании до обозначенной собственником величины, если вы будете развиваться в этом направлении? Если нет, вам придется вернуться на шаг назад и еще раз пересмотреть свое стратегическое видение. Стратегическое видение должно быть сформулировано так, чтобы, будучи реализовано, обеспечивало бы достижение главной стратегической цели.
Пример стратегического видения
Через три года наша компания достигнет выручки в X миллионов рублей, сохранив при этом валовую рентабельность на уровне Y%, а общие затраты предприятия вырастут при этом на 10% меньше, чем выручка.
Сделать это предполагается, придерживаясь базовой стратегии лидерства по издержкам (дифференциации, фокусирования), снизив прямые удельные издержки на единицу продукции на 5% по сравнению с текущим годом.
Для реализации стратегии компания должна открыть представительства (найти дилеров) в регионах A, B и C, достигнув в каждом из них оборотов не менее чем Z рублей на душу населения.
Поскольку инновационность не будет ключевым конкурентным преимуществом компании (им станет низкая цена), но любому игроку на нашем рынке необходимо обновлять ассортиментный ряд не менее чем на N% ежегодно, мы будем разрабатывать новые продукты в таком же темпе.
Для решения данных задач необходимо инвестировать N миллионов рублей в развитие производства, сделав упор на автоматизированное оборудование и малую механизацию труда, позволяющие снизить удельные издержки на труд не менее чем на 10%. Кроме того, необходимо инвестировать L миллионов рублей в развитие складского хозяйства (увеличив складские площади на S%).
Транспортную логистику предполагается передать на аутсорсинг при условии получения от операторов цен на перевозки не менее чем на 10% ниже текущей полной себестоимости.
Если ваше стратегическое видение по сути соответствует будущим требованиям рынка (как вы их видите), а с финансовой точки зрения обеспечивает решение задач собственника, вам остается лишь декомпозировать видение по отделам и направлениям. У каждой дирекции должен появиться свой стратегический план работ, отвечающий на вопрос: «Что наша дирекция должна сделать в ближайшие три года, чтобы компания достигла установленных целей?». Подробнее об этом – в следующей главе.
Важно: оцифровывайте все, что можете оцифровать. Конкретизируйте цели и задачи. Если вы хотите открыть филиалы – укажите, сколько и где. Если планируете снизить издержки – уточните, насколько именно. Если планируете выпустить новый продукт – запланируйте долю, которую он должен занять в выручке через год, два и три после запуска.
Неконкретную цель нельзя поставить в виде задачи исполнителям. Программист никогда не сможет «улучшить» вашу учетную систему – он может только написать конкретный отчет по конкретному ТЗ. Менеджер по продажам не может просто «увеличить продажи» – он может выполнить конкретный план. Директор по производству не может «повысить показатели производительности» – он может повысить их только на конкретную, четко указанную величину.
Стратегия – это не протокол о намерениях и не благие пожелания. Это четкий, пошаговый план достижения стратегических целей. Он должен быть сух и конкретен, как железнодорожное расписание. Другое дело, что никакую стратегию нельзя раз и навсегда отлить в бронзе и придерживаться ее годами. Часто, как правило ежегодно, стратегию приходится корректировать, меняя сроки, задачи, показатели. Но при каждой корректировке вы должны добиваться конкретики.
Если вы не можете оцифровать задачу – не ставьте ее. Или сформулируйте ряд косвенных, но измеримых показателей, по которым можно будет судить о качестве работы исполнителя. Например, камнем преткновения обычно становятся задачи вроде «улучшить моральный климат в коллективе» или «изменить корпоративную культуру», поскольку подобные цели очень плохо поддаются измерению. В качестве выхода могу предложить либо поручить HR-директору исполнить ряд конкретных поручений (провести обучение, праздник, аттестацию, запустить внутренний сайт и т. д.) и этим ограничиться, либо попытаться оцифровать задачу косвенно. Например – через анкетирование сотрудников или простой опрос топ-менеджеров. Если нельзя собрать точные данные – соберите побольше мнений. Если все ваши топ-менеджеры и руководители среднего звена считают, что корпоративная культура в компании не улучшилась, вам не понадобятся конкретные показатели, чтобы понять, что что-то не так.
