Текст книги "Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании"

Автор книги: Святослав Бирюлин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 16 (всего у книги 19 страниц)

Глава 13
Декомпозиция задач

Главная стратегическая цель определена. Стратегическое видение сформулировано. Согласно им, вы должны превратиться из локального игрока в регионального (или федерального), выпустить новые продукты, снизить издержки и так далее.

Но для конкретных исполнителей все это не более чем слова – до тех пор, пока вы не обратите их в конкретные задачи с определенными результатами. Стратегический план должен появиться у каждого подразделения компании.

Но и это еще не все. Стратегический план подразделения – это зона ответственности руководителя данного подразделения. И ему еще предстоит разбить его на совсем мелкие, атомарные задачи для конкретных исполнителей, сотрудников среднего и нижнего звеньев.

У каждой дирекции должен быть план, четко отвечающий на вопрос: что она должна сделать со своей стороны для того, чтобы способствовать реализации общей стратегии?

• Если вы делаете ставку на низкие издержки, то у каждой дирекции должен родиться план по снижению издержек. Производство может закупить новое, более автоматизированное и эффективное оборудование. Склад может установить WMS – Warehouse Management System, систему управления складом, которая позволит повысить скорость операций и снизить затраты. Бухгалтерия может включить себе в задачи модернизацию учетной системы со снижением числа сотрудников. А служба главного инженера может реализовать проект по энергоэффективности, снизив затраты на электроснабжение.

• Если ваша сила – в продукте, то у ваших маркетологов должны появиться четкие планы по созданию и выводу на рынок продуктов, со сроками и ответственными. А производство должно быть готово к выпуску таких продуктов, своевременно осваивая новые технологии и модернизируя производство.

• Если вы планируете выйти в регионы, то маркетологи должны иметь план по исследованию рынков, а служба персонала – план по набору и обучению персонала в регионах, строительная служба должна понимать, где и когда им строить склады, а закупки – куда и когда завозить товары.

• Если вы выбрали в качестве ключевого фактора успеха сервис, главные стратегически задачи возникнут у службы персонала. Им придется не только искать квалифицированных сотрудников, но и создавать мощную программу по их обучению. А если ваши сотрудники работают не в офисе (а, например, у клиента), вам придется создать сильную службу контроля и проверки. И это тоже должно быть чьей-то стратегической задачей.

Стратегические задачи должны быть увязаны между собой – по сути, по срокам и по деньгам.

Увязка по сути

Если вы хотите опередить конкурентов по качеству продукта, вряд ли стоит ставить отделу закупок задачу снижения себестоимости комплектующих. Если вы планируете бурное региональное развитие, финансисты не смогут снизить долю заемного капитала – развитие требует инвестиций. Если ваш конек – сервис, неправильно экономить на сотрудниках.

Стратегические задачи отдельных подразделений и бизнес-единиц не должны противоречить друг другу. Вся компания, как единый организм, должна работать на общую цель. Слишком часто руководители, с одной стороны, ставят задачи по развитию, с другой – требуют экономии. Но в большинстве случаев развитие и экономия – взаимоисключающие цели.

Увязка по срокам

Если маркетологи планируют запуск нового продукта в I квартале следующего года, производство должно успеть подготовить новые станки, освоить новые технологии, обучить людей. Если при этом компании понадобятся новые сотрудники, служба персонала должна успеть их найти. Закупщики должны запланировать своевременные поставки сырья и комплектующих. Финансисты должны спланировать инвестиции и все дополнительные затраты на запуск продукции и, при необходимости, привлечь дополнительное финансирование. Менеджеры по продажам должны заблаговременно пройти обучение и к моменту запуска продукта уже иметь на руках прайс-листы и готовые коммерческие предложения.

Все участники решения стратегической задачи должны иметь четкое и, главное, одинаковое представление о сроках ее решения. Они должны своевременно запланировать и выделить ресурсы для осуществления своей части работ по ее решению.

Увязка по деньгам

Любое развитие подразумевает под собой инвестиции. Запуск новых продуктов, открытие новых складов и торговых точек, набор дополнительного персонала – все это требует денег. Ваши финансисты должны быть обязательными участниками планирования, поскольку именно им предстоит ответить на вопрос: а откуда компания возьмет деньги на решение поставленных задач? Сможет ли она профинансировать стратегическое развитие из собственных средств, или придется прибегнуть к заемным? Согласуются ли планы по развитию с дивидендной политикой компании?

Огромное количество прорывных стратегических планов разбилось о недостаток финансирования. Затраты были недооценены, продажи – переоценены. Как следствие, предприятию в какой-то момент не хватило средств на закупку комплектующих или оборудования или на рекламную кампанию.

Итак, после того как сформулированы ГСЦ и соответствующее ей стратегическое видение, каждый отдел и подразделение компании составляют собственные планы по достижению поставленных целей. Планы увязываются между собой по сути, срокам и финансам, и генеральный директор за всем этим пристально следит. Когда все планы сверстаны, можно перейти от разработки стратегии к ее осуществлению.

Глава 14
Заключение

Стратегия – это единственный способ заставить большую или даже среднюю компанию работать на общую цель. Стратегический план это долгий маршрут к рыночному преимуществу и успеху. Задача стратегического планирования – направить всех по этому маршруту.

В жизни, когда группа выходит на туристический маршрут, он детально продумывается заранее. Руководитель группы знает все будущие точки привалов, планирует заранее вопросы питания и ночлега, распределяет задачи. У каждого на маршруте своя роль. Кто-то обеспечивает продовольствие, кто-то несет палатки, кто-то разводит костер, а кто-то отвечает за курс. И если в планирование вкралась ошибка (неправильно проложен курс, не учтены дополнительные трудности, недостаточно ресурсов – продовольствия, спичек и т. д.), группа может не дойти до конечной цели.

Точно так же движется и бизнес-предприятие. Руководитель отвечает за маршрут (он вовсе не обязательно прокладывает его сам, но именно он отвечает за то, чтобы он был проложен), распределяет роли и задачи, устанавливает ориентиры и обеспечивает слаженную работу команды.

Но если цель нечеткая, если задачи распределены неправильно, если ресурсов недостаточно – успех невозможен.

Кто разрабатывает стратегию?

Отвечает за разработку стратегии генеральный директор компании. Он, разумеется, не делает это в одиночку. Только в бизнес-литературе компании оказываются обязаны своим успехом одному лишь лидеру. На деле за любой блестящей стратегией стоит сильная команда, которую лидер сумел сплотить вокруг себя, сфокусировав усилия и внимание ее членов на общей задаче. Одному человеку просто не под силу создать детальный стратегический план. Максимум на что он способен – угадать благодаря бизнес-интуиции и чутью верный стратегический вектор. Но мало почувствовать, что будущее за неким новым продуктом. Этот продукт еще должен появиться на полках магазинов, причем вовремя.

Поэтому к разработке стратегии обычно привлекается группа, в состав которой входят топ-менеджеры и ведущие специалисты. На некоторых этапах к работе привлекаются и руководители среднего звена. С одной стороны, это очень полезно, поскольку сотрудники, участвовавшие в разработке стратегии, затем охотнее ее воплощают. Им не кажется, что стратегия – это лишь спущенная сверху директива. С другой, чем больше участников вовлечено в дискуссию, тем труднее выработать общий и конкретный результат.

Сколько живет стратегия?

В наши дни стратегии устаревают очень быстро. То, что кажется прорывным и передовым сегодня, уже завтра может оказаться морально устаревшим. В то время, когда пишутся эти строки, мир активно обсуждает горячую новость – компания Microsoft купила компанию Nokia, причем за совершенно символическую по масштабам финской компании сумму. Продана компания, которая еще 7 лет назад, в 2006 году, была несомненным лидером всего мирового рынка мобильных телефонов. Та же стратегия, которая в 80-х и 90-х привела финского гиганта на вершину мира мобильной связи, в 2000-х едва не привела к ее банкротству.

На некоторых рынках, таких как Интернет или мобильные приложения, стратегии устаревают еще быстрее. Порой успешная стратегия бизнеса может быть разрушена буквально за несколько месяцев – например, в случае выхода на рынок принципиально нового игрока. Но чаще всего на стратегию влияют меняющиеся предпочтения покупателей.

Например, еще в середине 2000-х магазины бытовой техники состязались между собой в умении снизить цены. Многие помнят рекламные войны между «Эльдорадо» и «Техносилой». После кризиса 2008 года, когда даже состоятельные люди научились экономить, настала золотая пора для продуктовых дискаунтеров, и в частности сети «Дикси». Но в последние несколько лет «Дикси» преобразился. Изменилось все – внешний вид, внутренняя отделка, ассортимент. Изменилась сама концепция, «Дикси» больше не позиционирует себя как дискаунтера, стараясь стать удобным и недорогим магазином у дома.

Петербургская DIY-сеть «Метрика» в кризис тоже была вынуждена сменить стратегию, уйдя из крупных городов, где ей было трудно конкурировать с транснациональными компаниями, в небольшие населенные пункты. Руководство сети посчитало, что лучше быть самой крупной рыбой в маленьком пруду, чем лишь одной из рыбешек в большом водоеме.

Еще лет 20 назад руководителям компаний вроде Cadillac или Bentley и в страшном сне не приснилось бы, что их компании могут выпускать внедорожники, обе фирмы специализировались исключительно на роскошных седанах. Тем не менее им пришлось начать их выпускать, ибо это соответствовало новым требованиям рынка.

Продукция российской компании «Проплекс» задумывалась в начале 2000-х как более дешевый аналог немецких оконных профилей. Но сейчас, в условиях стагнации и даже падения оконного рынка, компания прикладывает значительные усилия, чтобы удержать высокую цену и, соответственно, высокую маржинальную прибыль.

В наши дни корректировать стратегию бизнеса приходится ежегодно. Это не означает, что каждый год вам придется радикально менять выбранный курс, переключаясь, к примеру, с лидерства по издержкам на фокусирование. Чаще всего речь идет о точечной настройке стратегии, ее адаптации под изменившиеся рыночные обстоятельства.

Но приблизительно раз в пять лет вам, скорее всего, придется менять ваш рыночный вектор. За пять лет на любом рынке накапливается слишком много изменений, чтобы какой-то игрок мог уверенно смотреть в будущее, придерживаясь старой стратегии. Мощным катализатором таких изменений выступает охлаждение экономики. В условиях сжимающегося спроса компаниям приходится становиться изобретательнее, активнее, креативнее, они постоянно ищут новые дороги к потребителю.

Как реализовать стратегию?

Проблеме реализации стратегии посвящены целые книги. В них рассматриваются похожие бизнес-кейсы – компания разработала прекрасную стратегию, но в итоге обанкротилась, поскольку отклонилась от нее в ходе реализации.

Основная причина – непоследовательность. Руководство компании разрабатывает стратегию, но уже на следующий день после подписания отклоняется от нее.

Одна компания, которую я консультировал, хотела инвестировать значительные средства в новое оборудование или обучение сотрудников, но владельцу внезапно стало жалко денег. Проекты были отложены, а потом и вовсе отменены, и поставленные перед бизнесом рыночные задачи решены не были.

Другое предприятие твердо решило придерживаться стратегии «высоких цен за высокую ценность», однако, как только оно столкнулось с невыполнением плана продаж в течение 2-х месяцев подряд, руководство дрогнуло и стало раздавать скидки. Ценовая политика перестала соответствовать содержанию рекламных материалов, упаковке, презентациям менеджеров. Ряд сервисов пришлось сократить или удешевить за счет качества, чтобы окупить снижение отпускных цен. Рыночное позиционирование компании размылось, она стала лишь одной из широкого ряда себе подобных, и ее показатели начали падать вместе с показателями рынка в целом.

Стратегия должна быть цельной, исчерпывающей, взвешенной и продуманной. Но если вы твердо выбрали курс и уверены, что он приведет вас к успеху – придерживайтесь его. Каждое серьезное решение должно проверяться на соответствие стратегии. Если оно противоречит стратегическому курсу – значит, это неверное решение. Как уже говорилось в этой книге, стратегия подобна конституции страны. Никакой закон, принятый в государстве, не может противоречить его конституции. Никакое решение, принятое в компании, не должно противоречить ее стратегии.

Приняли решение экономить? Экономьте на всем, даже на мелочах. На бензине, на своем кабинете и водителе, на сырье и комплектующих, на сервисе и качестве складских площадей.

Придерживаетесь стратегии высоких цен? Держите ценовую планку, стиснув зубы. Доказывайте покупателю, что ваш товар стоит своей цены. Обучайте продавцов и дилеров. Miele никогда не выпустит дешевую стиральную машину, а Ferrari – малолитражку.

Сфокусировались на определенном сегменте рынка? Не разбрасывайтесь, держитесь выбранного сегмента до тех пор, пока не убедитесь, что выжали из него все, что можно. А потом переписывайте стратегию.

Не хватает времени на стратегию?

Самый страшный грех, в который может впасть топ-менеджер – это грех уклонения от стратегической работы под предлогом «текучки». Тысячи менеджеров по всей стране жалуются, что им не хватает времени на стратегию, поскольку они загружены повседневными задачами. Если и ваши менеджеры жалуются на это, возможно, вам стоит их уволить. Если вы сами чувствуете что-то подобное, вас есть над чем поразмыслить.

В менеджменте есть правило – если какую-то работу можно поручить подчиненному, так и нужно поступить. Если встречу может организовать секретарь, то пусть он и организовывает. Если составить предложение для клиента может менеджер, пусть он и составляет. Руководитель должен делать только ту работу, которую никто, кроме него, выполнить не сможет. В противном случае компания получает труд исполнителя по цене рабочего времени начальника.

Стратегия – важнейшая часть бизнеса, которую ни в коем случае нельзя перепоручить подчиненным. Стратегию разрабатывает руководство компании, поскольку только оно обладает необходимыми для этого компетенциями, опытом и информацией. Никто из специалистов и исполнителей не обладает всей полнотой данных, необходимых для стратегии, ни у кого из них нет возможности охватить широким взглядом весь бизнес, весь рынок, всю отрасль.

В сущности, руководителям платят деньги только за разработку и реализацию стратегии. И уклонение от этой работы под предлогом занятости текучкой можно расценивать как некомпетентность или отказ от исполнения служебных обязанностей.

Помощь в разработке стратегии

Очень часто руководство компании не справляется с самостоятельной разработкой стратегии, даже если оно прошло соответствующее обучение. Особенно если делает это впервые. Все, что казалось таким понятным и очевидным в книгах, на деле начинает казаться запутанным и сложным. В этом случае на помощь приходят консультанты – такие, как мы.

На Западе разработка стратегии вообще считается отдельной специальностью, и предприятия редко делают это сами. Считается, что держать в штате специалистов по стратегии слишком дорого, дешевле приглашать их раз в 3—5 лет на разработку и корректировку стратегий.

Консультанты могут как полностью взять на себя весь процесс – погрузиться в рынок и в бизнес и выработать стратегию, – так и стать лишь модераторами. В последнем случае они выступают в роли инструкторов, проводников, которые ведут сотрудников компании по сложному маршруту, попутно обучая их делать это в будущем своими силами.

Наша компания, Sapiens Consulting, предлагает оба вида услуг. Мы можем как разработать стратегию для вашей компании, так и помочь вам сделать это самостоятельно.

Стратегия – ежедневный труд

Несмотря на то что серьезные корректировки вносятся в стратегию не чаще раза в год, размышлять над стратегией приходится постоянно. Работа генерального директора – улавливать слабые сигналы внешней среды, внимательно наблюдать за рынком и за своим бизнесом и постоянно критически оценивать свою стратегию. Не потеряла ли она актуальность? Не вкрались ли в нее ошибки? Соответствует ли она требованиям клиентов и возможностям компании?

Стратегия – это то, что делают первые лица компании, просто потому, что больше этого не может сделать никто. Ни у кого из линейных руководителей или сотрудников нет в достаточном объеме информации, позволяющей охватить мысленным взором и компанию, и рынок, и внешнюю среду. Чтобы мыслить стратегически и сделать стратегический подход непременной частью процесса управления, директору нужно много общаться – с клиентами и конкурентами, с поставщиками и сотрудниками. Он должен много читать и интересоваться всем, что происходит не только на его рынке, но и на других – порой опыт из совершенно другого бизнеса становится основой для стратегических прорывов. Директор должен посещать все отраслевые выставки и знакомиться с опытом компаний из других стран.

Стратегия – это планирование будущего на основании гипотез о том, как будет выглядеть мир, и ваш рынок в частности, через 3—5 лет. А для того, чтобы правильно выстроить эти гипотезы, нужно уметь улавливать тренды и течения, чувствовать, как меняется среда, как меняется потребитель.

Разумеется, директору приходится заниматься множеством вопросов, включая рутинные. Но если он не выделит время для размышлений о стратегии, о будущем своего рынка и о месте своей компании в нем, он обречет свой бизнес на медленную смерть. Компания без внятной стратегии, без конкретного курса, подобна кораблю, бесцельно болтающемуся в море – без руля и без ветрил.

Начать мыслить стратегически непросто. Очень часто руководители испытывают страх перед стратегией и все время откладывают работу над ней на потом, ссылаясь на рутину и занятость. Другие недооценивают важность стратегии и видят причины трудностей своего бизнеса в чем угодно, только не в слабости собственной стратегической работы. Третьи внимательно следят за окружающей средой и пытаются уловить тренды, но слишком часто меняют курс, легко увлекаясь новыми веяниями или идеями.

Стратегия – это не только умение уловить вибрации внешней среды, но и навык превращать основанные на них идеи в жесткие планы, а затем добиваться их осуществления. Стратегия – не протокол о намерении, не просто мечта о будущем, а план-график, со сроками и ответственными, с вехами и привязанной к ним мотивацией.

Стратегия – это последовательность в решениях. Это умение придерживаться выбранного курса даже когда отдельные сделки, не укладывающиеся в этот курс, обещают легкую, но краткосрочную прибыль.

Будем рады помочь

Мы будем рады, если эта книга поможет вам научиться мыслить стратегически – каждый день, каждую минуту. Мы будем рады, если благодаря вашему стратегическому мышлению ваша компания станет успешнее – заработает больше, увеличит свою рыночную долю или выйдет на новые для себя рынки. Это будет нашим маленьким вкладом в повышение конкурентоспособности экономики нашей страны и ее процветание.

Но вполне возможно, что и после прочтения этой книги у вас останется много вопросов. Никакой учебник не может заменить собой практические тренинги или, еще лучше, реальные стратегические сессии под присмотром опытного модератора. Лучший способ стать стратегом – разработать стратегию, опираясь на опыт и знания опытного специалиста. Однажды пройдя этот путь, вы уже сможете двигаться дальше самостоятельно.

Мы помогаем российским компаниям во всем, что связано со стратегией:

• Мы обучаем навыкам стратегической работы на тренингах

• Мы проводим аудит текущей стратегической работы

• Мы помогаем проанализировать рынок и выявить ключевые тенденции

• Мы помогаем разработать стратегию

• Мы ведем своих клиентов в течение первого года реализации стратегии, а если надо – и дольше

Подробности вы можете узнать на нашем сайте – www.sapcons.ru Если что – звоните!