Текст книги "Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании"
Автор книги: Святослав Бирюлин
сообщить о нарушении
Текущая страница: 18 (всего у книги 19 страниц)
Ни кладовщик, ни учетчик не создают прибавочной стоимости. Ваш клиент готов платить вам за вашу продукцию больше, если она, к примеру, лучше качеством. Или дольше служит. Или красивее выглядит. Но клиент не заплатит вам ни одной лишней копейки за то, что ваши кладовщики тщательнее пересчитывают товар при приемке с производства, чем у вашего конкурента.
Мы часто предлагаем своим клиентам жестко разобраться с учетной функцией и сократить ее до минимума. Но чаще всего мы встречаем сопротивление на всех уровнях.
Кладовщики против
Первыми сопротивляются сами кладовщики и учетчики. Оно и понятно – не стоит ждать от них такой сознательности, чтобы они сами признали свою бесполезность и уволились. Но они не просто считают и учитывают – они с маниакальным упорством, под страхом увольнения и вопреки наличию компьютерной учетной системы, продолжают выписывать друг другу рукописные накладные. Тратя на это время, за которое вы им платите. На все возражения у них есть жесткий аргумент – договор о материальной ответственности.
Договор о материальной ответственности – это чудовищный пережиток, советский анахронизм, который дорого обходится нашей экономике. Некоторые начальники наивно полагают, что ДМО удерживает подчиненных от воровства. Но опытные управленцы знают: люди все равно воруют много и с удовольствием, и никакой ДМО их не остановит. Но даже если вы поймали за руку сотрудника с ДМО, проку вам от этого мало.
Согласно закону, вы можете удерживать с сотрудника не более 20% его зарплаты (в исключительных случаях – 50%). То есть если он получает 30 тысяч, а спер на миллион, вы будете компенсировать украденное каких-то 14 лет. Можно, конечно, заявить на него в полицию за мошенничество, но даже если вы пройдете все круги бюрократического ада и упечете его за решетку, деньги быстрее к вам все равно не потекут.
Кроме того, вы вряд ли оставите в штате того, кто у вас украл. Но если вы уволите проворовавшегося сотрудника, получать с него причитающееся вы можете только через суд. То есть ко всем прочим прелестям надо добавить судебные издержки и зарплату юриста (который, не сомневаюсь, у вас в штате). В девяностых было проще – к укравшему, причем без всякого ДМО, приезжали хмурые, по-спортивному одетые парни и быстро решали вопрос. Но девяностые (слава богу) кончились.
А пока ваши сотрудники связаны ДМО, они не начнут доверять вашим учетными программам.
Им нужна бумажка: «Фактическая бумажка, броня», с живой подписью человека. Еще лучше – с печатью. И попробуйте отобрать у них эти бумажки – их угрюмое сопротивление дорого вам обойдется.
Где больше порядка
Вторыми, кто оказывал нам сопротивление, были финансовые директора. Точнее, люди, считающие себя таковыми. В России есть блестящие финансисты с острым бизнес-ориентированным умом. Но во множестве предприятий их функции выполняют люди с косным бухгалтерским мышлением.
Финансист мыслит интересами бизнеса. Бухгалтер выполняет охранительную функцию, и это накладывает отпечаток – его приводит в восторг не строчка «прибыль» в отчете, а порядок и учет во всем. Бухгалтера не волнует прибыль – убыточна компания или нет, бухучет все равно надо вести, и без главбуха бизнес не обойдется. Бухгалтер без колебаний заплатит 100 рублей за учет товара стоимостью стократ меньше – просто потому, что ему так проще.
Третьими, как ни странно, были собственники и директора. Им казалось, что при разветвленной учетной системе труднее украсть, и «вообще порядка больше». Но на это есть два возражения.
Первое. Если вы содержите в штате трех специалистов учета, стоящих вам 900 тысяч каждый, то это имеет смысл только в том случае, если они сообща предотвращают угрозу кражи на сумму 2,7 миллиона. В противном случае этот бизнес-проект убыточен. Однажды я спорил на эту тему с клиентом, директором завода, выпускающиго бетонные блоки по полторы тонны весом. Что могли воровать его сотрудники – сами блоки? Цемент, вынося в карманах спецовок? Думаю, его закупщик, судя по бегающим глазкам, воровал на откатах куда больше.
Второе. Чем сложнее учетная система, тем проще спрятать там кражу или неэффективное использование сырья или материалов. Другой клиент, тоже директор, признался как-то, что благодаря горам собираемых учетчиками цифр он теперь четче представляет себе, сколько и какого сырья у него исчезает в неизвестном направлении. Но он никак не продвинулся в поисках направления утечек и виновных лиц.
Ненужный, избыточный учет создает в масштабе страны колоссальную нагрузку на бизнес. Поскольку тучные годы уже явно позади, борьба с этими рудиментарными издержками может стать важным вектором оптимизации для предприятий. Рецепт, как всегда, прост.
• Поручите создание учетной политики человеку с мышлением финансиста, а не бухгалтера.
• Сами лично проанализируйте учетные функции, которые выполняются в вашей компании, и безжалостно вырезайте все неочевидное и сомнительное. Спросите себя про каждого учетчика: сколько денег он мне приносит? Один мудрец сказал: «У компании нет затрат, у нее есть только инвестиции». Каждый рубль, потраченный на зарплату, должен окупаться с прибылью. Если зарплата кладовщика не окупается, увольте его, а высвободившиеся деньги вложите в то, что принесет прибыль.
• Перестаньте думать о воровстве. Воровать у вас все равно будут, и какие бы хитроумные системы вы ни придумали, народ все равно хитрее. Но если вы откажетесь от попыток контролировать каждое перемещение товара, вы можете неплохо сэкономить.
• Вкладывайте в автоматизацию учета во всем. Это сейчас кладовщики стоят по 30 тысяч, уже через пару лет они будут стоить все 40. Расходы на автоматизацию окупятся.
• Если боитесь воровства, пусть ваша служба безопасности (которая, не сомневаюсь, тоже у вас в штате) работает на опережение. Пусть они устраивают контрольные закупки, внезапные проверки – это будет дешевле, чем армия учетчиков. Бороться с воровством через учет так же глупо, как бороться с террористом, приставив к каждому жителю охранника.
Затраты на учет не должны превосходить по стоимости эффект, приносимый этим учетом. Об этом многие забывают. Но если вы бизнесмен, а не бухгалтер, то должны в первую очередь думать о рынке, о продукте, о прибыли, а не об учете. Учет не может быть стержнем бизнес-концепции, лучше уделить больше времени доле рынка или продвижению, чем учету.
Около года назад наш клиент, совладелец производственной компании в развитом российском регионе, после долгих уговоров согласился отправить на рынок труда 16 человек, занятых учетом. Только на прямых затратах он сэкономил за этот год более семи миллионов. Недавно мы созванивались. По его признанию, если дополнительные потери и возникли, то они «исчисляются копейками».
Страна инженеров
СССР был страной инженеров. Советские ВУЗы ежегодно выпускали миллионы обладателей технических специальностей. А еще СССР был страной «рукастых мужиков». Развитые, по сравнению с западными странами, технические навыки тогдашних рядовых мужчин компенсировали дефицит сложных технических устройств и убогость их исполнения. Гражданине СССР умели спаять, выстрогать, выточить то, чего нельзя было купить, «допилить» кривые изделия советских заводов, а затем их самостоятельно починить – в отсутствие нормального централизованного сервиса. Чтобы выживать и успешно размножаться, советский самец должен был разбираться в устройстве карбюратора лучше немецкого автомеханика, уметь заменять прокладку в кране и штукатурить стены. Недаром в фильме «Покровские ворота» Маргарита Пална, дама практической складки, предпочитает недалекого, но рукастого Савву Игнатьича бесполезному и даже опасному в быту Хоботову.
А вот торговать в СССР не умели. Потому что было нечем, не с кем, да и запрещено. Тех немногих, кто умел, сажали и называли спекулянтами. И все это сыграло злую шутку с будущим российским бизнесом.
В своей практике я видел массу примеров того, как торговые компании становились производственными (и, кстати, куда меньше обратных). Само по себе это ни хорошо, и не плохо – если умеешь делать сам то, что раньше закупал, делай. Плохо то, что толкало многих из них их на это решение не экспертиза в производстве, а беспомощность в маркетинге, непонимание, как можно развиваться дальше в торговле за счет маркетинговых и коммерческих компетенций. Как только естественный рост их рынков заканчивался (а с ними заканчивался и рост их продаж, так как они не столько продавали, сколько «отгружали»), они начинали искать счастья в производстве. На это их толкал инженерный склад ума их владельцев и упрямая, непобедимая крестьянская убежденность, что «самим дешевле сделать, чем купить». Кстати, потому же в России так медленно развивается аутсорсинг – владельцы компаний в глубинке теряют сон и аппетит при одной мысли, что кто-то зарабатывает на них прибыль. Им все кажется, что несколько собственных сотрудников протянут сеть, внедрят 1С, уберут их офис или накормят персонал лучше и дешевле, чем специализированные компании.
Множество западных историй успеха начинается с коммерции. Предприимчивые подростки в отсутствие стартового капитала начинают с торговли по мелочи, продавая одноклассникам леденцы или бейсбольные карточки. То есть сначала на свет рождается коммерсант, усваивая по ходу дела законы торговли – скидки, наценки, оборотного капитала и кредита, который уже потом, возможно, приходит в производство. Российских же бизнесменов, которые обычно начинали бизнес уже довольно взрослыми, инженерное ВУЗовское прошлое и детство с выструганными отцами игрушками тянет «интегрироваться назад». Еще не став чемпионами торговли, они быстро утопают в производстве, погружаясь все глубже. Начав с простой сборки, углубляются в производство комплектующих, а там уже задумываются и о добыче сырья.
И тут их ждет неприятный сюрприз. В современном производстве, особенно не очень технологичном, инженерные навыки помогают слабо. Если вы купили хорошее оборудование, поставщики сделали всю инженерную работу за вас. Конечно, техническая смекалка всегда пригодится, но все равно вы – потребитель технических и технологических решений, а не создатель. Технический склад ума не принесет вам конкурентного преимущества, так как в большинстве бизнесов соревноваться в технологии с западными компаниями бессмысленно, и вы, и ваши конкуренты в лучшем случае умело копируете их идеи.
А вот подлинный секрет успеха в производстве кроется не в инженерной сметке, а в эффективности производственных процессов. Выиграет то, кто сделает быстрее и дешевле, в первую очередь за счет правильной организации труда. А это – не менее редкая для бывшего СССР компетенция, чем торговля. Конечно, в СССР были специалисты по НОТ – научной организации труда, но по современным меркам их знания бесполезны.
И эксперты МВФ, и местные специалисты не устают повторять, что Россия – страна с низким уровнем конкуренции. Это идет в разрез со стонами коммерческих директоров, жалующихся на конкурентов, но это действительно так, по крайней мере на очень многих рынках. А низкий уровень конкуренции означает возможность для компании существенно нарастить объем выручки без изменения бизнес-модели, лишь за счет маркетинговых и коммерческих компетенций. Проще говоря, на низкоконкурентном рынке всегда можно продать больше, если вгрызться в рынок, обучить менеджеров, методично, квадратно-гнездовым методом «окучить» каждую деревню, станицу и аул. Я уже писал о том, что средний уровень коммерческих специалистов в стране очень низок. И тому, кто сумеет этим воспользоваться, выделившись на общем фоне, не нужно будет никакое производство.
Разумеется, эта логика не работает не всегда, и торговая компания действительно может извлечь дополнительные конкурентные преимущества из создания своего производства. Особенно благоприятный момент для этого возник в 1998 году, когда резкая девальвация рубля буквально смела с рынка иностранные товары и открыла дорогу импорто-замещению. В те годы было создано много успешных производственных предприятий, до того зарабатывавших лишь торговлей. Но у них было преимущество, бесценный ресурс в виде периода посткризисного отскока, который дал им возможность отладить производство, научиться выпускать товары. Рынки бешено росли, западные компании возвращались не спеша, в России конкурентов почти не было, а Китай еще не стал мировым промышленным центром. Так что если на вашем рынке и сейчас такая ситуация – смело покупайте оборудование.
Но в большинстве бизнесов вы, занявшись производством, столкнетесь с теми же трудностями, с которыми сталкивался я во всех производственных компаниях, которые возглавлял:
• В стране колоссальный дефицит инженерных и технологических кадров. Об этом столько написано, что расшифровывать нет смысла.
• В крупном городе вам придется платить квалифицированным рабочим неприличные деньги, а в маленьких населенных пунктах вам придется бороться с нелояльностью, пьянством и высокой текучкой кадров.
• Про производительность труда тоже написаны тома, и, поверьте, это чистая правда. В стране нет культуры интенсивного труда, и рабочие не убиваются у станка даже под угрозой увольнения.
• Специалистов, способных организовать производственный учет так, чтобы число учетчиков не сравнялось с числом рабочих, очень мало.
• Большинство начальников смен и цехов – это вчерашние рабочие. Они дружат с рабочим классом, а не с вами, и склонны отстаивать интересы своих подчиненных, а не руководителей, хотя зарплату получают у последних.
• Коммерческая служба торговой организации и отдел сбыта при заводе – совершенно разные вещи. Далеко не все менеджеры по продажам способны быть одинаково эффективны в обоих случаях.
• Производство потребует совершенно иных компетенций от плановиков, закупщиков, маркетологов, бухгалтеров, финансистов. Конечно, это не означает, что заниматься производством заведомо бессмысленно. Запуск производства может стать началом как прорыва, так и провала. Эта заметка лишь о том, что производство – не священный Грааль и не философский камень. И те дистрибуторы и дилеры, которым в производстве мерещится высокая маржа и легкие деньги, должны хорошенько подумать, прежде чем взваливать на себя эту ношу. И в первую очередь они должны спросить себя – а все ли возможности для роста при помощи привычных инструментов мы уже исчерпали? И честно самим себе ответить.
Об изменившемся мире
Мышление и бизнес-подход многих российских предпринимателей, особенно владельцев не очень крупного бизнеса, сформировалось в 90-е. И сейчас это создает множество проблем, поскольку в то время бизнес-среда имела мало общего с нынешней. В условиях начавшейся затяжной рецессии бизнесу придется либо радикально перестроиться, либо умереть.
Российские предприниматели испытывают раздражение – они уже 5 лет как ждут «конца кризиса», а он все не наступает. И им страшно не хочется мириться со становящейся все более очевидной мыслью, что и не наступит. «Мир, как мы его знали, подходит к концу», но им эта идея не по душе.
Их способ осмысления внешнего мира и построения гипотез относительно его будущего выковался в 90-е, когда ежегодный рост рынка на 20-30% считался нормой, а единственный кризис почти так же быстро закончился, как начался. Это было трудное, но в определенном смысле комфортное время. Рост спроса опережающими по отношению к инфляции темпами помогал наращивать прибыль и прощал ошибки управления.
Психологически российский бизнес был лучше готов к кризису 2008 года, чем за 10 лет до этого, благо опыт уже был. Но он оказался не готов к тому, что выход из кризиса затянется настолько. Точнее, что его не будет совсем, потому что никакой это давно не кризис, а просто изменившийся мир. Теперь мы привыкаем жить в мире, в котором почти ничего не растет само по себе.
А если рынок, на котором оперирует бизнес, не растет или растет слишком медленно, управлять таким бизнесом нужно совершенно иначе. Бизнес в условиях рыночного роста – это, в первую очередь, инвестиции в увеличение мощностей и площадей, расширение ассортимента и географического присутствия. Бизнес в условиях стагнации это точечная работа над издержками, ювелирное управление ассортиментом, покупки, слияния и поглощения конкурентов или других бизнесов, обещающих синергетический эффект. Но главное – активные продажи и маркетинг.
Нельзя в одном абзаце оценивать весь российский бизнес, но за последние 5 лет я повидал много компаний, страдающих тяжкими хроническими заболеваниями в области продаж. Избалованные долгими годами роста спроса, они не нарастили коммерческих компетенций, и уж тем более не занимались маркетингом. Какой смысл изучать тех, кто стоит к тебе в очереди за товаром, если эта очередь с каждым днем растет?
Я видел компанию, работающую на розничном (!) рынке, у которой маркетолога даже не было в штате. Ее топ-менеджеры до хрипоты спорили о том, каким должен быть очередной новый продукт, вместо того, чтобы выйти за дверь и спросить своих потребителей. Их продажи росли – но только за счет постоянного открытия новых точек, тогда как LFL падал. Однако прибыль увеличивалась и успокоенный акционер улетал в очередной круиз.
У меня на глазах этим летом скончался бизнес петербургского дистрибутора стройматериалов. В Питере с этим сложно – число DIY-сетей на душу населения там едва ли не самое высокое в стране. А DIY-сети не любят посредников и дистрибуторов и работают только на прямую с заводами. Тот дистрибутор продержался долго – он вводил нужные и ненужные новинки в ассортимент, отжимал у поставщиков скидки, менял команду. Год назад он зачем-то запустил филиал в Москве (это теперь вообще модно, видимо, все решили, что деньги тут бьют из-под земли) и обдумывал Краснодар. Не делал он только одного – не выгонял своих ленивых менеджеров прочь из офиса, в поля, к клиентам. Маркетолога у него, кстати, тоже не было.
В бизнесе наступает новая и интересная эпоха, и рецессия только ускорила ее приход. С одной стороны, собственники бизнесов уже немолоды, и поэтому им, во-первых, уже труднее усваивать новые идеи, а во-вторых, в их жизни уже нет места подвигу, им уже трудно вкалывать как в молодости.
С другой стороны, правила игры на стагнирующем рынке требуют изменений, совершенно иных подходов, принципиально другой организации всего – продаж, маркетинга, производства, логистики, инвестиций и так далее.
Они будут сопротивляться. Они будут открывать ненужные филиалы в Москве и Питере. Раздувать ассортимент с одновременным сокращением штата. Бездумно резать «косты». Выгонять одного за другим директоров, обвиняя их в неспособности вновь разогнать рост бизнеса до привычных двузначных значений. И ждать, ждать, ждать «окончания кризиса».
А пока они будут ждать, их места на волне ВТО начнут занимать иностранные компании. Кстати, вот тогда всем станет понятно, почему их методы работы так сильно отличаются от наших. Не потому, что у них «другой менталитет», а потому, что они привыкли жить в условиях борьбы за каждый процент роста. А такая борьба подразумевает скрупулезное внимание к деталям – правилам, инструкциям, процедурам. И станет вдруг очень видно, что мы по сравнению с ними как банда башибузуков по сравнению с регулярной, тяжело вооруженной армией. Мы привыкли брать города воинской смекалкой, молодецким посвистом и обычным везением, тогда как они – четкой стратегией, тактикой и вдумчивой рекогносцировкой местности. И остановить их может только Путин, придумав какой-нибудь еще «утилизационный сбор» в обход правил ВТО.
Многие из наших адаптируются. Или сами додумаются, или отдадут на откуп менеджерам. Других ждет неприятный сюрприз – вместо спокойной старости в Лозанне с бокалом «пти шабли» им придется разгребать руины своего бизнеса в России. Или хоронить его и думать, на что жить дальше.
Но так или иначе, бизнес в России уже не будет таким, как прежде. Прошлый бизнес-опыт скоро не будет иметь никакого значения. Умение договориться с налоговой и растаможить «в серую» отойдет на второй план. А на первый выйдет маркетинг, технологии продаж, планирование, оптимизация бизнес-процессов. Короче, все, чему нас 10 лет назад учили на MBA, внезапно окажется востребованным.
Для тех, кто хочет научиться мыслить стратегически, эта книга может стать хорошим подспорьем – особенно для предпринимателей, уже имеющих опыт стратегических ошибок. Для тех, кто думает, что обладает стратегически мышлением – еще один повод призадуматься. Спасибо автору, который не последовал знаменитой фразе «каждый мнит себя стратегом, видя бой со стороны», а находится на передовой.
Тем ценнее его опыт.
Алексей Москвич, эксперт рынка купли-продажи бизнеса, бизнес-брокер
