Текст книги "Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании"
Автор книги: Святослав Бирюлин
сообщить о нарушении
Текущая страница: 5 (всего у книги 19 страниц)
Глава 5
Стратегическое видение
Стратегическое видение – набор наиболее обобщенных представлений о направлении развития предприятия. Само слово «видение» указывает на природу этого компонента стратегического планирования – это не план, не бизнес-проект, не прямые указания к действию. Однако, несмотря на то что стратегическое видение не отличается высокой степенью конкретности, пропускать этот этап ни в коем случае нельзя.
Компании строят свое стратегическое видение, отталкиваясь от понимания текущей ситуации на своем рынке и смежных рынках и прогноза их изменений в среднесрочной перспективе. Видение – общее понимание того, какой должна быть компания через 3 года с учетом предполагаемых изменений внешней среды.
Томпсон и Стрикленд в своей книге «Стратегический менеджмент» приводят очень показательный пример стратегического видения. Много лет назад руководство компании Intel, в ту пору крупного производителя микросхем памяти, почувствовало, что ценовые войны на этом рынке, в которые активно включились азиатские конкуренты, заводят компанию в тупик. В итоге руководство Intel приняло решение в ущерб текущим показателям полностью переориентировать компанию на выпуск процессоров. И хотя первый год компания закрыла с убытком, как мы все знаем, решение оказалось правильным.
Другие примеры из мира высоких технологий – уже упоминавшаяся компания IBM, переключившаяся с продажи компьютеров на оказание услуг по разработке решений, и их старый конкурент, Apple, бывший производитель компьютеров, сейчас не меньше зарабатывающий на продажах телефонов, планшетов, mp3-плейеров и контента к ним всем.
Компания «Русская традиция» когда-то была чистым дистрибьютором импортного пива. Пока не начала терять рынок – иностранные производители начали устанавливать прямые отношения с розницей и открывать лицензионные производства в России. Тогда компания сменила свое стратегическое видение и заказала небольшим чешским и немецким пивоварням, имевшим свободные производственные мощности, выпуск пива под собственными марками. Так на рынке появилось пиво Prazhechka и ряд менее известных «иностранных» брендов. Из дистрибьюторской компании «Русская традиция» превратилась во владельца собственных марок, выпускаемых на контрактной основе.
Знаменитая студия Pixar, мультики которой обожает весь мир, когда-то пыталась зарабатывать на жизнь продажей специализированных компьютеров и программного обеспечения. Но контракт с Disney на создание трех полнометражных анимационных фильмов с использованием компьютерной графики предопределил ее будущее – и Pixar стала такой, какой мы ее знаем.
Голландская компания Coulisse начинала с оптовой торговли комплектующими для жалюзи, закупленными в Китае. Однако вскоре Coulisse уже не просто закупала комплектующие, а размещала на китайских фабриках заказы на собственные модификации комплектующих, со своим логотипом. К 2010 году ситуация на рынке поменялась, конкуренция в дешевом сегменте резко обострилась, и компания вновь поменяла стратегическое видение. Собственники приняли решение полностью сконцентрироваться на самом высоком ценовом сегменте и переключиться на разработку эксклюзивных и дорогих дизайнов для тканей и сложных, высокотехнологичных систем.
До 2003 года канадская компания Bombardier занималась такими разными продуктами, как снегоходы и гидроциклы, авиационная техника и железнодорожные вагоны. Однако в 2003 году руководство Bombardier приняло решение продать бизнес по производству снегоходов и гидроциклов, полностью сфокусировавшись на авиационной и железнодорожной отрасли.
Краснодарская сеть «Магнит», огромная сеть продуктовых магазинов разного формата, в 2011 году приняла решение выйти в формат «дрогери» – небольших магазинов товаров для дома, так как увидела в этом формате интересные перспективы.
Про компанию Subaru рассказывают, что много лет назад, когда компания переживала не лучшие времена, ее новый генеральный директор спросил своих сотрудников – что мы умеем делать лучше всего? Полноприводные автомобили, ответили сотрудники. Вот и будем делать полноприводные автомобили, постановил директор. Теперь мы знаем компанию Subaru именно как эксперта в области производства легковых машин с полным приводом.
Компания Heinz когда-то была широко известна как производитель маринованных огурцов – а сейчас это крупнейший в мире поставщик кетчупа.
Есть примеры и неудачного выбора стратегического видения. Например, компания Xerox, вдохновленная успехом копировальных аппаратов, сделала попытку выйти на рынок компьютеров и потеряла на этом миллионы долларов (кстати, компьютерную мышь и графический интерфейс изобрели именно в Xerox, но не увидели в этом перспектив). Компания Apple (еще до возвращения Джобса) выпустила наладонный компьютер Newton, так и не ставший успешным, хотя через несколько лет «наладонники» пережили взлет. От Newton нам осталась только аббревиатура PDA – Personal Digital Assistant. Одному из боссов IBM приписывают фразу, произнесенную в эпоху абсолютного доминирования «мейнфреймов», больших компьютеров с подключенными к ним рабочими станциями: «Не понимаю, кому мог бы понадобиться персональный компьютер». Упомянутый в главе 4 провал Nokia также связан именно с неверным стратегическим видением. А исполнительному директору Hewlett-Packard Лео Апотекеру попытка в 2012 году сменить стратегическое видение HP стоила кресла – совету директоров крайне не понравилось его решение отказаться от выпуска планшетов и смартфонов на базе свежекупленной WebOS, а также идея выделить в отдельный бизнес с целью последующей продажи подразделения по выпуску персональных компьютеров.
Часто на смену видения бизнес толкает резкое ухудшение конкурентной среды. Например, наплыв дешевых китайских товаров вынудил очень многие европейские компании сменить свою ключевую парадигму – некоторые закрылись, другие сосредоточились на технологиях и маркетинге, передав производство в Китай.
McDonald’s вводит в меню салаты и корректирует содержимое коробочек Happy Meal под давлением общественности, все больше озабоченной вопросами здорового общественного питания. Кстати, когда-то стратегия McDonald’s подразумевала полную унификацию меню ресторанов по всей планете – а сейчас во многих странах вы найдете в ресторанах этой сети блюда с местным колоритом. Прорыв Starbucks вынудил компанию открыть кофейни McCafe, а вот экспериментальный проект с гостиницами MsDonalds успехом не увенчался.
С 2013 года пиво в России стало алкогольным напитком – теперь им нельзя торговать в киосках, его почти невозможно легально рекламировать. Производители пива терпят убытки, как и их товарищи по несчастью – продавцы сигарет, также сталкивающиеся с существенными законодательными ограничениями. Корректировка стратегического видения для этих компаний стала делом совершенно неизбежным.
Еще несколько лет назад рынок сотовых телефонов безраздельно принадлежал независимым продавцам, из которых самые крупные и известные – «Евросеть» и «Связной». Сейчас же все сотовые операторы строят собственные розничные сети, а продажа телефонов приносит «Евросети» и «Связному» менее половины выручки. Американская фирма Caterpillar когда-то была известна только своей тяжелой техникой, а сейчас вы можете найти одежду и обувь под ее дочерней маркой Cat.
Смену стратегического видения бизнеса можно наблюдать повсюду. Дистрибуторы открывают собственные производства и создают свои бренды. Производители одежды запускают собственные розничные магазины. Кто-то сужает ассортимент и фокусируется на отдельных направлениях. Кто-то, наоборот, создает новые марки, чтобы увеличить доходность.
Итак, можно с уверенностью сказать, что все успешные компании, независимо от вида деятельности, размера и страны происхождения уделяют много времени следующей работе:
• Они формулируют, наряду с миссией и ГСЦ, четкое стратегическое видение.
• Они постоянно спрашивают себя: не пора ли пересмотреть свое стратегическое видение в связи с изменениями во внешней среде? Они знают, что в современном бизнесе ничто не длится вечно, в том числе и успех, и всегда держат нос по ветру.
Эти компании внимательно изучают свои сильные и слабые стороны, глубоко понимают внешнюю среду, в которой они работают, а также умеют достаточно точно прогнозировать изменения этой среды. Тщательно анализируя эту информацию, они ясно представляют, чем они будут заниматься в ближайшие годы, какие продукты выпускать, кому их продавать и по каким ценам, на какие рынки они выйдут, а какие – покинут и т. д. Полный список вопросов для стратегического видения вы найдете в конце главы, а их подробный разбор – в следующих главах.
А ответив на эти вопросы, успешные компании уже не испытывают трудностей, когда в процессе планирования им приходится решать, во что инвестировать в ближайшее время, каких специалистов нанимать, какие навыки и компетенции развивать у имеющихся и т. д. Одним словом, такие компании ясно понимают, чем они займутся в будущем.
Стратегического видения без прогнозирования будущего не бывает – чтобы сверстать стратегический план, вам нужно заглянуть на несколько лет вперед. Вам нужно понять, не несут ли в себе ожидаемые перемены во внешней среде смертельной угрозы для вашего бизнеса? Не появятся ли в ближайшее время товары-заменители, которые будут угрожать так же, как смартфоны угрожали рынкам наладонных компьютеров и GPS-навигаторов? Если у вашей компании есть конкурентное преимущество, останется ли оно таким же и через 3 года? Будет ли ваш продукт по-прежнему востребован? Обеспечат ли другие звенья сбытовой цепочки, в которой вы участвуете (ваши поставщики или, наоборот, дилеры) требуемый уровень сервиса, качества продукта, лояльности и т. д.? Не собирается ли ваш крупнейший дилер начать собственное производство аналогичного товара? Не планирует ли ваш зарубежный поставщик открыть собственное представительство в России? Не угрожают ли вашему бизнесу законодательные инициативы властей? Вступление России в ВТО? Удорожание энергоносителей?
Для построения стратегического видения хорошо подойдет, в частности, модель пяти сил Портера. Подробное описание этой модели легко найти в специальной литературе и Интернете. Скажем лишь, что суть этой модели заключается в идее, что никакая компания не существует в вакууме, на нее действуют различные внешние силы – поставщики, покупатели, законодатели и т. д. Оценив степень воздействия каждой силы на бизнес и спрогнозировав изменение этого воздействия на будущее, вы сможете подготовиться и либо смягчить негативное воздействие, либо, нащупав новый тренд, отыскать новую золотую рыночную нишу.
Отдельный блок вопросов стратегического видения касается доходности. Опытные предприниматели и менеджеры знают, что доходность любого товара или услуги, а порой и целого бизнеса имеет свойство уменьшаться во времени. Это связано с концепцией жизненного цикла – товара, отрасли, предприятия. Если сейчас ваш ключевой товар прибыльный, число его поставщиков будет неизбежно расти, а ваша наценка – падать. Должны ли вы отреагировать на снижение доходности обновлением ассортимента, или вам придется менять всю вашу бизнес-модель? Если бизнес-модель придется менять, то в чем именно? Хватит ли у вас средств профинансировать изменения? Если новая бизнес-модель обеспечит более высокую маржинальность, то надолго ли?
Не только товары, но и целые отрасли и профессии исчезают, когда их жизненный цикл подходит к концу. Смартфоны и планшеты теснят ноутбуки, ноутбуки теснят стационарные компьютеры. Смартфон перестает быть высокомаржинальным продуктом, становясь стандартным устройством по низкой цене. Навсегда исчезли такие профессии, как лифтер и машинистка. Ушли в прошлое салоны ксерокопирования, нелегкие времена ждут пункты продажи авиа– и железнодорожных билетов. А на какой стадии жизненного цикла находится ваш продукт, бизнес или отрасль? Будет ли еще расти ваш рынок, или его потенциал исчерпан? Будет ли ваш товар востребован через 3 года? А если нет – чем вы его замените?
Конечно, вы можете, как следует все взвесив, прийти к выводу, что ваше стратегическое видение не предполагает на данном этапе серьезных перемен и через 3 года вы будете заниматься примерно тем же, что и сейчас. Но ситуация в мире меняется слишком стремительно, чтобы на рынках осталось много «тихих гаваней», где вашему бизнесу ничто не угрожает. Исключение составляют лишь организации, прочно связанные с госзаказом или дележом госбюджета, но на такие исключения законы стратегического планирования вообще не распространяются.
Итак, стратегическое видение – это ответ на ряд конкретных вопросов (см. список в конце главы). Оно должно четко обрисовывать вашу бизнес-модель, как вы хотите ее видеть по истечении срока планирования. Стратегическое видение должно быть обязательно согласовано с миссией. Если в миссии сказано, что вы стремитесь, допустим, предоставлять населению стоматологическую помощь самого высокого качества, будет нелогично согласовывать стратегическое видение, в котором основной доход компании приносит продажа медикаментов. Если в своем стратегическом видении вы отказываетесь от штучного производства эксклюзивных товаров и переключаетесь на масс-маркет, то требования к качеству, указанные в миссии, возможно, придется пересмотреть.
Стратегическое видение – самый первый ответ на вопрос о путях достижения ГСЦ. Следовательно, они никак не могут быть не согласованы между собой. ГСЦ задает конечную точку. Видение описывает, в общих чертах, маршрут к ней.
Ошибки при выработке стратегического видения могут уничтожить бизнес или сильно подорвать его финансовое «здоровье». Неудачные слияния Daimler с Chrysler и AOL с Time Warner обошлись акционерам в миллионы. Попытки Coca-Cola выпустить на рынок «улучшенную Cola» привели к бойкоту нового напитка американцами. Попытки Volkswagen выйти в верхний ценовой сегмент с проектом Phaeton успехом не увенчались (хотя выпущенный позже дорогой внедорожник Tuareg пользуется популярностью). А вот корейские производители выбрали правильную стратегию, заходя на новые рынки с бюджетными моделями, а потом постепенно вклиниваясь в верхние ценовые сегменты. Компанию NeXT (производство специализированных компьютеров для научных целей) которую основал в 80-х Стив Джобс, уйдя из Apple, пришлось закрыть: повторить успех Apple ей не удалось из-за ошибок в стратегическом видении. Десятки и сотни неизвестных широкой публике компаний исчезли, допустив стратегические ошибки. Они вышли не на те рынки, не с теми продуктами, увлеклись нереальными идеями или попытались решить непосильные задачи.
Стратегическое видение пригодится нам, когда мы будем строить дерево стратегических целей. Все цели и подцели должны быть увязаны со стратегическим видением. Например, если компания принимает решение в будущем интегрироваться «вперед», в розницу, именно этот проект должен стать основным объектом приложения сил и инвестиций. Если компания хочет уйти в более высокий ценовой сегмент, все элементы стратегии – маркетинг, подход к качеству, ценообразование, инвестиции в оборудование – все это должно безупречно сочетаться со стратегическим видением и не противоречить ему. Каждый проект, каждое решение должны приближать компанию к ГСЦ путем, соответствующим стратегическому видению.
Но процесс разработки стратегии цикличен по своей природе, и, возможно, уточняя стратегию, вы откорректируете стратегическое видение. По сути, стратегическое видение – это гипотезы и желания, а процесс стратегического планирования – первая их проверка на прочность. Когда вы начнете подвязывать под стратегическое видение реальные цели и планы, вы можете обнаружить, что гипотезы неверны, а желания неосуществимы. Например, если в вашем видении ваша компания становится розничной, то на этапе проработки конкретных планов вы можете обнаружить, что у вас не хватит ресурсов для этой задачи. Тогда видение придется менять. На любом этапе стратегического планирования вы можете столкнуться с необходимостью скорректировать видение в части сроков, бюджетов и даже всей его сути. И это нормально. Трудно с первого раза точно и безошибочно разглядеть перспективы.
Кроме того, при формулировке видения вы можете столкнуться с нехваткой данных. Скажем, вам может показаться привлекательным какой-то рыночный сегмент или продукт, но вы слишком мало о нем знаете. В таком случае вы формулируете стратегическое видение в форме гипотезы, черновика и поручаете своим маркетологам изучить новый сегмент поглубже. Но результаты исследования могут вас разочаровать – может статься, что новый сегмент или продукт вовсе не так привлекательны, как казалось. В этом случае вам тоже придется менять ваши изначальные предпосылки. Корректировка видения (как, кстати, и корректировка стратегии в целом) может произойти на любом этапе.
Будьте реалистами при разработке стратегического видения. В трехлетней перспективе любые цели и пути кажутся достижимыми. Кажется возможным одновременно повысить качество, снизить цены, улучшить сервис, сократить штат, все автоматизировать, все оптимизировать. Однако, как будет показано в главе «Ограниченность ресурсов», ресурсы компании не безграничны и совершенствоваться во всех направлениях сразу невозможно. Не у всех производителей автомобилей получаются машины класса люкс. Не у всех компаний, продававших телефоны еще 10 лет назад, получилось закрепиться на этом рынке – где теперь мобильники Siemens или Panasonic? Руперт Мэрдок не смог раскрутить купленную им социальную сеть MySpace. Розничная сеть «Санта Хаус» обанкротилась, едва открывшись. Каждый из нас, порывшись в памяти, сможет припомнить несколько продуктов или бизнес-идей, триумфально анонсированных, но потом сошедших с дистанции из-за неверных прогнозов и оценок – рынка, спроса, собственных возможностей. Взвешенное планирование, трезвое отношение к рынку (но без чрезмерной осторожности) – вот залог успеха в разработке стратегического видения.
Общее – не значит неконкретное, будьте точны в формулировках. Не используйте при формулировке видения фразы, допускающие двоякие трактовки. Все, что поддается оцифровке, должно быть оцифровано. Например, нельзя в стратегическом видении запланировать отрыть «много» магазинов или филиалов. Под стратегическое видение будут подвязаны конкретные цели и планы, и уже на этапе его формулирования лучше расставить предельно четкие ориентиры.
Основные вопросы стратегического видения:
• В чем будет состоять суть нашего бизнеса?
• Какие отрасли или рыночные ниши будут для нас интересны?
• Какие виды деятельности будут для нас приоритетны?
• Какие продукты (услуги) будут для нас ключевыми?
• От каких продуктов или видов деятельности нам следует отказаться, так как они не приносят дохода и тянут нашу компанию назад?
• Какие свойства нашего продукта (цена, качество, модельный ряд и т. д.) станут для нас приоритетными?
• Будем ли мы развиваться географически, и если да, то в каких направлениях?
• Хотим ли мы продать часть нашего бизнеса (непрофильные активы)?
• Хотим ли мы купить какую-либо компанию, чьи продукты или разработки представляют для нас интерес?
• Будем ли мы диверсифицировать наш бизнес и развивать новые направления или продукты, или сосредоточимся на существующих?
• Планируем ли мы (и за счет чего) нарастить масштаб нашего предприятия или пока останемся в прежних границах?
Подробнее все ключевые вопросы стратегии рассмотрены в Главе 9.
Глава 6
Ценности предприятия
Ценности предприятия – это то, от чего российские руководители обычно отмахиваются энергичней всего, считая это пустой тратой времени. Какие еще ценности, берись и делай, что говорят, – так возражал мне когда-то мой босс, давно уже бывший. Главной ценностью на российских предприятиях считается дисциплина, и ее топ-менеджеры пытаются насаждать с завидным усердием. Предложение выработать иные ценности для своего предприятия они, как правило, встречают с ироничной улыбкой. И я постараюсь показать, что они ошибаются.
Подобный ошибочный подход проистекает из ложного представления о сотрудниках предприятия как о функциях. Главный бухгалтер – это тот, кто сдает отчетность. Рабочий – это тот, кто точит деталь. Менеджер по продажам – это тот, кто продает. Разумеется, каждый сотрудник предприятия должен выполнять возложенные на него обязанности (функции), предписываемые ему должностной инструкцией – письменной, то есть формальной, или устной (сотруднику устно объяснили круг его обязанностей). Но, во-первых, никакая инструкция не в состоянии правильно и исчерпывающе описать качество работы. Если дворнику мы можем установить норматив в виде, например, числа соринок на квадратный метр, то четко определить критерии качества работы менеджера по обслуживанию клиентов уже очень непросто. Разумеется, у нас есть возможность разработать стандарты его поведения (как здороваться, как улыбаться, какой текст обязательно произносить) – так делают большинство розничных компаний. Но такие вещи, как доброжелательность, искренность, готовность помочь, регламентировать невозможно.
Обычно этот вопрос решают привязкой материальной мотивации к результатам продаж, но это никогда не работает так хорошо, как хотелось бы. Чуть подробнее об этом в конце главы, но материальный доход – это лишь необходимое условие выхода сотрудника на работу, и, увы, не первопричина и не основной регулятор его поведения. Вам никогда не грубили те, чья зарплата зависит от ваших покупок? Возможно, вы живете не в России. Кроме того, если сотрудник невежлив с покупателем, он в лучшем случае лишается бонуса, в худшем – работы, а компания теряет клиента – и, возможно, навсегда. У этой проблемы нет однозначного решения, но ценности помогают добиться лучших результатов.
Еще хуже обстоят дела, когда мы пытаемся стандартизировать работу руководителей, даже самого низкого уровня, например бригадира или мастера смены. Сама работа руководителя подразумевает возможность принятия нестандартных решений, и мы ждем от руководителя, что он обладает соответствующими навыками. Стандартизировать работу высшего руководства предприятия и вовсе невозможно – едва ли не ежедневно топ-менеджеры сталкиваются с новыми задачами, которые не опишешь в должностной инструкции. Во-вторых, как показывает практический опыт, строя отношения с сотрудниками только на основании должностных инструкций, вы сами даете им в руки прекрасную возможность отлынивать от работы. Подписанная работником должностная инструкция автоматически освобождает его от всех не указанных в ней работ. Благодаря профсоюзу завода Ford во Всеволожске мы узнали о том, что такое «итальянская забастовка» – рабочие делают только то, что предписано должностной инструкцией, и не более того. Когда рабочие Ford впервые применили это оружие против своего работодателя, производительность цехов резко упала.
Давайте сначала разберемся с ценностями в повседневной жизни. Все мы когда-либо приходили в новые коллективы, входили в новые семьи, вступая в брак, нас переводили в другие школы, мы поступали в вузы и т. д. И, меняя социальное окружение, мы неизбежно сталкивались с дискомфортом, вызванным столкновением с чужими, непривычными нам ценностями.
Каждая социальная группа людей, объединенных по какому-либо признаку (члены одной семьи, коллеги, однокурсники, однопартийцы и т. д.) вырабатывает, пусть и негласно, собственную систему ценностей. Это необходимое условие выживания группы. Залогом выживания любого первобытного племени стали общие ценности – правила совместной охоты, принципы распределения пищи, законы поведения. С тех пор человек всегда живет с оглядкой на законы стаи, в которую он входит. Он может придерживаться ценностей своей группы, а может действовать вопреки им, но не учитывать их в своем поведении он не может. Человек – существо социальное, он приучен жить в группе, и изгнание из стаи, подсказывает ему его генетическая, первобытная память, означает смерть – вне своего племени древнему человеку было не выжить. Именно поэтому все слои пирамиды Маслоу, кроме биологического выживания, относятся к социальным явлениям – потребность в признании, самореализации и т. д. – мы хотим, чтобы наша стая нас одобряла и поддерживала.
Обычно мы формулируем ценности своей «стаи», говоря о том, что у нас «принято», а что «не принято», а также шумно или молчаливо выказывая свое неодобрение поступкам, идущим вразрез с ценностями. Однажды я, выпускник Петербургского университета, попал на работу в компанию, созданную выходцами из другого вуза, Политеха. Культурная среда «политеховцев» – их манера общаться, чувство юмора, традиции – все это сильно отличалось от того, к чему привык я, и в первое время мне было очень неуютно, хотя в своей среде я всегда чувствовал себя уверенно. Несколько раз после сказанной мною фразы в комнате повисало тяжелое молчание, а мои сослуживцы многозначительно переглядывались. На адаптацию ушло довольно много времени, при том что мы все тогда были очень молоды.
Тема столкновения ценностей дает обильную пищу для киносюжетов. Приехавшая в большой город провинциалка, мужик-деревенщина, неожиданно угодивший в высшее общество, аристократка, поневоле оказавшаяся среди байкеров, и т. д. Мы смеемся над героями и сопереживаем им, поскольку столкновение с новыми ценностями – это всегда непросто. Ценности – это неписаные правила, формирующие жизненный уклад в данном сообществе, и чаще всего некому рассказать новичку об этих правилах, и ему приходится постигать их самому, методом проб и горьких ошибок.
Итак, каждая группа вырабатывает свои ценности, помогающие группе выжить. Вновь прибывший член группы испытывает страх перед изгнанием из группы, стремится закрепиться в группе и готов разделять ее ценности, даже если они порой входят в противоречие с его собственными. Если противоречие не сильное, человек успешно адаптируется, приживается, принимает ценности и живет в соответствии с ними. Если противоречия слишком велики, человек сам покидает группу или группа изгоняет его. Устанавливать, а затем соблюдать групповые правила – естественная потребность человека, и он делает это везде, где бы ни находился. Отсутствие правил, неопределенность вызывают тревогу и беспокойство. Человек может жить только по правилам – такова его природа, и, попав в новую среду, он сразу, первым делом инстинктивно пытается понять эти правила и под них подстроиться.
У каждой организации есть свои неписаные правила, ценности, даже если ее руководитель об этом не догадывается. Их формируют «лидеры мнений», часто – неформальные лидеры (мирные аналоги криминальных «авторитетов»), оказывающие психологическое влияние на коллектив. Путь становления ценностей сложен и ветвист, за подробностями читателю стоит обратиться к специалистам. Для этой книги достаточно лишь осознания того факта, что ценности у любой организации (как у группы людей) есть и они оказывают существенное влияние на людское поведение. В ситуации отсутствия конкретных указаний (а вы не можете давать сотрудникам конкретные указания на все случаи жизни) сотрудник всегда ведет себя в соответствии с ценностями. Ценности – это его источник информации о стандартах поведения. Но даже когда прямое указание имеется, ценности влияют на качество его выполнения. И порой ни конкретные письменные указания, ни штрафы и мотивации не позволяют улучшить качество работы. Это происходит в тех случаях, когда неформальные лидеры в организации имеют больший вес, чем формальные, или неписаные ценности доминируют над письменными распоряжениями и инструкциями.
Например, в некоторых компаниях все опаздывают, хотя за опоздание положен штраф, а в других все сотрудники всегда на месте в 9:00, хотя штрафы не предусмотрены. Просто во вторых опаздывать не принято и стыдно. В одних организациях царит бодрая и деловая атмосфера, в других – вялая и унылая. В каких-то компаниях царствует учет – коммерческая деятельность не на высоте, зато все учтено, записано и оприходовано. В других в учете полный хаос, но продажи растут и фирма процветает.
Как-то я прочел в деловом журнале, что слияние Time Warner и America On Line не состоялось из-за слишком большой разницы ценностей (еще можно сказать – корпоративных культур или моделей организационного поведения). В одной из компаний, как в армии США, сотрудник, получив приказ подпрыгнуть, должен был ответить вопросом: «Как высоко, сэр?». В другой подчиненные вступали в дискуссии с начальством и имели право высказывать свое мнение. Ничего хорошего из слияния таких разных структур выйти не могло.
Однажды мне довелось работать в крупной компании, декларировавшей в корпоративной газете такие ценности, как забота о персонале, качество продукции и обслуживания. Подлинной же (но не формализованной) ценностью была экономия – потому что директор всегда вслух поощрял и хвалил тех, кто сумел снизить издержки. Топ-менеджеры получали бонусы от чистой прибыли (а не от качества и заботы) и все время старались снизить затраты, в том числе фонд оплаты труда и цену закупаемого сырья. Рядовой персонал, и так работающий за скромные зарплаты, был обложен системой штрафов, премии же предусмотрены не были. В итоге, когда компания провела первое в своей жизни анкетирование сотрудников, оказалось, что персонал обижен на высшее руководство, считает его слишком жестким, оторванным от жизни и от повседневных проблем служащих. Качество обслуживания клиентов при этом было низким, качество продуктов, несмотря на армию контролеров и проверяющих, – тоже. Розничные продавцы и официанты получали бонусы от продаж, но считали, что им платят мало и относятся к ним несправедливо, и, несмотря на бонусы, были хмурыми и нелюбезными. Ценностью топ-менеджеров была экономия, рядовых сотрудников – возможность украсть или просто побыстрее «отбыть номер» и уйти домой. Клиенты в список ценностей сотрудников предприятия не входили.
Так случилось вследствие того, что, формально декларируя одни ценности, директор подспудно транслировал подчиненным противоположные сигналы, морально и материально мотивируя их идти на снижение издержек и, следовательно, качества труда и продуктов. Директор возмущался, оказываясь на своих розничных точках и сталкиваясь с грязью, равнодушием персонала, низким качеством товара, не понимая, что сам, пусть и неосознанно, подталкивал компанию к этому. Кстати, позже, с появлением в компании квалифицированного маркетолога, главным мерилом успеха стала удовлетворенность клиента, что позволяет надеяться на разворот ценностного вектора. Топ-менеджмент справедливо рассудил, что если у компании есть довольный клиент, то получить прибыль будет уже не так трудно.
