Текст книги "Интегрированный тайм-менеджмент"

Автор книги: Стив Прентис

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 19 страниц)

ГЛАВА 5.
ВЛИЯНИЕ, ПРИУЧЕНИЕ И ВЗАИМОПОНИМАНИЕ

ИТАЛИЯ, ФЛОРЕНЦИЯ, 1502 год

Во дворе собора Санта-Мария дель Фьоре стояла грандиозная глыба мрамора. Когда-то это был великолепный камень, но неумелый скульптор по ошибке проделал дыру там, где предполагал вырезать ноги статуи. Камень был испорчен. Глава города Пьеро Содерини подумывал спасти ценный материал, вызвав для работы над ним Леонардо да Винчи или еще какого-нибудь искусного мастера, однако отказался от этой идеи, поскольку все вокруг утверждали, что мрамор погиб безвозвратно. Вот почему, несмотря на заплаченные за него немалые деньги, камень пылился в полумраке церковного двора.

Так обстояли дела до тех пор, пока флорентийские друзья Микеланджело не решили написать великому мастеру, жившему тогда в Риме. Только Микеланджело, сказали они, сможет что-нибудь сделать с этим все еще великолепным мрамором.

Гениальный скульптор предпринял путешествие во Флоренцию, изучил глыбу и пришел к выводу, что из нее все-таки можно вырезать прекрасную статую, если придать фигуре такую позу, что позволит использовать изуродовавшую мрамор дыру. Содерини утверждал, что это тщетная трата времени – никому не под силу превратить порок в достоинство, но в конце концов позволил мастеру взяться за работу. Микеланджело решил изваять юного Давида с пращей в руке.

Много недель спустя, когда до полного завершения скульптуры оставались лишь последний штрихи, в мастерскую пришел Содерини. Он мнил себя экспертом и потому, оглядев статую, сообщил Микеланджело, что работа великолепна, вот только нос Давида великоват.

Микеланджело понял, что стоявший под гигантской скульптурой Содерини, видит ее под неверным ракурсом. Не сказав ни слова, Микеланджело жестом пригласил Содерини подняться на леса, а сам незаметно набрал пригоршню мраморной пыли. Когда Содерини оказался в каком-нибудь метре ниже него на лесах, мастер принялся легонько постукивать резцом по носу статуи, исподволь понемногу высыпая из ладони мраморную пыль. На деле он ровным счетом ничего не изменил, однако изобразил работу над размерами носа. Через несколько минут этого спектакля Микеланджело предложил: «Ну-ка, взгляните!»

«Гораздо лучше, – отозвался Содерини. – Теперь он совсем как живой!» [6]6.
  Роберт Грин «48 законов власти» (The 48 Laws of Power), Нью-Йорк, издательство Viking, 1998, с. 97-98. Одна из лучших книг, написанных на тему человеческих взаимоотношений.


[Закрыть]

Из этой истории ясно, как Микеланджело постарался изменить и изменил мнение шефа, польстив его самолюбию. И тем самым добился взаимопонимания. Это и есть влияние.

Влияние – это сила, но не насилие. Влиянием вы помогаете окружающим принять новый взгляд на вещи, направляя их нужным курсом, вместо того чтобы сталкивать с новой идеей лбами.

Приучение, используя положительный стимул, содействует развитию достигнутого успеха. Животных, к примеру, можно приучать к чему-либо с помощью поощрения лакомством – это основа дрессировки. К людям тоже применим данный метод, только вместо потребности в еде мы обращаемся к иной базовой потребности организма – душевному комфорту. Коллеге, клиенту или вашему шефу для душевного комфорта необходима уверенность в том, что его просьба будет выполнена. Обеспечивая их душевный комфорт тем или иным образом, вы работаете на будущее взаимопонимание с окружающими.

Взаимопонимание предполагает, что окружающие получили ваш «приучающий стимул» и восприняли его. Это может привести к «коллективному приучению», когда члены рабочего коллектива отдают себе отчет, что путь к их душевному комфорту лежит через ваши новые навыки управления временем. (См. раздел «Производственное совещание» в главе 14 и раздел «Время совещания: пятьдесят пять минут» в главе 8).

Чтобы защитить свое время от ненужных посягательств на него, а также оптимально его тратить, нам необходимо использовать все возможности для влияния на окружающих и обеспечения их комфорта, после чего непременно поощрить их за игру по вашим правилам. Если вы будете просто отключать телефон в нерабочее время или запираться в свободном кабинете, чтобы поработать без помех, то коллеги начнут беспокоиться, причем не столько за ваше самочувствие, сколько за судьбу собственных (связанных с вами) дел. К тому же помните, что отказ от приучения – само по себе приучение. Как бы вы ни отреагировали на просьбу коллеги, отрывающую вас от работы, ваша реакция являет собой пример для дальнейших отношений.

Представим себе такую ситуацию: коллега обращается к вам с просьбой выполнить задачу, которую он считает срочной. Если перепоручить некому, у вас есть три варианта ответа:

• «Сейчас сделаю».

• «Сделаю, но позже».

• «Сейчас сделать не могу, только в два часа. Тебе в 14.00 подходит?»

Из первого ответа «Сейчас сделаю» коллега выносит информацию: ради его поручения вы готовы все бросить. Это не воздействие. Прецедент есть, и от вас будут вновь и вновь ждать немедленного согласия, пока вы полностью не утратите контроль над отношениями с этим коллегой. (Если вы сейчас думаете: «А вдруг этим коллегой окажется мой шеф – что тогда?» – ответ на этот вопрос найдете в этой же главе, в разделе «Встречи с шефом».)

Вариант «Сделаю, но позже» не принесет коллеге душевного комфорта. Для этого ответ слишком расплывчат. Всякий раз, когда мы уходим от прямого ответа, не предлагая приемлемой альтернативы, собеседник будет стремиться получить другой, устраивающий его ответ.

Третий вариант как раз и предлагает приемлемую альтернативу. В данном случае 14.00 – момент достаточно близкий, чтобы удовлетворить коллегу, и при этом вам не придется немедленно бросать все свои дела. Если вы действительно возьметесь за решение задачи в два часа дня, то дадите понять коллеге на будущее, что рассчитывать на вас можно, однако на ваших условиях.

КАК ДОБИТЬСЯ, ЧТОБЫ ОНИ ЗАХОТЕЛИ СДЕЛАТЬ ТО, ЧЕГО ВЫ ОТ НИХ ХОТИТЕ

Недавно IDEO, авангардистская фирма, специализирующаяся на дизайне офисов, совместно с карикатуристом Скоттом Адамсом создала кабинет будущего. Среди множества интересных элементов дизайна особое любопытство вызывает стул Мерфи. Предпосылки его создания ясны. Чтобы отказаться от второго стула для клиента в тесном кабинете-кабинке, авторы проекта решили сделать сиденье, опускающееся от стены – по примеру кровати Мерфи, опуская которую можно превратить гостиную в спальню. Однако самое замечательное свойство этого предмета интерьера (с точки зрения влияния) в том, что стул Мерфи связан с телефонным аппаратом в кабинке. Сиденье может находиться в горизонтальном рабочем состоянии несколько минут, после чего раздается телефонный звонок, напоминая клиенту, что пора уходить. В данном случае связь стула с телефоном – это средство влияния. С помощью норм делового этикета клиента вынуждают или мягко напоминают о необходимости покинуть помещение. («О, вам звонят, я, пожалуй, пойду!») Новые технологии, по соображениям, описанным в главе 1, обращаются к нашим врожденным инстинктам, тем самым вызывая немедленную и желаемую реакцию человека [7]7.
  Вы можете увидеть «кабинет будущего» фирмы IDEO на www.ideo.com/dilbert/index.htm


[Закрыть].

Гораздо сложнее, однако, без обиняков предложить клиенту уйти и не мешать вам работать или объяснить шефу, что проект потребует куда больше времени, чем ему хочется, или сообщить коллеге, что он отклонился от темы совещания. В любой ситуации, когда вам необходимо защитить свое время, а рассчитывать на чудо техники не приходится, вы должны тщательно подбирать слова. От того, в какие слова вы облечете свой отказ, зависят ваш успех или неудача.

Лучше всего нащупать точки комфорта собеседника и в беседе апеллировать к ним. Чем можно дать понять собеседнику, что свое время вы защищаете и в его интересах? Как это объяснить, чтобы он понял и принял вашу точку зрения? Первое, что человек подумает, услышав ваши доводы: «А моя выгода в чем?» Вот здесь и пригодится влияние, для чего придется взглянуть на мир глазами собеседника, влезть в его шкуру.

В дальнейших главах вы научитесь применять этот метод в самых разнообразных случаях вашего общения с коллегами и клиентами. Однако начать, пожалуй, стоит с самой главной для вас фигуры – вашего шефа.

ВСТРЕЧИ С ШЕФОМ

Кто он, тот человек, что обладает наибольшим влиянием на вашу профессиональную деятельность? Непосредственный начальник, менеджер, глава фирмы – одним словом, шеф. И что же ваш шеф подумает о ваших попытках защитить свое время при помощи влияния и приучения?

 Мы уже поняли, что средоточием нашего метода является управление временем. Успех управления временем определяется двумя словами: «планирование» и «общение». Менеджеров проекта учат, что если они не отводят время планированию, в каком бы цейтноте ни находились, проект ждет неминуемый провал. Однако планирование – это еще не все. Их также учат при любых обстоятельствах оставаться в тесном контакте со всеми людьми, причастными к проекту. Менеджеры обязаны делиться с коллегами своим видением проекта, информировать, обучать, вдохновлять. Простого напутствия «приступайте к работе» недостаточно.

Все вышеописанное объясняет важность регулярного общения с шефом. Встречаться с начальством желательно ежедневно, но как минимум дважды в неделю. В футболе ведь эта методика работает, верно? Прежде чем провести игру, команда непременно соберется для ее обсуждения. Разумеется, правила известны каждому члену команды, но и в течение игры необходимы анализ и взаимное общение.

Встреча с шефом – важная составляющая вашего на него влияния. Происходят ли такие встречи ежедневно или через два-три дня, в конкретное время или по мере необходимости? Это зависит от вас, вашего шефа и характера вашей деятельности. В любом случае встреча с шефом – это ваш шанс для того, чтобы:

• просмотрев свой дневной график и график вашего шефа, убедиться, что вам обоим известны планы фирмы, как срочные, так и отдаленные;

• сравнить ожидания: проинформировать друг друга, на какой стадии находятся текущие проекты и как с ними обстоят дела;

• слушать активно: нет ли проблем и задач, требующих немедленного внимания?

• совместно с шефом определить приоритеты: не противоречит ли одна задача другой?

• составить план грядущих событий: какие предстоят проекты, встречи или деловые поездки, к которым следует начать подготовку?

Каждая ваша встреча позволяет шефу уточнить задачи, график работ и проблемы в порученных вам проектах. Каждая встреча – ваш шанс проинформировать о ходе выполнения проекта и при необходимости воздействовать на шефа, с тем чтобы он принял ваши изменения сроков проекта, завершение которого его волнует.

Как уходить от сверхсрочных задач. Представьте ситуацию: шеф потребовал от вас сверхсрочного исполнения задачи, а затем отчет о выполненной работе три дня пролежал у него на столе непрочитанным. Возможно, «срочность» была вызвана опасением задержки с выполнением задания. Если предыдущее поручение проигнорировали или не выполнили вовремя, ваш менеджер получил урок: никому не доверять и искусственно сокращать сроки.

Встречаясь с начальством регулярно, вы получаете шанс добиться трех важных целей:

• Первая: задавить проблему на корню, своевременно выяснив истинные сроки проекта.

• Вторая: продемонстрировать шефу, когда, где и как будет завершен проект (с помощью вашего I-образного графика).

• Третья: перевоспитать свое начальство четким исполнением обещаний. Докажите шефу на деле, что у него нет необходимости подгонять вас фиктивной срочностью, поскольку у вас все под контролем и вы всегда держите его в курсе.

Возможно, пройдет не одна неделя, прежде чем начальник откажется от метода сжатых сроков, однако ваши регулярные встречи позволят вам воздействовать на него хладнокровно и упреждающе, вместо того чтобы постоянно отбиваться и нервничать.

Пропасть непонимания. У вашего начальника может быть иное, нежели у вас, понятие об объеме вашей работы. Даже если прежде чем подняться на ступеньку выше, он занимал ваше кресло, многое уже изменилось. Вполне возможно, что он не представляет реальных сроков исполнения задачи или насколько важно приобрести какое-то оборудование. Возможно даже, что он неверно представляет себе степень вашей работоспособности и надежности, поскольку расспрашивал о вас не тех людей, кого следовало, и не тогда, когда следовало. Словом, у шефа могло сложиться о вас совершенно ложное впечатление.

Регулярные встречи с ним могут показаться слишком большой роскошью, либо ваш начальник выглядит человеком, не способным изменить свое мнение, но поверьте, эти встречи необходимы, чтобы найти с начальником общий язык.

Многое зависит и от вас

Имейте в виду, что для успешного влияния на начальника вам кое о чем придется позаботиться заранее. Если, скажем, он имеет обыкновение ставить вас в известность о своей командировке буквально накануне, тем самым вынуждая вас бросать все дела и помогать ему готовиться к деловой поездке, пожалуй, вам стоит предложить более частые встречи, чтобы иметь возможность знакомиться с его планами задолго до даты поездки. Если ваш шеф постоянно опаздывает на совещания – позаботьтесь о том, чтобы его предыдущее мероприятие заканчивалось немного раньше. Лишний труд, скажете? Конечно. Но если в итоге вы сбережете время и предотвратите кризис, то силы будут потрачены не зря. Пунктуальность шефа произведет впечатление и на подчиненных, и на его собственное начальство, а значит, шеф будет доволен, ваши отношения улучшатся, а вы сами получите еще больший контроль над объемом работ и сроками.

Умение управлять начальником – искусство, не имеющее ничего общего с противостоянием или вызовом по отношению к лицу, перед которым вы отчитываетесь. Напротив, это путь к стабильному общению и взаимопониманию. И согласитесь, это куда приятнее, чем узнать все достоинства и недостатки ваших отношений во время ежегодного вызова на ковер к начальству.

Одна из лучших книг на тему об управлении начальством написана Стэнли Бингом, она называется «Как забросить слона в небеса» и преподносит веселый, но основательный урок этого важного профессионального навыка. Автор сравнивает отношения начальника и подчиненного с теми, что связывают дрессировщика и слона. В данном случае вы – дрессировщик, а ваш шеф – слон, желающий садиться, когда ему вздумается, и вообще делать все, что ему вздумается. Стэнли Бинг помимо всего прочего указывает в своей книге, что мудрый дрессировщик берет инициативу в свои руки, чистит и кормит слона, не дожидаясь, пока тот сам сообразит, что ему это необходимо. Кому хочется иметь дело с голодным и злым гигантом? Иногда лучший способ справиться с комбинированными отношениями (как между вами и вашим шефом) – понять их характер и взять, по примеру дрессировщика, инициативу в свои руки: руководить вашим шефом в интересах дела, вашей карьеры и вашего времени [8]8.
  Стенли Бинг «Как забросить слона в небеса: дзэн и искусство карабкаться вверх» (Throwing the Elephant: Zen and the Art of Managing Up), Нью-Йорк, издательство HarperBusiness, 2003.


[Закрыть].

ПРЕВЫШЕННЫЙ ГРАФИК

Многие из тех, кто задыхается под тяжестью дел на работе, называют свой график превышенным. Термин любопытный, учитывая его аналогию с превышенным кредитом. Ведь не секрет, что кредит – это еще один аспект нашей жизни, где так легко утратить контроль. В мире финансов состояние нашего кредита демонстрирует степень доверия к нам, к нашей кредитной истории апеллируют банки, чтобы определить, насколько рискуют, имея с нами дело.

Коллеги оценивают нас по тому же принципу, основываясь на инстинктивной потребности в душевном комфорте. Их готовность принять ваши новые правила игры (например, отложить исполнение своей задачи на удобное для вас время) напрямую зависит от степени доверия к вам. И неважно, что вы сами о себе думаете, насколько сами себе доверяете, – каждый из окружающих вас людей будет решать это самостоятельно. Этот рейтинг формируется постепенно, складываясь из первого о вас впечатления и дальнейшего вашего поведения.

Заручиться доверием коллег, клиентов и начальства несложно, если использовать позитивную отдачу: приучение с помощью вознаграждения. Как применить этот метод к конкретным ситуациям, мы увидим в дальнейших главах.

НАСКОЛЬКО РЕАЛЬНО ПРИУЧЕНИЕ?

Старый афоризм гласит: «Решение не принимать решения – само по себе решение». В начале главы мы установили, что то же высказывание применимо и к межличностным отношениям: отказ от приучения – само по себе приучение. Если вы откладываете начало совещаний (из вежливости или по иным причинам), если перегружаете свой рабочий график (пусть и из лучших побуждений), если выполняете поручения не вовремя или небрежно, если работаете в состоянии вечного стресса – вы даете урок окружающим, чего от вас ждать и как ваше поведение скажется на их потребности в душевном комфорте. Из этих оценок в свою очередь складывается ваш рейтинг, от которого зависит, как они будут относиться к вам и вашим решениям.

ОБЪЕДИНЯЕМ УЧЕТ И ВЛИЯНИЕ

Процесс приучения коллег и начальства – искусство, требующее ясности мысли. Говорят, чтобы делать деньги, нужны деньги. Точно так же, чтобы иметь основание назвать свое время умным, нужно и действовать с умом. В условиях стресса и конфликтов вы вряд ли вспомните о приемах приучения и влияния на коллег и начальника.

Вот когда вы по-настоящему ощутите преимущество планирования, основанного на учете. Поскольку вы четко представляете распорядок своего дня, поскольку у вас всегда перед глазами реалистичный план работы, где учтены предсказуемые и ожидаемые события, поскольку вы ясно понимаете стоящие перед вами задачи и можете изложить их остальным – ваша оперативная память свободна и вы в состоянии сосредоточиться непосредственно на решении проблем и приучении. Без этого отличного бизнес-инструмента ваш мозг будет загружен поисками решений на встающие перед вами проблемы, причем вы не сможете найти наилучшего ответа на вызовы.

КОММУНИКАЦИИ И БРЕНДИНГ

ПРИГОРШНЯ ВОДЫ

Тело человека примерно на 70% состоит из воды. В оптимальном для жизни температурном режиме вода является жидкостью – бесформенной, но для нас необходимой.

Представьте, что вы попросили у приятеля воды, а он попросту вылил ее вам на голову. Скорее всего, вы бы здорово разозлились. Льющуюся воду сложно ухватить.

Если же приятель подаст вам воду в стакане, вы сможете ее использовать по своему усмотрению. Стакан можно отнести куда хочется, его можно поднять или поставить. Аморфная жидкость заключена в стеклянную форму, которую видят все.

Мысли и идеи – та же вода. Предложенные словесно, они расплывчаты, бесформенны, и убедить ими кого-нибудь сложно. Однако заключенные в материальный сосуд, который любой может увидеть и потрогать, они обретают реальность.

В умах тех, на кого вы хотите повлиять, бесформенная концепция занятости обретает материальность благодаря вашему реальному, осязаемому плану работы.

Вы можете ускорить процесс влияния и приучения, используя терминологию из нашей книги, когда будете доносить до окружающих свои новые методы работы. Объясняя коллегам, что вас тревожить нельзя, не говорите им: «У меня небольшая запарка» – скажите четко, что у вас сейчас «краеугольное время». Обеспечьте узнаваемый «логотип» неприкасаемому периоду своего рабочего дня, сложенному из «краеугольного времени» и времени отдачи. Помогите коллегам запомнить девиз этого периода: «Не тревожьте меня без крайней необходимости, а я через полчаса отдам вам этот долг». Разница такая же, как между льющейся водой и водой в стакане. Первое ухватить трудно («У меня небольшая запарка»), второе облечено во вполне понятную форму: «С 10.00 до 11.00 у меня «краеугольное время», а с 11.00 до 11.30 – время отдачи». Если коллеги не знают, что такое «краеугольное время», – объясните им его суть, а заодно и его преимущества, воспользовавшись определением с нашего сайта www.cool-time.com

Используйте и другие термины из данной книги: I-образный распорядок дня, совещание в пятьдесят пять минут, шести-десятисекундная проблема. Все они обладают положительным потенциалом как средства влияния и приучения. Если хотите, можете придумать собственные термины; главное – обратить себе на пользу привычку людей давать названия вещам, чтобы сделать их узнаваемыми и удобными в обращении. Когда вы в следующий раз попросите у коллеги клинекс или аспирин, подумайте, почему вы не попросили бумажный платок или 200 мг ацетилсалициловой кислоты. То же относится и к вашим новым навыкам в управлении временем: вы сможете их аккуратно упаковать, а при необходимости развернуть, если снабдите узнаваемыми брендами, после чего доставите в свой рабочий коллектив.

Ну а теперь давайте рассмотрим, что конкретно вы можете добавить к своему распорядку дня, чтобы с наибольшей эффективностью использовать результаты произведенного учета задач.