Текст книги "Интегрированный тайм-менеджмент"

Автор книги: Стив Прентис

сообщить о нарушении

Текущая страница: 15 (всего у книги 19 страниц)

ПЕРЕМЕНЫ И ПЕРЕХОДНЫЙ ПЕРИОД

Людям свойственно бояться нового. Они предпочитают сохранить то, что имеют. «Пусть данная система и не идеальна, – говорят они, – зато мы знаем, как она работает». Такова природа человека. Какой смысл высовываться, если и здесь безопасно?

И вместе с тем люди – новаторы по сути своей. Мы экспериментируем, мы учимся. Так что в нашей большой «корпоративной деревне» действуют обе силы: и страх нового, и тяга к экспериментам.

Когда в коллектив внедряют новые методы, они зачастую проваливаются, поскольку перемены (новое мероприятие, новая концепция) людям пытаются навязать без переходного периода – внутреннего процесса психологической переориентации, через которую придется пройти каждому члену коллектива.

Предположим, в фирме внедряют метод пятидесятипятиминутного совещания. Инициаторы нововведения концентрируют внимание на том, чтобы перемены совершились, а не на том, чтобы люди к ним привыкли. «С сегодняшнего дня, – заявляют инициаторы, – совещания будут длиться ровно пятьдесят пять минут, за временем будет следить хронометрист, а председатель обязан не позднее чем за сутки распространить повестку дня».

Так ничего не выйдет. Новый метод провалится.

Люди должны отвыкать от прошлого постепенно. Возможно, они побаиваются нового метода и хотят, чтобы все оставалось по-прежнему. («Вас на фирме еще не было, а совещания проходили так, как сейчас».) Возможно, они и пойдут за вами, но против собственной воли, зорко следя за вами («Только после вас» – знакомое поведение, не правда ли?)

Переходный период понадобится вашим коллегам, чтобы лично вникнуть в суть нового метода и оценить его преимущества. Вот почему в этой книге так много внимания уделяется влиянию, приучению и отдаче. Основная наша забота – душевный комфорт людей.

Способность адаптироваться – наиболее важное качество успешных руководителей.

Уоррен Беннис

ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ СОВЕЩАНИЕ

Совещания, где поднимаются вопросы организации производства, предоставляют отличную возможность предложить новый метод работы, поскольку здесь вы можете и описать его, и обсудить, и выслушать возражения и замечания, после чего наметить план его внедрения. Производственные совещания – это ваш шанс реализовать на практике метод коллективного приучения. Ваши коллеги привыкнут к мысли о переменах, а вы будете в курсе их сомнений и тревог.

• Обеспечьте достаточное количество времени. Собираете ли вы коллектив специально для ознакомления с новшеством или же оно будет лишь одним из пунктов совещания, убедитесь, чтобы ему уделили должное внимание и время.

• Опишите нововведение в общих чертах. Что именно вы хотите изменить?

• Сообщите о причинах. Почему перемены понадобились именно сейчас? Почему они вообще понадобились?

• Перечислите преимущества нововведения. Донесите до сотрудников, клиентов и прочих присутствующих на совещании, какие выгоды они получат от использования нового метода.

• Приведите результаты исследований или примеры, подтверждающие ваши доводы. Полная неизвестность пугает. Людям необходимы доказательства того, что предлагаемый метод уже кем-то опробован и принес результаты.

• Выслушайте все встречные замечания, как положительные, так и отрицательные. Вслух высказывая свои опасения и возражения, люди делают первый шаг к тому, чтобы принять новый метод и взять на вооружение. Кстати говоря, этот момент совещания наиболее эффективен, если повестку дня распространяют заранее (в соответствии с правилами проведения пятидесятипятиминутного совещания, описанными в главе 8). У участников будет достаточно времени на то, чтобы справиться с эмоциями.

• Предложите пилотный проект. Иногда лучше предложить новшество как пробный вариант, успокоив тем самым участников совещания: они будут знать, что если ничего не выйдет, можно вернуться к испытанному методу. «Путь мнимого отступления» применим при внедрении новых методов, так как он удовлетворяет потребностям людей в душевном комфорте.

• Составьте план действий с конкретными сроками. Продемонстрируйте схему работы нового метода. К примеру, в фирме решено ввести «краеугольное время». Как это отразится на совещаниях, ответах на звонки клиентов и т. д.? Если на «краеугольное время» сотрудников отвести период с 9.00 до 12.00, а совещания назначать с 13.00 до 16.00, методика может сработать.

• Наметьте контрольные сроки и обзорные вcтречи. Запустить новшество в коллектив – это еще не все. Вашим сотрудникам необходимо постоянно делиться друг с другом успехами или сообщать о проблемах, связанных с новым методом. Производственные совещания – коллективные или с глазу на глаз с вашим менеджером – должны обеспечивать возможность такого обмена мнениями. Кроме того, без контроля за ходом привыкания к новому методу возрастает шанс возвращения к старым привычкам.

ОБРАЗЕЦ ДЛЯ ПОДРАЖАНИЯ

Ничто так не способствует успеху, как пример успеха. Найдите в коллективе пример для подражания – кого-нибудь из сотрудников, кто успешно пользуется новым для остальных методом. Пригласите этого человека на совещание, где собираетесь предложить нововведения, или хотя бы попросите объяснить, почему он счел удобным работать именно так. Если вы хотите научить чему-то новому взрослого человека, вам придется постараться, чтобы он самостоятельно пришел к нужным решениям.

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ФУНДАМЕНТ: ЗДАНИЕ НА СКАЛЕ

Принципы организации времени, предложенные в этой книге, вовсе не трудны для применения и не революционны. Они основаны на простых методах планирования, общения и работы. Разумеется, они требуют определенного времени и сил. Чтобы люди поверили в вашу новую концепцию работы, их нужно убедить. Однако как любой удачный вклад, ваши усилия принесут вам доход существенно больший, чем начальные затраты. В противном случае не стоило и начинать.

Камень вот уже тысячи лет используется в качестве прочного строительного материала. Из него строили все, от фундамента до башенок. Вместе с тем камень можно обрабатывать, можно придавать ему нужную форму. Он служит как для поддержки, так и для украшения.

Коренная порода, к примеру, – это скальный слой, который находится сразу под почвой и на котором можно без опасений возводить большие здания. Без этого природного фундамента строение постепенно осело бы.

Эмоциональный фундамент в нашей концепции – это внутреннее убеждение, что мы поступаем правильно, что те методы (такие как управление проектами), которые положены в основу этой книги, проверены временем и надежны. Это непоколебимое убеждение поддерживает нас на пути вперед, к переменам и успеху.

Когда вы сочтете нужным объяснить менеджеру, почему вам необходимо «краеугольное время», или почему вы считаете сроки проекта недостаточными, или почему настаиваете, чтобы совещание начиналось и завершалось точно в установленное время, опирайтесь на этот эмоциональный фундамент убежденности, на этот скальный слой понимания, что методы этой книги верны и работают. Если нужно, напомните менеджеру, что вы союзники. Ваша совместная цель – повышение продуктивности без лишних затрат. Вы также можете напомнить менеджеру (и себе), что не одиноки. Сознательный, мудрый и хладнокровный подход к управлению временем уже помог сотням тысяч профессионалов делового мира добиться успеха в очень многих сферах: повысить продуктивность, снизить заболеваемость сотрудников и текучесть кадров, повысить боевой дух коллег, качество общения, менеджмента, обслуживания клиентов и, конечно, не в последнюю очередь – укрепить финансовое положение фирмы.

СТРОИМ ЛЕСТНИЦУ

Куда проще подниматься по лестнице, чем по отвесной стене. Точно так же успеха в реализации новых методов проще достичь, если внедрять их постепенно, чем если пытаться навязывать моментальные перемены.

К реализации любого из методов управления временем, который вы решите взять на вооружение, лучше идти шаг за шагом. Ваш инструктор в тренажерном зале наверняка подтвердит, что секрет успешных тренировок, особенно если вы новичок в спорте, кроется в том, чтобы начинать с небольших нагрузок (поднимать меньший вес, бежать меньшие дистанции, меньше делать подходов) и постепенно их наращивать, шаг за шагом продвигаясь к победе.

Если вы завтра появитесь в офисе и приметесь за кардинальные перемены, то, скорее всего, встретите сопротивление коллектива, и не потому, что ваши идеи будут приняты в штыки как неверные, а потому, что они отличаются от привычного хода вещей. Подобное сопротивление может отрицательно сказаться и на вас: вы упадете духом, откажетесь от очередной хорошей идеи, задвинете очередную книгу подальше в шкаф.

Так что начинайте с малого. Двигайтесь вперед медленно и постоянно общайтесь с коллегами, делитесь с ними успехами, повышая престиж нового метода в их глазах.

К вам лично это тоже относится. Даже если сразу вы оценили достоинства нашей концепции организации времени и уже рветесь в бой, чтобы реализовать ее на практике, – лучше все-таки соблюдать принцип постепенности. Прикиньте, насколько загружен ваш график на следующий месяц. Если работы очень много, начинайте с незначительных перемен, но не с таких глобальных, как время возможностей или регулярных I-образного планирования и I-образного обзора. Зато вы вполне можете наметить их на будущий месяц, а до тех пор день за днем добиваться меньших побед, чтобы привыкнуть защищать свое время от внешних и внутренних помех.

ИЗМЕРЯЙТЕ И ПРОВЕРЯЙТЕ

В строительстве здания из камня мастер использует различные инструменты, включая отвес, для того чтобы проверять и убеждаться, что он укладывает камни строго перпендикулярно и в соответствии с планом. Делается это не единожды, но на протяжении всего строительства.

Процесс внедрения новых методов требует того же подхода. Ни в коем случае не забывайте измерять и проверять. Как понять, что вы в чем-то добились успеха? Только одним способом: сравнением. А как можно сравнить с чем-нибудь ваши достижения, если вы не отвели на это время? Для того и существует I-образный обзор – это время для непрерывного совершенствования. И контрольные встречи коллектива необходимы для активного поиска дополнительных преимуществ и обмена мнениями: какие из методов организации времени вам подходят, какие не подходят, а какие нужно доработать. Именно поэтому даже самые успешные спортсмены постоянно тренируются, потому что совершенствование остается для них главной целью, несмотря на все их достижения.

ПРИОБРЕТАЕМ ПРИВЫЧКИ: ПРАВИЛО ДВАДЦАТИ ОДНОГО ДНЯ

РОГАТКА

Если в детстве вы когда-нибудь мастерили рогатку из у-образной деревяшки и резинки, то вам известен один простой факт: чтобы запустить что-либо вперед, сначала нужно потянуть назад. Чтобы это самодельное оружие выстрелило, нужно сделать шаг назад, т. е. оттянуть назад резинку, и лишь потом запустить «снаряд» вперед.

Для того чтобы воспользоваться практическим планом, чтобы отвоевать свое время, чтобы влиять на окружающих, сначала необходимо сделать несколько шагов назад: разработать план, объяснить его, убедить коллектив, воздействовать на коллег. Одни шаг назад обеспечит вам впоследствии много шагов вперед. В противном случае ваш план – ваш «снаряд» – упадет у ваших ног.

От восприятия идеи до превращения ее в привычку проходит двадцать один день. И в этом кроется еще одна причина неудавшихся нововведений: у людей не хватает терпения. Двадцать один день – это полный рабочий месяц, четыре пятидневные рабочие недели. Вот почему мы предлагаем методы пилотного проекта и контрольных встреч коллектива. Возможно, для внедрения нового стиля работы вы сообща выберете более спокойный месяц (если в рабочем году вообще такой есть). Вспомните метод резервных событий из главы 3. Внесите «краеугольное время» и все этапы I-образного распорядка дня в свой календарь на будущее. Пусть даже потом вам придется их подредактировать, эти методы будут вас ждать.

СИЛА ПРИВЫЧКИ

Коллектив ознакомился с вашими идеями и воспринял их? Теперь дайте новым методам устояться. Цементный раствор тоже не сразу скрепляет уложенные камни. Сейчас на вас будет работать стремление людей к ритму в жизни, к сохранению привычек. Эта их черта будет способствовать установлению определенного хода событий, привыканию к ежедневному I-образному обзору или «краеугольному времени».

Привычки не только превращают какие-то действия в постоянные, они, как известно, воздействуют на настроение людей. Самые первые ваши привычки (как вы ели, играли, спали в младенчестве) и заложили основу вашего характера. Привычные, повторяющиеся действия рождают ощущение безопасности. Энергия и энтузиазм проявляются прежде всего по отношению к действиям запланированным и ожидаемым, словом, привычным. А физические реакции в свою очередь обеспечат приток ментальной энергии, необходимой для достижения наивысшей продуктивности.

В личном плане начните с приобретения привычки здорового сна, затем добавьте привычку правильно питаться и ежедневно тренироваться. К этим полезным действиям ваше тело привыкнет и будет стремиться повторять. Вы очень скоро ощутите пользу этих действий: станете выносливее, энергичнее, улучшатся пищеварение, сон, общее самочувствие, даже внешность, а следовательно, вы будете работать продуктивнее и качественнее.

Используя методы из главы 3, наметьте как можно больше недель вперед, чтобы эти действия стали привычной частью вашего календаря, а затем стали воздействовать на окружающих.

СОСТАВЬТЕ ПИСЬМЕННЫЙ ПЛАН

Следуйте примеру архитектора, который не приступит к строительству здания, предварительно не сделав чертеж. Ваш план тоже должен существовать на бумаге (или на экране монитора). Как уже было сказано, туманные концепции не выдерживают конкуренции с реальными, поскольку их невозможно контролировать и при необходимости изменять.

Вы никогда не обращали внимания, как много проблем можно решить, всего лишь рассказав о них подробно собеседнику? Считайте свой план таким собеседником. Вы можете «высказать» ему свои мысли – и тогда сами поставите диагноз и определите пути решения многих проблем.

Перенесите свой план на бумагу или в компьютер. Когда вы увидите свои новые привычки в реальном плане, они и превратятся для вас в реальность. Что бы это ни было – I-образный распорядок дня или долгосрочный план на пять лет вперед – это ваша схема успеха.

КРЕДИТНАЯ КАРТОЧКА

У вас есть кредитка с крупной суммой, и вы ежемесячно делаете минимальные выплаты, скажем 100 долл. Что, по сути, происходит? Каждый месяц вы лишаетесь 100 долл., погашая долг, который продолжает расти. Ведь если эти 100 долл. составляют только проценты на кредит, то вы ни на шаг не приближаетесь к цели избавления от долга. Пусть эти 100 долл. олицетворяют вашу креативную энергию – энергию, которую можно было бы использовать, чтобы просто хорошее интервью превратить в победное, просто хорошее предложение – в гениальное, просто хорошую отметку на экзамене – в высшую. Пока ваша творческая энергия используется лишь на то, чтобы поспеть за текущими задачами, считайте, что вы лишь оплачиваете проценты кредита, но не используете свою креативную энергию в полную силу на то, чтобы превращать ваши мысли, планы и действия из вполне достойных в выдающиеся.

Чтобы освободить эту энергию, необходимы перемены. Необходимо немедленно избавиться от любых долгов. Поначалу цель будет казаться очень далекой. Новый стиль жизни будет выглядеть слишком отличным от прежнего, перемены слишком радикальными, преимущества слишком расплывчатыми. Вот почему многих людей постигает неудача. Помните: преимущества есть, они непременно начнут проявляться – вначале медленно, но все заметнее с каждым днем, ведь ваши долги уменьшаются, а возможности растут. Успеха можно достичь, нужно лишь делать шаг за шагом.

ПОЛИТИКА ОТКРЫТЫХ ДВЕРЕЙ

Политика открытых дверей в компаниях – одна из наиболее распространенных и исполненных благими намерениями. Работаете ли вы в настоящем кабинете или ваше рабочее место – часть офиса открытого типа, от вас требуется полная и постоянная доступность для коллег. К сожалению, хорошее зачастую превращается в свою противоположность. Политика открытых дверей, которую проводят в течение всего рабочего дня, превращает людей в безвольных личностей, не имеющих ни малейшего контроля над своим временем и поступками. Людям беспрерывно мешают работать, из-за чего они вынуждены жертвовать личным временем.

Нужно найти золотую середину: скажем, 80% рабочего дня двери действительно открыты для всех, но 20 % времени они закрыты. В эти 20% («краеугольное время») вы можете работать без помех.

Концепция «краеугольного времени» подробно описана в главе 6, так что мы не станем повторяться. Но как ввести урезанную политику открытых дверей? Предложить эту идею тем, кому она наиболее выгодна, – своим подчиненным и менеджерам, и постепенно внедрять перемены в жизнь.

Такое постепенное развитие событий позволит вам изменять статус-кво медленно, но верно, а значит, единственное, что может стать преградой на пути к успеху в управлении временем, – это вы сами.

ГЛАВА 15.
ВАША АХИЛЛЕСОВА ПЯТА: ЧТО ВАС МЕШАЕТ В РЕАЛИЗАЦИИ НОВЫХ ИДЕЙ

ЧЕЛОВЕК, КОТОРЫЙ ПОЧТИ ПРОДАЛ ЭЙФЕЛЕВУ БАШНЮ

В 1925 г. мошенник по имени Виктор Люстиг пригласил группу состоятельных торговцев металлоломом в роскошный парижский отель для обсуждения договора о покупке Эйфелевой башни на лом. Действуя якобы от имени французского правительства, он объяснил, что башня приносит сплошные убытки, и сообщил, что ему поручено рассмотреть наиболее выгодные предложения по покупке и демонтажу сооружения. Через несколько недель мистер Люстиг связался с бизнесменом, выигравшим этот конкурс, и назначил встречу в другом отеле, где должен был состояться обмен наличных на акт о передаче башни новому владельцу. Однако что-то в поведении мистера Люстига вызвало подозрения у покупателя. Почему встречи происходят только в отелях? Почему он всегда один? А вдруг это афера?

Уловив колебания подозрительного торговца, мистер Люстиг сменил тактику. Он отставил беседы о грандиозных планах своего правительства и завел дружескую беседу о том, как мало платят простому чиновнику и что можно было бы немного сбросить цену, если бы малая толика от суммы перепала ему лично.

Покупатель уверился, что мистер Люстиг и впрямь представитель правительства, ведь все чиновники, с которыми приходилось иметь дело бизнесмену, были взяточниками. Следовательно, мистер Люстиг – настоящий чиновник. И мошенник получил свои деньги.

Когда выяснилась истинная сущность мистера Люстига и тот факт, что башню и не думали продавать, покупателю было так стыдно, что он не посмел выдвинуть обвинение. Мистер Люстиг исчез вместе с деньгами [27]27.
  Роберт Грин «48 законов власти» (The 48 Laws of Power), Нью-Йорк, издательство Viking, 1998.


[Закрыть].

Вашему стремлению обрести контроль над временем придется выдержать несколько испытаний, и кое-какие из них вам устроит собственный характер. Виктор Люстиг знал, что человека без слабостей не бывает, и учитывал их. На этом знании он построил свою карьеру мошенника. Вам тоже очень важно понимать собственное «я», чтобы добиться успеха в управлении временем. Вот почему в этой главе мы рассмотрим наиболее распространенные личные качества человека, которые могут стать серьезным, хотя и преодолимым препятствием к успешной реализации ваших планов.

СИНДРОМ СУПЕРГЕРОЯ

Синдром супергероя может развиться как следствие крайне сложной и напряженной работы, вызывающей ощущение, что все задачи обязательно должны быть решены вами и только вами. Вам кажется, что кроме вас с этими задачами никто не справится. Обратиться за помощью не к кому. Это под силу только вам.

Если вы из таких супергероев, то обладаете несомненными талантами. Вы энергичны и напористы. Вы строите далеко идущие планы, у вас высокие стандарты качества. Вы не боитесь ответственности, на вас можно положиться, вы любите много работать. А в народе недаром говорят: «Хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, – сделай его сам».

Наша концепция управления временем предлагает супергерою подумать, что важнее: выполнить задачу самому или сделать так, чтобы задача была выполнена? Возможно, вы поймете, что выгоднее не хвататься за все самому, а правильно подобрать помощников. Как утверждает Дж. Коллинз в своей знаковой книге «От хорошего к великому», «все дело в том, чтобы набрать нужных попутчиков» [28]28.
  Дж. С. Коллинз «От хорошего к великому: почему одни фирмы совершают скачок, а другие нет» (Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't), Нью-Йорк, издательство Harper Business, 2001.


[Закрыть]. Вот мы и подошли к необходимости передачи полномочий.

ПЕРЕДАЧА ПОЛНОМОЧИЙ

Не так-то это просто – передать кому-то свои полномочия, и особенно непросто это дается супергероям. Они не только с трудом поручают кому-то дело, с которым справились бы сами без всяких проблем, но и переживают постоянно, что помощник выполнит задачу не на том уровне качества, какого супергерои добиваются от собственной работы. И при неправильном выборе помощника эти опасения становятся пророческими. Помощник губит все дело, и супергерой делает вывод, что передача полномочий не работает.

А ведь передача полномочий – это упражнение в эффективном руководстве и обучении, это вклад в умения и возможности всего коллектива. Продуктивность суммируется, когда вы позволяете множеству людей совместно работать над достижением цели.

Во-первых, передача полномочий освобождает вас для работы над самыми важными задачами. Правило 80:20 вновь в действии. Вы способны справиться со всеми этапами проекта, но это не значит, что вы должны с ними справляться в одиночку. Важно сосредоточиться на выполнении 20% задач, тех, что составляют основную часть проекта.

Во-вторых, передача полномочий раскрывает таланты ваших сотрудников и развивает в них преданность компании. Люди в большинстве своем любят учиться. Атмосфера на фирме, которая предоставляет им шанс умножать и развивать свои способности, может стать мощным стимулом и принести не только финансовую выгоду: если сотрудники будут любить свою работу, они предпочтут не расставаться с ней и с фирмой. Возлагая на коллег новые обязанности, вы создаете работоспособную и преданную команду и вместе с тем – основу для повышения продуктивности.

В-третьих, передача полномочий – это черта успешного руководителя. Поручая сотруднику новую задачу, вы демонстрируете доверие к нему, а это, по словам Эдвина Блисса, далеко не то же самое, что просто сказать: «Делай, как приказано» [29]29.
  Эрвин Блисс «Добиться своего: азбука использованного времени» (Getting Things Done: Timesaving Strategies That Make the Most of Your Day), Нью-Йорк, издательство Scribner, 1976.


[Закрыть].

Крайне важно, однако, не ошибиться в выборе помощника и не менее важно дать этому человеку достаточно времени на обучение. Очень многие делают ошибку, считая, что передать полномочия – значит просто переложить задачу на чужие плечи. Если тот, на чьи плечи легла новая задача, недостаточно квалифицирован для ее выполнения, он обязательно провалит дело.

Даже если для вас самое главное, чтобы задача была выполнена, помните, что упреждающая передача полномочий – это упражнение в обучении, которое закладывает основу для будущей экономии времени, когда вас будет поддерживать высококвалифицированная надежная команда.

Итак, передача полномочий – процесс, состоящий из трех этапов, или шагов. (Вспомните пример с рогаткой из главы 14: чтобы продвинуться далеко вперед, сначала нужно немного отступить назад.)

• Шаг 1: выполните 100% задачи лично, а ваш «подмастерье» пусть наблюдает и учится. В итоге вы сделаете всю ту работу, которую в любом случае собирались сделать лично, поскольку вы не любите или опасаетесь передавать полномочия.

Инструктируя своего будущего помощника, на этом этапе не позволяйте ему ничего делать. С вашей стороны это не снисходительность; такое поведение – часть процесса формирования продуктивного общения и взаимопонимания.

• Шаг 2: начиная второй этап, рассчитывайте выполнить 50% задачи лично, пока ваш помощник пробует справиться со второй половиной. Следите за действиями ученика и помогайте советами. Если все будет сделано правильно – не забудьте похвалить, после чего вместе обсудите, почему он поступал именно так, а не иначе. Вам станет ясен подход помощника к задаче, а также вы поймете, способен ли он выполнять ее постоянно.

Если ему не удалось справиться, выясните причины неудачи. Старайтесь в основном задавать вопросы и выслушивать объяснения помощника. Если вы сами будете указывать на ошибки и объяснять, как нужно делать, у вас может создаться ложное впечатление, что человек все понял. Пусть он сам объяснит свои действия; это единственный способ понять истинные причины ошибок.

• Шаг 3: на третьем этапе помощник должен быть способен выполнить 95 % задачи, а вам останется лишь отшлифовать ее до соответствия вашим стандартам. И вновь не забудьте похвалить, обсудить и выяснить все возможные вопросы.

Разумеется, на все это нужно время, и все же это самый мудрый способ успешной передачи полномочий.

Возложив на помощника новую задачу, вы сможете без тревог заняться другими, более сложными делами.

Однако сначала удостоверьтесь, что ваш помощник имеет и полномочия действовать от вашего имени, и возможность при необходимости обращаться за советами к квалифицированному сотруднику. В противном случае новичок из неуверенности в своих силах или страха сделать ошибку может задержать выполнение задачи.

При передаче полномочий не слишком полагайтесь на самого успешного сотрудника фирмы. В крупных компаниях, где одновременно занимаются многими проектами, как правило, есть один сотрудник, способный отлично выполнять задачи или брать на себя ответственность. Менеджерам проектов этот человек видится звездой, без которой ни одно дело не будет успешно выполнено. Опасность такой ситуации становится очевидной, когда звезда оказывается настолько занятой, что больше не может взяться ни за одну задачу. Да и предпочтение, которое оказывают звезде менеджеры, негативно влияет на команду. Вот вам еще одно преимущество создания и воспитания преданной команды с помощью упреждающей передачи полномочий.

Передать полномочия вовсе не значит бездумно взвалить задачу на плечи сотрудника, у которого нет иного выхода, кроме как эту ответственность принять. Цель передачи полномочий – мудрое использование собственного времени, эффективное выполнение задач и развитие талантов каждого члена вашей команды. Эта цель достигается объединением концепций постоянного совершенствования, руководства и обучения. Время, потраченное на пару шагов назад для обучения, гораздо ценнее, чем время, которое вы проведете за рабским трудом над немыслимым количеством задач.