Текст книги "Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения"

Автор книги: Шон Кови

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 17 страниц)

Боб продолжал размышлять: «Ты не думаешь, что если бы я знал, как повысить продажи, то уже бы над этим работал? Я ведь тебе не враг!»

Посмотрев на ситуацию глазами Боба, вы понимаете его реакцию на тягостную ситуацию. Боб выступает представителем многих людей, которые прекрасно видят камень. Но проблема в том, что они не видят рычага.

А сейчас давайте заново проиграем описанную сцену, только в этот раз Бет воспользуется опережающим показателем для подкрепления своей цели. Она собирает всех своих менеджеров и задает им вопрос: «Помимо обеспечения неотложного функционирования, какое одно решение поможет вашим командам повысить годовые продажи?» По сути, Бет спрашивает о том, какое подверженное воздействию поведение или какой результат наиболее точно прогнозируют изменение запаздывающего показателя продаж, но сводит вопрос к очень узкому фокусу.

Менеджеры принялись перебирать варианты, например повышение качества обслуживания, улучшение атмосферы в магазине или раздачу бесплатных пробников. После длительных дискуссий они наконец-то пришли к соглашению: лучшее, что можно сделать для повышения объема продаж, – сократить число артикулов, не имеющихся на складе.

Опережающий показатель в виде уменьшения таких товаров с высокой долей точности прогнозирует повышение продаж. Для розничной торговли это не секрет. Не менее важно и то, что количество артикулов, не имеющихся на складе, служит опережающим показателем с высокой степенью подверженности воздействию. Теперь Боб понимает, что он способен сделать в пекарне для улучшения продаж. Он вместе с командой может оказывать самое непосредственное влияние на сокращение числа артикулов, не имеющихся на складе. Они могут дополнительно проверять товары на полках в поисках распроданных наименований, или организовать подсобное помещение таким образом, чтобы было легко пополнять запасы товаров, пользующихся повышенным спросом, или менять частоту и объем повторных заказов. Другими словами, в этой игре Боб с командой вполне может одержать победу, и теперь он в игре.

Команда, определяющая свои опережающие показатели, делает стратегическую ставку. В каком-то смысле она говорит: «Бьемся об заклад, руководствуясь этими показателями, мы достигнем нашей критически важной цели». Команда убеждена, что рычаг сдвинет камень, и эта убежденность побуждает ее к активным действиям.

Дисциплины № 3 и № 4 призваны помочь сотрудникам направить свою энергию на качественное изменение опережающих показателей. Однако их истинная сила и красота на этапе реализации дисциплины № 2 состоят в том, что они приближают вашу команду к достижению КВЦ. В конце концов, именно те, кто непосредственно работают с клиентами, обеспечивают итоговые показатели, к которым вы стремитесь.

Суть правильного выбора опережающих показателей сводится к тому, что вы помогаете остальным относиться к себе как к стратегическим партнерам по бизнесу и вовлекаете их в диалог об усовершенствованиях и нововведениях, способствующих достижению КВЦ.

Хороший пример – рекламный отдел Savannah Morning News, уважаемой газеты американского Юга. На нашей встрече ее представители сообщили, что их КВЦ – закрыть серьезную брешь в прибыли. Они попали в ловушку, распыляясь на все дела подряд, включая продвижение новых продуктов, ежедневные рекламные вкладыши и прочие дополнения, чтобы постепенно увеличить показатели по прибыли. Слишком много проектов требовали их внимания, и в результате менеджеры рекламного отдела отвлеклись от самого главного. Поэтому они начали с дисциплины № 1, формулируя КВЦ по увеличению прибыли от рекламы за счет концентрации на основном продукте.

Все изменилось, когда сотрудники перешли к практической реализации дисциплины № 2: руководствуйтесь опережающими показателями. В диалоге приняли участие все члены команды. После обсуждения способов привлечения средств от рекламы они сошлись на трех основных действиях: увеличить число контактов с новыми клиентами – потенциальными рекламодателями, которые еще не работали с газетой; возобновить работу с клиентами, не дававшими рекламу в течение шести или более месяцев; попытаться убедить уже существующих клиентов давать более дорогую рекламу, внеся в нее качественные коррективы, – возможно, добавив цвета, разместив ее на лучшем месте или увеличив размер модулей. На практике план разбивался на несколько простых опережающих показателей: на еженедельных собраниях, посвященных КВЦ, члены команды обязались выдавать определенное число контактов с новыми клиентами, звонков по возобновлению сотрудничества и предложений по переходу на более дорогой рекламный пакет. На следующей неделе они отчитывались о результатах. Менеджеры по продажам рекламных площадей не только более эффективно строили свою работу, но и регулярно обменивались друг с другом идеальными вариантами, оптимизацией подходов и способами преодоления препятствий.

Директор по рекламе говорит: «Я работаю в этом бизнесе вот уже 20 лет и всю свою карьеру фактически молилась на запаздывающие показатели и тушение пожаров». Впервые она смогла помочь своим людям достичь поставленных целей за счет методов, которые можно оценить. Газета закрыла брешь в прибыли и успешно выполнила все цели на год. Действие в соответствии с верными опережающими показателями сделало это возможным. Вдохновленная успехом Savannah Morning News, ее материнская компания Morris Communications последовала ее примеру и принялась внедрять 4ДИ в других своих 40 газетах.

Подробнее о выборе правильных опережающих показателей мы поговорим во второй части книги.

Дисциплина № 3

Пользуйтесь информационным табло

Дисциплина № 3 дает возможность команде вести точный счет, для того чтобы в любое время иметь возможность сказать, одерживает она победу или нет. Дисциплина № 3 – это дисциплина вовлеченности.

Помните: люди играют иначе, когда ведут счет. Разница в эффективности между командой, которая имеет общее теоретическое представление об опережающих и запаздывающих показателях, и командой, которая в курсе своего счета, огромна. Если эти показатели не отражены визуально на табло и не обновляются регулярно, они теряются в вихрях неотложных дел. Попросту говоря, люди, не знающие счет, выходят из боя. Если же они с первого взгляда могут оценить, выигрывают или проигрывают, их уже невозможно остановить.

В дисциплине № 3 стратегическая ставка вашей команды, ее опережающие и запаздывающие показатели трансформируются в привлекающее внимание информационное табло.

Несколько лет назад мы работали с группой руководителей компании Northrop Grumman для реализации 4ДИ при проектировании и строительстве катеров береговой охраны. Наш проект начался спустя всего несколько месяцев после того, как ураган «Катрина» существенно повредил ее флот, и в процессе внедрения дисциплины № 3 представители компании привели пример, идеально иллюстрировавший важность наличия информационного табло.

Вечером предыдущей пятницы команда местной средней школы участвовала в важном футбольном матче. Как и ожидалось, среди зрителей, заполнивших трибуны, царило возбуждение, типичное для начала игры. Однако потом стало понятно, что ей чего-то не хватало: никто не кричал и не хлопал. Казалось, зрители вообще не обращали на матч никакого внимания. С трибун доносился лишь глухой гул разговоров. Что же случилось?

Ураган повредил информационное табло, которое до сих пор так и не починили. Фанаты не могли видеть счет. «Никто не знал, какой сейчас счет, какой даун, сколько времени осталось до конца. Игра вроде бы шла, но никто об этом, казалось, не подозревал».

Эта история произвела на нас впечатление. Вам когда-нибудь хотелось в гневе крикнуть членам своей команды: «Вы что, не понимаете?! Это очень важный проект!» Если ответ положительный, то, скорее всего, им недостает того же решающего элемента, которого были лишены фанаты бейсбольного матча: содержательного информационного табло.

Первоклассные команды в любой момент могут сказать, выигрывают или проигрывают. В противном случае они просто не будут знать, что делать, чтобы одержать победу. По содержательному табло команда определяет свое местоположение, настоящее и планируемое, а это важнейшая информация для решения проблем и принятия совместных решений.

Вот почему первоклассная команда не может функционировать без табло, стимулирующего ее действия. Без него энергия игроков растрачивается впустую, их активность падает, а команда возвращается к прежним привычкам.

Нам необходимо кое-что прояснить. Визуальное представление данных не новинка для вас и команды. Вы, возможно, даже считаете, будто уже пользуетесь табло или даже не одним, размещенным в сложных таблицах в вашем компьютере. А данные все поступают и поступают. Бóльшая их часть имеет вид запаздывающих показателей, сопровождаемых тенденциями за прошедшие периоды, планами на будущее и детальными финансовыми анализами. Эта информация вам как лидеру очень важна; ваши таблицы мы называем «табло для тренера».

Но в дисциплине № 3 наше внимание сосредоточено на ином. В процессе его внедрения вы с командой должны создать табло для игроков, посвященное исключительно тому, чтобы помочь им победить.

Чтобы осознать важность последнего вида табло, представьте себя в парке, где группа подростков играет в баскетбол. Вы хорошо их видите, но находитесь недостаточно близко от них, чтобы слышать, о чем они говорят. Наблюдая со стороны, можете ли вы сказать, ведут ли ребята счет? Несомненно, и сигналы очевидны.

Во-первых, в их игре чувствуется напряженность, которая бы отсутствовала при отсутствии счета. Вы видите командную игру, продуманную тактику, агрессивную защиту и бурную радость при каждом удачном попадании мяча в корзину. Это характеристики сплоченной и увлеченной команды, и на таком уровне подростки играют, только когда игра имеет большое значение, – иными словами, когда она важна настолько, чтобы вести счет.

Если ваше табло содержит сложные данные, понятные только вам, лидеру, оно отражает собой только лидерскую игру. Однако для максимальной вовлеченности и эффективности работы вам потребуется табло для игроков, которое обеспечивает командную игру. Джим Стюарт (один из создателей 4ДИ) выразил эту мысль наиболее точно: «Главная задача табло игроков – мотивировать их на победу».

Эту главу мы начали с критически важного заявления: люди играют иначе, когда ведут счет. Теперь следует несколько сместить акцент, чтобы внести еще бóльшую ясность: люди играют иначе, когда именно они ведут счет, и относятся к игре совершенно иначе, когда его за них ведете вы. Когда счет ведут сами члены команды, они четко понимают связь между собственной эффективностью и достижением цели, и это кардинально меняет уровень игры.

Когда все члены команды видят текущий счет, уровень игры повышается не только потому, что они видят, какие именно усилия дают положительную отдачу и какие корректировки необходимы, но и потому, что они хотят одержать победу.

Найдите различия между двумя табло – для тренера и для игроков.

Табло для тренера сложное и изобилует данными, однако только после их пристального и тщательного анализа можно определить, одержит ли команда победу.

В этом табло игроков целью (обозначенной черной линией) служит увеличение прибыли. Серая линия обозначает реальную эффективность. В любой момент члены команды могут определить, выигрывают они или проигрывают.

Табло для игроков жизненно необходимо для того, чтобы мотивировать их на победу.

Характеристики информационного табло для игроков

Определяя, насколько привлекательно табло для игроков, мы всегда задаем четыре вопроса:

1. Оно простое? Оно обязано быть простым. Подумайте о роли табло в футбольном матче. Обычно на нем отображаются всего шесть конкретных данных: счет, время, период, даун и расстояние, а также тайм-ауты. А теперь представьте, какой объем информации приходится держать в голове тренеру, находящемуся у кромки поля: число ярдов за один пронос мяча, процент точно выполненных пасов, количество продвижений мяча на 10 ярдов за три попытки, распределение пасов и даже число ярдов при панте и время, в течение которого мяч после панта находится в воздухе. Список можно продолжать до бесконечности. Тренерам необходима подобная информация для того, чтобы руководить игрой, однако табло на бейсбольном поле показывает лишь данные, нужные для самой игры.

2. Находится ли оно на виду? Табло должно быть хорошо видно команде. Во время футбольного матча используется огромное табло с гигантскими цифрами, чтобы все присутствующие могли с ходу определить лидирующую команду. Если информация хранится в компьютере или в распечатанном виде висит на двери кабинета, считайте, что для команды ее не существует. Помните: вы ведете постоянную войну с вихрем неотложных дел, а это серьезный противник. Без находящегося в пределах видимости табло критически важные цели и опережающие показатели забудутся в течение нескольких недель, если не дней в непрекращающейся суете будней.

Визуальная доступность стимулирует ответственность. Для членов команды результаты приобретают личную значимость, когда табло размещено там, где его хорошо видно. Доказательства тому мы наблюдали не раз. Мы видели, как сотрудники одной из смен гигантского завода по производству соков в Мичигане предпочли отказаться от обеда, для того чтобы увеличить количество полностью загруженных грузовиков на доставку, поскольку хотели изменить цифры на табло. Почему? Потому что они хотели обойти другие смены по счету. В другом случае мы видели, как сотрудники ночной смены, приходя на работу в полночь, первым делом смотрели на табло, сравнивая свои показатели с дневной сменой. Если ваша команда рассредоточена территориально, табло должно быть представлено на настольном компьютере или в мобильном телефоне.

3. Отражает ли оно опережающие и запаздывающие показатели? Табло должно включать и первые, и вторые, чтобы воссоздавать движение. Команда может оказывать реальное воздействие на опережающий показатель. Запаздывающий показатель – результат, которого она добивается. Команде необходимо видеть оба типа показателей, иначе она быстро утратит интерес. Наблюдая одновременно и за первым, и за вторым, команда смотрит, как разыгрывается ставка. Члены команды видят, что делают (опережающий показатель) и что получают в результате (запаздывающий показатель). Как только команда видит, что запаздывающий показатель меняется в результате ее работы с опережающими показателями, это весьма благотворно сказывается на вовлеченности ее членов, потому что они знают, что могут непосредственно влиять на результаты.

4. Могу ли я с первого взгляда определить, выигрываю или проигрываю? Табло должно сразу говорить вам о победе или проигрыше. Если команда, глядя на табло, не в состоянии с первого взгляда понять, выигрывает она или проигрывает, то это не игра, а обыкновенный набор сведений. Проверьте следующий отчет, график, оценочный лист или табло, прежде чем отбросите это утверждение как очевидное. Взгляните на таблицы, содержащие еженедельные финансовые сводки. Можете ли вы моментально определить, выигрываете или проигрываете? Мы называем это «правилом пяти секунд». Если за пять секунд вы не можете сказать, выигрываете или проигрываете, значит, тест вы не прошли.

Эта простая иллюстрация принадлежит одному нашему клиенту, компании, занимающейся организацией и проведением мероприятий, в частности, книжных выставок для сторонних продавцов. КВЦ – договориться с определенным количеством участников к определенной дате.

На левой стороне табло указано состояние дел команды на сегодняшний день, однако по нему невозможно определить успехи ее членов. Для этого необходимо знать две вещи: где вы находитесь в настоящий момент и где вы должны находиться на данный момент.

Различия на табло с правой стороны служат дополнением, указывающим на то, где команда должна находиться, и иллюстрируются с помощью козла. Поскольку многие их клиенты занимались альпинизмом, они использовали горного козла для отображения объема работы, которую нужно делать каждую неделю для достижения цели. Теперь вы моментально видите, что они отстают; к тому же очевидными сразу становятся и некоторые другие важные аспекты работы команды: вы легко подсчитываете, что недорабатывает она уже две недели. Вы видите, что достижение цели все больше усложняется, а не упрощается. Вы видите, что качество работы выравнивается, вместо того чтобы расти. И вы видите, что команда ближе к концу гонки, чем к началу.

Какими бы базовыми ни казались эти данные, когда мы просили руководителей – участников наших программ предоставить их, те обычно предупреждали: «Думаю, могу получить бóльшую часть данных, но мне понадобится несколько минут, чтобы все скомпоновать». Не забывайте, это опытные руководители. Их проблема – не в отсутствии данных, а в их избыточности и слабом представлении о наиболее важной информации.

Представьте, если бы не только вы, но и каждый член вашей команды максимально четко и полно понимал суть ее работы. Повлияло бы это на степень вашей вовлеченности в игру? После внедрения 4ДИ можем с уверенностью утверждать: несомненно.

Подобно дисциплинам № 1 и № 2, дисциплина № 3 не является для большинства руководителей чем-то само собой разумеющимся. Естественное, инстинктивное желание – создать табло не для игроков, а для тренера: сложное табло с множеством данных, анализов и планов. И вы не одиноки. Мы редко встречаем табло, отвечающее всем четырем перечисленным ранее требованиям.

В конце концов, побудительной силой обладает не табло само по себе. Хотя команды, несомненно, получают удовольствие от создания собственных табло, вовлеченность стимулируется игрой, которую оно воплощает. Вы никогда не услышите от спортивного фаната: «Вы смотрели вчера игру? Какое потрясающее табло!» Без него, конечно, не обойтись, но ведь зрителей привлекает прежде всего игра.

Жизнь в вихре неотложных дел порой деморализует: вы теряете веру в собственную победу. Если ваша команда постоянно работает в авральном режиме, она выкладывается на полную катушку только для того, чтобы выживать и выполнять привычные повседневные операции. Она играет не ради победы; она играет, чтобы не потерпеть поражение. Результат – огромная разница в эффективности.

Но благодаря 4ДИ вы начинаете не просто игру, но игру, обреченную на победу. И секрет такой игры во взаимосвязи между запаздывающими и опережающими показателями, которые каждый день находят отражение на табло.

По сути, вы с командой можете сделать ставку на то, что измените опережающие показатели, а они, в свою очередь, изменят запаздывающие показатели. Как только появляются первые положительные результаты, то активно увлекаются даже люди, проявляющие незначительный интерес, ведь вся команда видит, что выигрывает, зачастую впервые. Помните: вовлеченность сотрудников обусловлена не победой всей компании и не вашей победой как лидера; все дело в том, что выигрывают именно они как команда.

Несколько лет назад нас пригласили на завод, управляемый международной производственной компанией, чтобы помочь ему дотянуть до ее стандартов качества. Старый завод с устаревшими технологиями, который показывал низкие показатели, располагался в отдаленной местности. Чтобы добраться до него, нам пришлось лететь целый день, а потом еще долго ехать по лесной дороге.

За 25 лет этот завод ни разу не выполнил ни одного запланированного производственного показателя. Кроме того, у него были огромные проблемы с качеством, особенно в ночной смене, куда набирали наименее квалифицированных рабочих. Балльные оценки качества на заводе прилично не дотягивали до оценок качества в остальной компании.

Ситуация кардинально изменилась только после того, как выросли показатели на табло. Раньше они играли в темноте, а новые табло «зажгли свет». Информация подобна свету, а это самый лучший фактор роста. Когда победители располагают информацией, свидетельствующей о проигрыше, они придумывают способы выиграть. Когда горит свет, они видят, какие действия помогут исправить ситуацию.

Ночная смена приходила в полночь, сравнивала свои показатели на табло с показателями дневных смен и рьяно принималась за работу, желая обогнать их и выдать больший объем. Сотрудники завода оказались большими любителями хоккея: для развлечения в этой глуши были оборудованы два катка, – вот, собственно, и все. Рабочие знали, что по выходным их ждет хоккейный матч и выпивка с ребятами из другой смены, и хотели быть теми, кто получил заслуженное право похвастать более высокими результатами.

Поскольку 4ДИ поощряли естественное стремление к соперничеству, оценка качества работы взлетела с 74 до 94 баллов, с самой низкой до самой высокой, превысив отраслевые стандарты. И в течение года завод, который никогда до сих пор не выполнял нормы производства, увеличил их на 4000 метрических тонн, добавив по меньшей мере $5 млн к чистой прибыли.

Табло для игроков – эффективное средство изменения человеческого поведения в любом месте, даже в глухих лесах.

Во второй части книги представлены конкретные рекомендации по созданию и ведению информационного табло.

«Четыре дисциплины исполнения» и вовлеченность команды

Мы бы хотели сказать, что сразу распознали взаимосвязь между внедрением 4ДИ и вовлеченностью команды, но не будем лукавить. Она раскрылась в процессе, постепенно. Когда мы начали внедрять 4ДИ в командах по всему миру, то увидели, как растут боевой дух и вовлеченность, несмотря на то что КВЦ никак не были c ними связаны. Вероятно, сейчас такой исход вас не удивит, учитывая, что вы уже узнали о 4ДИ, однако на нас в то время он произвел неизгладимое впечатление.

FranklinCovey завоевала всемирную репутацию, помогая повышать личную эффективность отдельных сотрудников и команд, а вместе с ней – их боевой дух и вовлеченность. 4ДИ были разработаны для того, чтобы расширить спектр услуг FranklinCovey, делая особый акцент на результатах бизнес-деятельности. Однако уже на этапе первых внедрений нам сразу бросилось в глаза заметное оживление в командах, ощущающих грядущую победу. Оно было просто осязаемым.

Внедрение обычно требует нескольких дней интенсивной работы с руководителями и командами, ни одна из которых не обходилась без скептиков и конформистов. К нашему удивлению, когда мы возвращались через пару месяцев, эти бывшие скептики не менее восторженно, чем остальные члены команды, демонстрировали нам свои достижения.

По мнению многих, и мы не исключение, вовлеченность сказывается на результатах. Но при этом за многие годы мы нередко становились свидетелями того, что результаты сказываются на вовлеченности. В особенности это относится к командам, которые видят прямую связь между своими действиями и достижениями. По нашему опыту, ничто так благотворно не влияет на боевой дух и вовлеченность, чем уверенность в победе. Во многих случаях успехи гораздо сильнее стимулируют вовлеченность, нежели деньги, бонусы, условия работы, работа с лучшим другом или даже хорошие отношения с руководителем, хотя все перечисленное может выступать в качестве типичных показателей вовлеченности. Люди работают за деньги и увольняются из-за денег, но во многих командах найдутся те, кто, хорошо зарабатывая, не получают удовольствие от работы.

В 1968 г. Фредерик Герцберг опубликовал в Harvard Business Review статью, метко озаглавленную «Еще раз: как вы мотивируете сотрудников?». В ней он подчеркивал прочную зависимость между результатами и вовлеченностью. «Люди получают максимальное удовлетворение от работы (и, следовательно, наиболее мотивированы), когда она позволяет прочувствовать успех».

43 года спустя в другой статье Harvard Business Review, «Сила маленьких побед», авторы Тереза Амабайл и Стивен Крамер выделяли важность достижений для членов команды: «Сила прогресса принципиальна для человеческой природы, однако мало кто из руководителей понимает это или знает, как управлять прогрессом с целью усиления мотивации»[19 – Teresa M. Amabile, Steven J. Kramer, “The Power of Small Wins,” Harvard Business Review, May 2011.].

Мы узнали, что табло могут оказывать неоценимую помощь в пробуждении энтузиазма у сотрудников. Мотивирующее табло для игроков не только сказывается на их результатах, но и задействует очевидную силу прогресса, культивируя победное мышление.

Если вас до сих пор мучают сомнения относительно влияния успехов на вовлеченность команды, вспомните период в собственной трудовой карьере, когда вы чувствовали себя на подъеме, были полностью поглощены своим делом и с нетерпением просыпались по утрам в предвкушении нового дня. И спросите себя: «В то время был ли я уверен в победе?» Если вы похожи на большинство людей, то ваш ответ будет утвердительным.

4ДИ позволяют вам вступить в победную игру. Дисциплина № 1 сужает фокус до критически важной цели и проводит четкую финишную линию. Дисциплина № 2 формулирует опережающие показатели, обеспечивающие вашу команду рычагом для достижения цели. Именно благодаря им игра становится игрой: команда делает ставку на опережающие показатели. Но без дисциплины № 3, без убедительного табло для игрока, игра теряется в вихре неотложных дел, и никому нет до нее дела.

Команда-победитель не нуждается в искусственном укреплении морального духа. Все эти бодрящие девизы и упражнения на сплачивание, с помощью которых компании пытаются поднять боевой дух, и вполовину не так эффективны, как удовлетворение, которое испытывают люди после достижения по-настоящему значимой цели.

Хотя дисциплины № 1, № 2 и № 3 служат мощными движущими факторами реализации целей, они тем не менее отражают лишь начало процесса. Они открывают игру, однако, как вы вскоре узнаете, ваша команда может не принимать в ней участия.

Дисциплина № 4

Разработайте график отчетности

Дисциплина № 4 заключается в разработке графика отчетности – часто повторяющегося цикла отчетности за объем работы, выполненный в прошедший период, – и планирования будущего счета.

Именно на этапе дисциплины № 4 происходит непосредственная реализация целей. Как мы уже упоминали, дисциплины № 1, № 2 и № 3 открывают игру, но пока вы не применили дисциплину № 4, ваша команда находится вне игры.

Эта дисциплина объединяет членов команды; вот почему она заключает в себе все остальные дисциплины.

Многие руководители определяют реализацию как способность ставить и достигать цели. Имея за плечами многолетний опыт обучения этим принципам, мы можем говорить о недостаточности такой формулировки. Но, как мы уже говорили выше, самое трудное и редкое умение – достигать критически важной цели, находясь в эпицентре бушующего вихря неотложных дел. И еще труднее приходится, когда достижение цели предполагает изменения в поведении множества людей.

Функционирование первоклассных команд характеризуется высокой степенью отчетности. Без нее среди членов команды царят разброд и шатание, и каждый занимается тем, что считает наиболее важным. С таким подходом вихрь неотложных дел вскоре погребет их под собой.

Дисциплины № 1, № 2 и № 3 обеспечивают фокус, ясность и вовлеченность – обязательные и веские составляющие вашего успеха. Однако дисциплина № 4 гарантирует вам и вашей команде достижение поставленной цели вне зависимости от происходящего вокруг.

В большинстве организаций отчетность означает годовую аттестацию – малоприятное занятие, с какой бы стороны вы ни находились. Помимо всего прочего, она подразумевает, что вас могут вызвать на ковер за провал в реализации какой-либо задачи.

Однако в компании, применяющей 4ДИ, отчетность означает данное команде персональное обещание увеличивать счет и дисциплинированное выполнение этого обещания.

Собрание по КВЦ

На этапе выполнения дисциплины № 4 ваша команда встречается минимум раз в неделю на собрании по КВЦ. Это собрание, длящееся не более 20–30 минут, должно иметь продуманную повестку дня и не растягиваться надолго, устанавливая еженедельный ритм отчетности для приближения к КВЦ.

Дисциплина 4 в буквальном смысле разграничивает успешную и неудачную реализацию.

В мае 1996 г. известный писатель Джон Кракауэр предпринял попытку восхождения на Эверест вместе с группой других альпинистов. Пытаясь противостоять снежным бурям, ужасному ветру и горной болезни, группа начала раскалываться. Некоторые наиболее упрямые альпинисты решили покорить вершину самостоятельно и отправились в путь в одиночку. Командная дисциплина дала глубокую трещину. Все они преследовали одну и ту же цель, однако отсутствие порядка и чувства ответственности друг за друга в исключительно опасных условиях обернулось трагедией: восемь человек погибли[20 – См. Jon Krakauer, Into Thin Air: A Personal Account of the Mt. Everest Disaster (New York: Anchor Books, 1998), 333–344.].

Пять лет спустя покорить Эверест вознамерилась другая группа; на сей раз участники восхождения хотели помочь слепому альпинисту Эрику Вейхенмайеру добраться до вершины. Команда тщательно спланировала маршрут, совсем как группа Кракауэра. Но в отличие от нее члены группы Вейхенмайера в конце каждого дня собирались на так называемую палатную сходку, чтобы обсудить, что они сделали за день и что нового узнали. Это помогало им разрабатывать план на следующий день и вносить коррективы. Более быстрые альпинисты «расчищали путь», закрепляли веревки, а затем возвращались назад, помогая Эрику. По его собственным словам, «члены нашей команды держались дружно и заботились друг о друге, что придавало мне мужества идти до конца».

Однажды слепому лидеру потребовалось 13 часов, чтобы преодолеть алюминиевые раздвижные лестницы, перекинувшиеся через бездонные расселины чрезвычайно опасного ледопада Кхумбу. Члены команды знали, что в день поднятия на вершину им придется управиться за два часа. Во время вечерних «палатных сходок» (разновидность собраний по КВЦ) они делились усвоенными уроками и продумывали стратегию на следующий день. Альпинистам потребовались многие дни практики и многие вечера «палатных сходок».

Результат? В день подъема на вершину они даже обошли команды со всеми зрячими участниками, сумев добраться до другой стороны ледопада в рекордное время.

График отчетности – вот ключ к успешной реализации цели. 25 мая 2001 г. Эрик Вейхенмайер стал первым слепым человеком, поднявшимся на вершину горы Эверест. Не меньше отличилась и его команда: она стала самой большой группой (всего 18 человек), достигшей вершины Эвереста за один день. Эрик и почти все члены его команды поднялись на самую высокую точку на планете и вернулись обратно живыми и здоровыми[21 – См. “Everest,” FranklinCovey video, 2008.].