Текст книги "Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения"

Автор книги: Шон Кови

сообщить о нарушении

Текущая страница: 11 (всего у книги 17 страниц)

Та появилась, обсыпанная мукой, и пришла в ярость, когда Джим указал на табло.

– У меня дел по горло, мне некогда думать о табло, – отпарировала Иоланда, уперев руки в боки. – У меня крупный заказ, на который уйдет весь день. И еще что-то нужно сделать по поводу инвентаризации, так как у меня заканчиваются кое-какие продукты. Нет времени. И не хватает работников.

Сизиф жив и здоров. Несмотря на все усилия по выбору КВЦ, опережающих показателей и табло, в магазине фактически ничего не изменилось. Мы стали докапываться до причины.

«Четырех дисциплин исполнения» не было и в помине.

График отчетности отсутствовал

Никто не отчитывался каждую неделю: «Вот что я сделал на прошлой неделе, а вот что планирую сделать на этой, чтобы изменить счет». Поэтому мы уговорили Джима встретиться с сотрудниками и задать им простой вопрос: «Какое одно мое действие на этой неделе окажет наибольшее влияние на табло?»

Первое собрание по КВЦ Джим назначил на следующий день. Он пообещал, что оно займет всего несколько минут. Когда все руководители отделов собрались, Джим начал с менеджера пекарни.

– Иоланда, какое одно твое действие, всего одно, могло бы оказать наибольшее влияние на состояние магазина на этой неделе?

Удивленная серьезным взглядом Джима, Иоланда спросила:

– Хочешь, чтобы я сама выбирала?

Джим кивнул… и молча выжидал.

– Думаю, я могла бы вычистить подсобное помещение.

– Хорошо. А как это повлияет на условия в магазине?

– Оно немного захламлено. У меня есть несколько лишних стеллажей. Если я приберусь в подсобном помещении, то смогу расчистить место на полу. Будет получше.

– Отлично. Всего одно действие, Иоланда. Всего одно.

После этого Джим повернулся к менеджеру, отвечавшему за морепродукты.

– Тед, какое одно твое действие на этой неделе может оказать наибольшее влияние на состояние магазина?

– На этой неделе у нас крупная промоакция, – ответил Тед. – Я сосредоточусь на специальных предложениях о лобстерах. Именно этим и буду заниматься.

– Отлично, Тед. Знаю, это важно, и тебе нужно этим заниматься, но каким образом одно твое действие изменит табло?

– Ааа, понимаю, к чему ты клонишь. – В голове у Теда стало проясняться. Специальное предложение, пусть даже важное, само по себе никак не отразится на состоянии магазина, т. е. критически важной цели. – Да, хорошо. Бобби работает здесь три месяца и до сих пор не знает, как расставлять товар на полках по утрам. Я обучу его, и тогда он сможет мне помогать.

– Прекрасно! – воскликнул Джим.

Спросите себя: кто является автором этих идей? Джим или руководители отделов? Как, по-вашему, это играет какую-либо роль?

Тянул ли Джим все одеяло на себя? Нет! Сотрудники сами выбирали, что делать, чтобы изменить счет. Раньше он действительно был затычкой в каждой бочке, но не потому, что хотел быть властным начальником, а потому, что не знал, что еще предпринять!

Итак, команда Джима встречалась каждую неделю, обещая друг другу выполнить всего одно действие для изменения табло. Как только команда начала работать в едином ритме и придерживаться графика отчетности друг перед другом, их отношение, а вместе с ним и магазин стали меняться.

Через 10 недель средний балл, отражающий его состояние, поднялся с 13 до 38 по 50-балльной шкале. Более того, стратегия сотрудников полностью себя оправдала. По мере улучшения внешнего вида магазина росла его прибыль.

Худший из 250 других магазинов в регионе, он обошел их по уровню годовых продаж!

Через несколько месяцев нас пригласили на итоговое совещание с руководителем подразделения, чтобы послушать отчет Джима об успехах магазина.

Тот заявил:

– Все идет настолько гладко, что сегодня утром мне даже не было нужды появляться на работе.

Руководитель подразделения спросил у него:

– Что лично для вас означает эта перемена?

Вот что Джим ответил:

– Я собирался тащить этот магазин на себе, пока меня куда-нибудь не переведут. Теперь я готов остаться здесь так долго, как вы захотите.

Теперь Джим Диксон и его команда знают, что значит успешно достичь критически важной цели. И им не нужна внешняя мотивация.

В глубине душе все хотят победить.

Все хотят вносить вклад в по-настоящему значимую цель. Ничто так не обескураживает, как тщетные ежедневные усилия без малейшего понятия о том, приносят ли они хоть какую-то пользу. Вот почему 4ДИ так важны. Сотрудники магазина № 334 усвоили этот урок на собственном опыте. Благодаря дисциплинам исполнения как раз и проявляется разница между тем, чтобы толкать камень в гору, и тем, чтобы перенести его через вершину.

Показатель эффективности

Показатель эффективности для дисциплины № 4 – регулярные частые собрания по КВЦ, которые меняют опережающие показатели.

Но, что гораздо важнее, важнейшим плодом дисциплины № 4 служит график отчетности – залог не только стабильно надежных результатов, но и высокоэффективной команды.

Дисциплина № 4 требует истинного мастерства и высокой степени аккуратности в формулировании и выполнении важных обязательств.

Дисциплина № 4 помогает команде удержаться в игре каждую неделю, поскольку ее члены увязывают свой личный вклад с наиболее важными приоритетами организации. С этим приходит понимание не только того, что команда успешно приближается к достижению ключевой цели, но и того, что она является победительницей.

А это и есть самая важная отдача от вложений, которые вы делаете в 4ДИ.

Практика

Воспользуйтесь инструментом для составления плана собрания по КВЦ, представленным на следующей странице, для подготовки к собранию.

Все ли вы правильно поняли?

Ответьте на каждый из вопросов, чтобы убедиться, что собрание по КВЦ обеспечивает высокое качество работы:

• Вы проводите собрания по КВЦ по расписанию?

• Собрания краткие и насыщенные, проводятся в быстром темпе (20–30 минут)?

• Показывает ли руководитель пример того, как следует выступать с отчетом и формулировать обязательства?

• Вы делаете критический обзор обновленного табло?

• Вы анализируете причины успешных или неудачных результатов по каждому из показателей?

• Вы празднуете успехи?

• Ваши сотрудники несут безусловную ответственность за принятые на себя обязательства?

• Принимает ли каждый член команды конкретные обязательства на следующую неделю?

• Вы расчищаете путь друг для друга, отыскивая способ помочь коллегам, которые столкнулись с трудностями при выполнении своих обязательств?

• Вы не обсуждаете неотложные дела на собрании по КВЦ?

Автоматизация 4ДИ

Теперь, когда мы подробно изучили процесс внедрения 4ДИ в вашей команде, самое время узнать, какую мощную поддержку и какие новые идеи может принести их автоматизация. Судя по нашему опыту, ваши шансы на успешное внедрение 4ДИ заметно повышаются, если подкрепить их соответствующими инструментами и автоматизацией. Более подробную информацию о практическом применении принципов и инструментов 4ДИ вы найдете по адресу https://team.my4dx.com.

Указанный веб-сайт также поможет вам ответить на следующий вопрос: «Какой процент людей в моей команде или организации обновляет свое табло, принимая еженедельные обязательства по опережающим показателям и проводя собрания по КВЦ?» В этой главе мы задействуем возможности программного обеспечения, чтобы продемонстрировать, каким образом технологии способствуют эффективности вашей команды. Эти возможности пригодятся вам независимо от используемой вами технологии.

Охват игры

Любая автоматическая система должна полностью охватить игру, задействованную в 4ДИ. В этой главе мы опишем пять основных компонентов игры 4ДИ, которые вам понадобятся от любой системы:

Хотя большинство организаций оперируют огромными массивами данных, подобные вещи редко отслеживаются; но даже в этом случае они разбросаны по многочисленным системам, и объединить их можно только вручную.

В соответствии с дисциплиной № 3 ваша команда подготовит табло, предназначение которого – публичная отчетность и стимулирование активной вовлеченности команды. Сайт https://www.my4dx.com предлагает электронное табло для отслеживания общего уровня работы команды с начала осуществления КВЦ и до момента ее достижения. Кроме того, этот сайт позволяет отслеживать обязательства отдельных членов команды, незаметные на табло.

Наконец, программа включает инструментальную панель реализации, помогающую в подробностях следить за успехами в достижении КВЦ. На сайте https://www.my4dx.com инструментальная панель реализации выглядит так:

Давайте рассмотрим основные характеристики инструментальной панели реализации, используя в качестве примера команду Сюзан по организации и проведению мероприятий, с которой мы уже знакомы по предыдущим главам.

В первую очередь обратите внимание на то, что эта панель предназначена специально для Сюзан и ее команды. Хотя программным обеспечением могут воспользоваться многие команды вашей организации, у каждой из них будет собственная уникальная панель. В верхнем левом углу указаны имена Сюзан и членов ее команды.

Переместившись на правую сторону панели, мы видим КВЦ команды Сюзан: «Увеличить доход от корпоративных мероприятий с $22 млн до $31 млн к 31 декабря». Единственный способ узнать степень осуществления КВЦ – посмотреть счет. Сайт https://www.my4dx.com отражает запаздывающий показатель в долларах, процентах или цифрах, что облегчает отчетность.

Каждую неделю команда может фиксировать не только реальные достижения, но и достижения относительно цели на текущую неделю. Благодаря этому команда может моментально ответить на вопросы «Где мы находимся сейчас? Где мы должны находиться сейчас?» С помощью инструментальной панели и по цифрам, и по зеленом цвету статуса реализации вы без труда определите, что Сюзан с командой успешно осуществляют командную КВЦ.

По каждому опережающему и запаздывающему показателю вы видите лишь то, что вам следует знать. Вы знаете, где находитесь в настоящий момент, где должны находиться и куда вам следует стремиться. В зависимости от вашего текущего положения относительно того, где вы должны находиться, индикатор имеет зеленый, желтый или красный цвет. Перемещаясь вправо, вы видите два опережающих показателя, над которыми работает команда Сюзан для достижения командной КВЦ:

• еженедельно обеспечивать два личных визита клиентов в отель в расчете на каждого сотрудника;

• дополнительно предлагать барное меню премиум-класса во время проведения 90 % всех мероприятий.

Каждую неделю вводятся фактические результаты по опережающим показателям, чтобы команда знала, успешно или нет она справляется с ними, и – что гораздо важнее – прогнозируют ли опережающие показатели изменения запаздывающих показателей.

На инструментальной панели видно, что Сюзан и команда успешно справляются с осуществлением опережающего показателя по визитам клиентов, но не дотягивают до цели по дополнительным предложениям.

Владея такой информацией, Сюзан и команда готовы принять обязательства, которые смогут изменить счет по опережающим показателям и в конечном счете – по командной КВЦ.

Члены команды могут освежить в памяти обещания, которые они дали на прошлой неделе, и отчитаться перед командой об их выполнении. В данном примере выполнение обязательства отмечается в окошке, расположенном рядом с ним.

Члены команды также могут давать обещания на будущую неделю для дальнейшего изменения счета. Изображение на предыдущей странице позволяет найти подробное описание одного недельного обязательства Сюзан.

Теперь все компоненты игры Сюзан собраны в одном месте, благодаря чему общее качество работы команды определяется легко и быстро.

Собрание по КВЦ

Каждую неделю команда Сюзан собирается для 30-минутного собрания по КВЦ, придерживаясь описанного выше графика.

Перед собранием у каждого из членов команды имеется три важных обязанности:

1. Зафиксировать личные достижения по опережающим показателям.

2. Отметить обязательства прошлой недели, которые были выполнены.

3. Записать обязательства на следующую неделю.

Обо всех трех обязанностях необходимо позаботиться до начала собрания. Благодаря этому оно может протекать в быстром темпе, но тем не менее давать возможность каждому члену команды отчитаться персонально, поскольку их результаты один за другим оглашаются во время собрания.

Например, в последней главе мы читали, что Ким сообщила о своих результатах.

Ким:На прошлой неделе я дала обещание лично встретиться с руководителями двух компаний, которые только что открыли новые офисы в центре города, и я это сделала. Хорошая новость – с одним из них у нас запланирован визит в отель на следующей неделе!

Если говорить о табло, то я организовала два визита клиентов в отель, но дополнительное предложение сделала только одному из них, в результате чего мой счет равняется 50 %, и на следующей неделе я его улучшу.

На следующей неделе я переговорю, лично или по телефону, с двумя своими клиентами, проводившими у нас в прошлом году годовые собрания, но пока не изъявившими желания сделать это в текущем году. Я хочу пригласить их посетить наш отель, чтобы осмотреть новый банкетный зал, и постараюсь убедить подписать договор в этом году.

Пока Ким выступала с отчетом, Сюзан продемонстрировала ее результаты с помощью сайта https://www.my4dx.com.

Аналогичным образом все члены команды Сюзан видят достигнутые ими индивидуальные результаты, в то время как они устно их оглашают. В конце собрания Сюзан еще раз показала результаты всей команде, одобрила их и предложила финальные рекомендации.

Если бы команда Сюзан работала в разных местах или если бы любой из ее членов отсутствовал на собрании, они могли бы получить доступ к сайту https://www.my4dx.com через Интернет и увидеть изображение, словно присутствовали бы в комнате вместе с остальными. Это особенно эффективно для поддержания отчетности, если команды разбросаны географически; в подобных ситуациях программное обеспечение выступает в качестве замены реального табло.

Автоматизация 4ДИ в рамках организации

Мы намеренно ограничили обсуждение технологии, поддерживающей 4ДИ, теми возможностями, которые имеют наибольшее значение для вас и вашей команды. Более подробную информацию вы найдете на сайте https://www.team.my4dx.com.

Позвольте, однако, подчеркнуть: более острая потребность в автоматизации возникает, когда 4ДИ внедряют несколько команд в рамках одной организации. Не имея возможности быстро оценить внедрение процесса и результаты, будет непросто, если вообще возможно, эффективно их стимулировать.

Чтобы соответствовать этому требованию, вам понадобится сводный отчет с графиками, который моментально показывает инструментальную панель реализации для всей компании. Примером отчета подобного типа служит отчет о статусе команды с сайта https://www.my4dx.com:

Этот отчет, отражающий инструментальную панель в виде одной строки на команду, содержит следующую информацию:

Проведенные собрания: сколько членов команды посещают собрания по КВЦ в процентном выражении?

Взятые обязательства: сколько членов команды берут на себя еженедельные обязательства?

Выполненные обязательства: сколько обязательств выполняется?

Опережающие показатели: как выглядят опережающие показатели по сравнению с тем, как они должны выглядеть?

КВЦ: как выглядят запаздывающие показатели по сравнению с тем, как они должны выглядеть?

Красный, зеленый и желтый сигналы статуса позволяют всего за пару секунд определить, выигрывает или проигрывает ваша организация в целом.

С ее точки зрения задача руководителя – в «устранении красного», начиная с правой стороны с ее собраниями по КВЦ и перемещаясь влево к достижению непосредственно самих КВЦ. Если табло полностью зеленое, значит, все команды в организации в точности следуют процессу 4ДИ и получают запланированные результаты. Если в процент участников высок, а процент реализованных задач низок, значит, сотрудники прикладывают немалые усилия по определению видов деятельности, меняющих табло, но не доводят их до конца. Руководители могут сосредоточиться на проблемных аспектах реализации и оказать помощь своим подчиненным.

По нашему мнению, самыми мощными факторами успеха в 4ДИ служат простота и прозрачность, а при верно выбранной технологии вы получите и то и другое. Это означает ясное понимание того, что происходит в пределах всей организации, и отражение результатов каждой команды в режиме реального времени. Это также означает знание степени осуществления КВЦ на всех уровнях: от высшего руководства до основных команд, включая все опережающие и запаздывающие показатели. И, что гораздо важнее, вы моментально видите, в чем преуспеваете, а в чем отстаете.

Часть третья

Внедрение 4ДИ в вашей организации

В первой части этой книги вы узнали о «четырех дисциплинах исполнения» – операционной системе для достижения тех целей, к которым вы стремитесь. Вторая часть была посвящена внедрению 4ДИ в отдельно взятой команде.

Теперь мы хотели бы расширить масштаб их применения до организаций, состоящих более чем из одной команды, будь то мелкий бизнес, международная компания или нечто среднее.

Из третьей части вы узнаете, чего добились с помощью 4ДИ некоторые выдающиеся руководители. Они поведают, как эти дисциплины изменили не только отдельные команды, но и превратили целые компании и крупные правительственные агентства в высокоэффективные структуры. Опыт этих руководителей доказывает, что 4ДИ – не обычная программа, а операционная система, позволяющая преобразовать любую организацию.

В этой части вы прочтете о конкретных шагах, позволяющих нацеливать людей на критически важные цели и разворачивать 4ДИ по всей организации. Глава с часто задаваемыми вопросами содержит ответы на самые популярные из них.

Как и вторая часть, эта задумывалась как практическое руководство для руководителей. Обращайтесь к третьей части всякий раз, когда хотите почерпнуть подсказки и идеи или когда вы стоите перед грандиозной задачей – поднять работу всей организации на высочайший уровень.

Лучшие методы для самых лучших

На страницах этой книги мы предлагали вашему вниманию понятия и методы, касающиеся внедрения 4ДИ и вобравшие в себя то лучшее, что мы накопили за время работы с тысячами руководителей. Тем не менее без возможности прочесть истории этих лидеров, написанные от их имени, наша книга была бы неполной.

В этой главе представлены истории четырех руководителей, отобранных не только благодаря их выдающимся талантам и опыту, но и тому, что они использовали 4ДИ, добиваясь высочайших результатов, зачастую в больших масштабах. В рассказанных историях отражен реальный и практический взгляд на трудности и награду, которая приходит, когда команда применяет эти эффективные принципы. Столь глубокое их понимание свойственно лишь тому, кто сам с ними работал.

Алек Ковингтон и Nash Finch

Алек Ковингтон – президент и исполнительный директор компании Nash Finch, занимающей по уровню прибыли второе место в США среди оптовых торговцев продуктами питания. Nash Finch работает на розничном рынке продовольственных товаров и военных продовольственных магазинов. Годовой объем ее продаж составляет приблизительно $5 млрд.

Всего через полгода после внедрения 4ДИ команда Nash Finch могла похвастать поразительными результатами. Ниже представлены размышления Алека Ковингтона и описание проведенного в компании эксперимента.

За плечами у нас больше шести месяцев внедрения 4ДИ, и когда я смотрю на результаты, могу только сказать, что они поражают всякое воображение. По сути, сложно даже поверить, как здорово наша команда справляется с осуществлением КВЦ; мы следовали процессу, проводили собрания в точности по правилам, регулярно фиксировали обновления и, наконец, создавали увлекательные, удобные для пользования и понимания табло. Сегодня мы расскажем вам удивительную историю о том, как наши руководители применяют 4ДИ, привнося кардинальные изменения в компанию и оставляя в ней заметный след.

За многие годы работы в этом бизнесе я неоднократно повторял, что в отсутствие кризиса преобразовательные перемены практически невозможны. Когда ты приходишь в компанию, которую от банкротства отделяет всего пара дней, то непроизвольно привлекаешь всеобщее внимание. Клиенты волнуются, сотрудники озабочены сохранением рабочих мест, поставщики тревожатся о методах оплаты и перспективе получения денег. В условиях такой неопределенности клиенты готовы меняться, а сотрудники охотно осваивают новые методы работы. И они согласны делать это сегодня, а не завтра. Получается, кризис полностью корректирует ваше представление о срочности, и вы без промедления сужаете фокус. Даже если на вас обрушилась сотня проблем, вы понимаете, что не успеете разрешить их за время, отведенное на выход из кризиса. Вот почему он служит катализатором перемен.

Но как только кризис закончится, вам предстоит побороться еще с одной напастью – прокладыванием долгосрочного пути. Меня всегда страшил этот период, поскольку он – источник непрерывного стресса, расстройства и разочарования. На данном этапе неотложные дела всегда оказываются важнее, чем стратегический план. Подобный феномен не уникален только для Nash Finch; такое встречалось во всех компаниях, где я работал.

Несмотря на трудности, нам удалось продвинуть стратегический план, правда, в отсутствие кризиса для этого потребовался иной подход. И мы принялись внедрять «четыре дисциплины», благодаря которым у нас сформировался организационный подход, пришедший на смену постоянной срочности, вызываемой кризисом. Благодаря 4ДИ мы делали то же, что и во время кризиса: сосредоточились только на осуществлении наиболее важных задач. И все получилось прекрасно.

Сегодня мы продолжаем осуществлять этот процесс и больше узнавать про него, в итоге он превратился в элемент нашей ДНК, стал частью нашей культуры. Сегодня я могу посетить любое собрание, не связанное с «четырьмя дисциплинами», и услышать там: «Каков наш показатель “продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку”?» Это чудесная программа, удачно реализуемая Nash Finch, – программа, прокладывающая путь переменам в нашей компании на многие годы вперед.

Сегодня мы осознаем ее прогресс и знаем, что нас ждет впереди. Мы понимаем, что нам следует делать, чтобы достичь поставленных КВЦ и благополучно «посадить самолет». Мы также спрашиваем: «Какую новую КВЦ мы планируем на следующий год?» 4ДИ в буквальном смысле стали частью управления компанией.

Мы обязательно отмечаем любые наши достижения, понимая, что нельзя забывать о праздниках и развлечениях. В противном случае мы лишимся одного из краеугольных камней нашей культуры. 4ДИ дают отличные результаты, если мы дополняем их праздниками и весельем, как в случае отдельных сотрудников, так и в случае команд, добившихся выдающихся успехов в этом процессе.

Когда я посещаю другие объекты и не вижу плакатов, отмечающих достижения, то всегда задаюсь вопросом: «Почему?» Ответ всегда один и тот же: «Мы слишком заняты “торнадо”». Но теперь у нас новая программа – 4ДИ, подкрепленные нашими КВЦ и собраниями по КВЦ. В неотложной суете и попытках все успеть мы все-таки стараемся не забывать о праздниках и развлечениях. И это видно на плакатах.

Хотелось бы добавить вот еще что: я из тех руководителей, кто знает, что не в состоянии справиться со всем самостоятельно, поэтому я выбрал пару ключевых индикаторов, которые подсказывают мне, что происходит в моем бизнесе. Мой главный индикатор, касающийся 4ДИ, – посещаемость и регулярность собраний по КВЦ. Это единственный задаваемый мною вопрос, потому что я глубоко убежден: если сотрудники принимают активное участие в процессе и регулярно организуют собрания с отчетами, начинается давление со стороны коллег, и дальше процесс развивается сам собой. Все завязано на участии и вовлеченности.

Второй фактор, на который я обращаю внимание, – подготовленность сотрудников на собраниях по КВЦ. Знаете, как я его вычислил? По тому, сколь долго они длятся. Собрания по КВЦ должны быть краткими и сжатыми встречами, которые помогают команде продвигаться вперед. Если они растягиваются надолго, значит, что-то идет не так.

Видите ли, в большинстве компаний проводят собрания, чтобы руководители могли отчитаться о том, как достигаются цели или выполняются задачи, поставленные вышестоящим руководством. Создается впечатление, будто влиятельные начальники записывают ценные указания на скрижалях, вручают их всей компании, а затем требуют от вас раз или два в год отчитываться о своих успехах. Очень вдохновляет, правда?

Нам нужно задать себе другой вопрос: каковы последствия подобного стиля управления? Не самые благоприятные. 4ДИ дают возможность произвести масштабный сдвиг парадигмы, при которой высшее руководство лишь озвучивает необходимость продвижения вперед и роста посредством КВЦ «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку». После чего руководители и команды, составляющие компанию, решают, какие командные КВЦ и опережающие показатели позволяют достичь желаемого. Они определяют ключевые элементы отслеживания прогресса. Главное отличие такого подхода в том, что руководители отчитываются о собственных целях, а не о целях, спущенных им сверху.

Сегодня благодаря 4ДИ наши люди говорят о том, что хотят сделать, о сроках, в рамках которых они планируют это сделать, и о своих успехах в достижении поставленных целей. Вся корпоративная Америка построена на принуждении к выполнению чужих целей; но по-настоящему творческими идеями люди начинают фонтанировать лишь тогда, когда речь идет о реализации их собственных целей. Соблюдение корпоративного бюджета никогда не будет равняться по важности с достижением целей, которые вы ставите перед собой, и выполнением данных себе обещаний. Удивительно, как меняется при этом поведение. Это мощная сила.

Не считаю, что в нашей компании есть плохие сотрудники, все они прекрасные работники. Но иногда эти чудесные люди, которые работают в компании 20, 30 и более лет, никак не могут свыкнуться с необходимостью перемен. Прежние методы работы остались в прошлом, а им на смену пришли новый подход и новые процессы. В некоторых случаях мы просто не в состоянии убедить людей или заставить их понять, что жизнь не стоит на месте. Благодаря 4ДИ вы получаете процесс, показывающий, что именно следует менять, и помогающий всем нести ответственность за адаптацию к этим переменам. Более того, он позволяет применять знания, полученные в одной сфере бизнеса, в совершенно других областях.

Помню, когда мне было лет 20 или чуть больше, я управлял своим первым складом. Я слабо представлял себе, как он вообще функционирует, потому что до этого заведовал магазином и не сталкивался со складским делом, пока не занялся дистрибуцией. Помню, как однажды проходил по складу и обратил кое на что внимание. Два сотрудника в обеденный перерыв играли в шашки, и это меня обеспокоило. Я присел возле них и сказал: «Очень мило, что вы играете в шашки, но почему вы делаете это именно сейчас?» Они ответили: «У нас обеденный перерыв, и мы ждали его целый день». И знаете, что меня встревожило? Получалось, работа была такая скучная, что эти ребята не могли дождаться перерыва, чтобы поиграть в шашки.

Много лет спустя, проходя по другому объекту, я увидел большое пианино. Когда я полюбопытствовал, что инструмент делает в центре производственного предприятия, мне предложили подождать пару минут, и тогда я все увижу сам. Вскоре прозвенел звонок, все сотрудники собрались вокруг пианино и принялись петь песни со своей родины, России. Тогда я подумал: «А не было бы больше пользы, если бы эту энергию направить в более полезное для бизнеса русло? Вместо того чтобы в течение 15 минут вкладывать столько энтузиазма в песни, его можно было бы вложить в работу».

Сегодня, посещая некоторые из наших объектов после внедрения 4ДИ, я вижу эквивалент шашек и пианино для наших сотрудников. Они получают удовольствие от работы. Они активно вовлечены в процесс. Это их шашки; вместо того чтобы приходить на работу и отбывать повинность, люди приходят работать и приносить пользу. Что более важно, они понимают то, с чем работают. Это не EBITDA[33 – EBITDA (сокр. от англ. Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) – аналитический показатель, равный объему прибыли до вычета расходов по уплате налогов, процентов и начисленной амортизации. – Прим. ред.], и не объемы продаж, и не чистая прибыль в расчете на акцию. Это возможность сосредоточиться на вещах, имеющих непосредственную связь с их миром, которая, помимо выполнения работы, дарит удовольствие и чувство реализованности. Именно в этом и кроется сила 4ДИ. Если мы можем их применить, они становятся очень эффективными.

Вот еще к чему я хотел бы привлечь ваше внимание: при посещении собраний по КВЦ ищите будущих руководителей. Вы увидите людей, которые растут в вашей организации и становятся лидерами. Может, сейчас они управляют погрузчиком, работают водителем или ведут учет товарных запасов, но благодаря этому процессу вы сможете разглядеть их истинную сущность.

Я бы не стал этого утверждать, не беря в расчет другой конец спектра, потому что собрания по КВЦ позволяют не только выделить сотрудников с отличными показателями, но и тех людей, которые не посещают собрания и не держат данное обещание. Такие работники тянут вас назад и мешают достижению поставленных целей.

Наконец, 4ДИ помогают вам определять, продвигать, защищать и удерживать людей, добивающихся целей, а также тех, кому это не удается.

Наилучшие результаты демонстрировали команды, использующие наиболее яркие и узнаваемые табло, которые легко читаются большинством людей. Когда мы посещали некоторые склады, то не переставали удивляться креативности сотрудников. Из сотни человек кто-то обязательно оказывался художником. Подтверждения находились не единожды. Если у вас возникла проблема, взгляните на табло и задайте себе следующие вопросы: «Его хорошо видно? Подходит ли оно людям, которым нужно следить за счетом? Табло простое и удобное для восприятия? Люди, которые им пользуются, участвовали в его создании или получили готовое?»

Табло обладают очень мощной силой. Некоторые из них могут показаться вам совершенно бестолковыми, но при этом они чрезвычайно эффективны, поскольку имеют большое значение для людей, которые пользуются ими каждый день. И неважно, что вам они не нравятся. Это не играет никакой роли.

Последний совет, который я дам: при праздновании достижений не благодарите представителей высшего руководства. Пожалуйста. Они не сделали ничего особенного. Мне еще не доводилось видеть критически важную цель, осуществленную кем-то из топ-менеджеров. Позвольте мне объяснить, как все устроено на самом деле. Руководители высшего звена нашли инструмент. Они обнаружили, что где-то что-то не ладится, и установили процесс, который мог бы изменить ситуацию. Но именно руководители и команды, стоящие ступенью ниже на корпоративной лестнице, осваивают, изучают, используют его и обеспечивают выдающиеся результаты. Руководителей высшего звена не стоит благодарить. Это они должны поблагодарить руководителей и команды, непосредственно работающие с клиентами.