Текст книги "Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения"
Автор книги: Шон Кови
Жанры:
Психология
,сообщить о нарушении
Текущая страница: 7 (всего у книги 17 страниц)
Формирование новаторской культуры
Некоторым людям не по душе жесткая структура собраний по КВЦ, но фактически при правильном их проведении они открывают огромный простор для творческой деятельности. Как выяснил блестящий ученый доктор Эдвард Хэллоуэлл, совокупность структуры и креативности порождает вовлеченность. Больше всего, по его утверждению, мотивируют ситуации, которые «четко структурированы, а также отличаются новизной и присутствием стимулов»[26 – Edward M. Hallowell, Crazy Busy (New York: Random House Digital, 2007), 183.].
График отчетности высвобождает творческий потенциал вашей команды.
Говоря о команде со сформированной культурой дисциплины и исполнения, обычно не предполагаешь наличия у нее креативности и новаторского подхода. Тем не менее мы постоянно наблюдаем все эти характеристики в командах, применяющих 4ДИ.
Собрание по КВЦ поощряет эксперименты с оригинальными идеями. Оно вовлекает всех присутствующих в процесс разрешения проблем и содействует совместному обучению. Свободная дискуссия позволяет генерировать новаторские идеи относительно изменения опережающих показателей, и, поскольку на кон поставлено слишком многое, каждый член команды активно участвует в мозговом штурме.
Компания Towne Park – отличный тому пример. Являясь крупнейшим поставщиком услуг парковки с обслуживанием для первоклассных гостиниц и больниц, Towne Park всегда была хорошо управляемой компанией. Когда Gaylord Entertainment (один из ее крупнейших клиентов) с огромным успехом внедрила у себя 4ДИ, руководители Towne Park проявили живой интерес к этой стратегии.
Уже на тот момент они оценивали практически все аспекты своего бизнеса: открывают ли парковщики дверь перед вами и вашими гостями? Используют ли соответствующее приветствие гостиницы? Предлагают ли вам бутылку воды? Руководители Towne Park с ходу могли выдать всю подобную информацию, поскольку оценивали буквально все, что, по их мнению, имело значение для клиентов.
Однако они решили применить 4ДИ к критически важной цели своей компании, заключающейся в повышении степени удовлетворенности клиентов, чтобы проверить, можно ли улучшить этот показатель. В процессе формулирования опережающих показателей на этапе реализации дисциплины № 2 руководители Towne Park осознали, что один аспект, не попавший под оценку, вполне может оказаться мощным рычагом для повышения удовлетворенности клиентов: сколько времени им требуется, чтобы получить обратно свою машину.
Таким образом, руководство Towne Park выбрало сокращение времени доставки автомобилей как наиболее предсказуемый опережающий показатель. Они всегда понимали важность этого аспекта бизнеса, но никогда его не оценивали, поскольку сделать это не так-то просто даже для компании, свято верящей в то, что измерения играют большую роль. Руководители Towne Park понимали: для сбора данных о времени доставки автомобилей им придется засекать, когда клиент сделал заказ и когда парковщик прибыл с машиной. Промежуток между этими двумя моментами и нужно взять за основу всем командам во всех филиалах.
Можете себе представить, как нелегко собрать подобную информацию в непрерывном потоке прибывающих и отъезжающих машин. Некоторые руководители выразили сомнение в том, что такое вообще возможно. Но будучи всем сердцем преданными идее достижения беспрецедентного уровня удовлетворенности клиентов и веря в то, что время подачи автомобиля – наиболее предсказуемый и поддающийся влиянию показатель, топ-менеджеры Towne Park решили, что пора начать его оценку. Как и все великие команды руководителей, эта нашла способ реализовать задуманное.
Поначалу они задумались, можно ли действительно повлиять на время подачи машин, ведь оно зависит от стольких внешних факторов, например месторасположения парковки и расстояния до автомобилей. Но, несмотря на все тревоги, им удалось значительно сократить время их прибытия.
Каким образом? Командам Towne Park это удалось, потому что они принимали живейшее участие в игре. Как только опережающий показатель пошел вверх, парковщики начали придумывать новые способы одержать победу. Например, советовали постояльцам отелей уведомлять о своем прибытии заранее, с тем чтобы к моменту появления гостей уже их ожидала машина. Если клиент сообщал о своем прибытии заранее, время доставки автомобиля равнялось нулю.
Парковщики стали интересоваться, в какой день гости планируют отъезд. Если он ожидался в конце недели, то они парковали машины в дальнем секторе парковки. По мере приближения дня отъезда машина перемещалась все ближе к отелю, чтобы сократить время своего прибытия.
Эти и многие другие инновации не только сократили опережающий показатель, т. е. время доставки автомобиля, но и незамедлительно увеличили запаздывающий показатель – удовлетворенность клиентов. Towne Parke одерживала победу, но без активной вовлеченности команды оригинальные идеи никогда бы не были озвучены, не говоря уже об их реализации.
Однако команда Towne Parke в Майами, Флорида, столкнулась с препятствием, казавшимся на первый взгляд непреодолимым. Бетонная стена чуть выше метра пересекала парковочную площадку прямо посередине, вынуждая водителей каждый раз ее объезжать.
После нескольких месяцев попыток каким-то образом компенсировать наличие стены во время собрания по КВЦ на одного из сотрудников буквально снизошло озарение. Джеймс Макнил, один из помощников менеджера по работе с клиентами, пообещал команде убрать злополучную стену. Получив от инженера отеля подтверждение того, что она не является несущей, Джеймс позаимствовал пилу для резки бетона и призвал на помощь нескольких других сотрудников. Приступив к работам рано утром в ближайшую субботу, они разрубили и вывезли несколько тонн бетона; к концу дня стена исчезла.
Если вы лидер, то эта история должна привести вас в восторг. Если бы кто-то из руководителей Towne Park приказал своей команде настолько далеко отойти от обычных обязанностей, какова бы была, по вашему мнению, реакция подчиненных? В лучшем случае – недовольство, в худшем – мятеж, даже если бы речь шла о хорошей команде.
Но поскольку опережающий показатель принял форму игры с высокими ставками, один из участников не захотел проигрывать, и последствия оказались совершенно неожиданными. Идея разобрать стену принадлежала команде, и ее желание победить оказалось настолько сильным, что людям нельзя было помешать. Необходимость – действительно мать изобретательности. Как только время прибытия автомобиля превратилось в игру с высокими ставками, творческий подход и изобретательность не заставили себя ждать.
Необходимо понять, что подобная степень вовлеченности крайне редко проявляется при командно-административной системе, т. е. системе, которая основана исключительно на официальной власти лидера. Максимум, чего можно с ее помощью добиться, – формального выполнения приказов.
В противоположность этому 4ДИ обеспечивают результаты на основании не проявления власти, а искреннего желания каждого члена команды почувствовать свою значимость, выполнять важную работу и в конечном счете одержать победу.
Подобная вовлеченность порождает истинную преданность, такую, которая позволила команде Towne Park снести бетонную стену. Именно такая преданность приносит выдающиеся результаты.
Во второй части книги мы подробно проинструктируем вас относительно того, как добиться такой преданности с помощью графика отчетности.
Сила 4ДИ
Теперь, когда вы ознакомились со всеми «четырьмя дисциплинами исполнения», надеемся, вы осознали их мощь и способность в корне преобразовать вашу корпоративную культуру и коммерческие результаты. Когда мы рассказывали руководителям о 4ДИ, многие из них были уверены в том, что уже реализуют бóльшую часть описанного нами. В конце концов, цели, показатели, табло и собрания – понятия привычные. Но после внедрения 4ДИ те же самые лидеры отмечали кардинальную смену парадигм, зачастую впервые обеспечившую предсказуемые результаты.
Если сравнить 4ДИ с традиционными практиками годового планирования, то вы увидите явные отличия этой парадигмы от типичного подхода к целям.
Процесс их постановки на год обычно начинается с разработки общего годового плана, охватывающего огромное число задач. После этого каждая из них разбивается на многочисленные проекты, промежуточные этапы, задания и вспомогательные задания, которые необходимо выполнить в последующие месяцы. Чем глубже заходит процесс планирования, тем сложнее становится план.
Несмотря на его сложность, руководители могут увидеть признаки того, что мы называем «высоким планированием». Это вселяет в нас надежду, что они могут сказать: «То, что вы предлагаете, действительно работает!»
В конечном итоге они создают в программе PowerPoint серию цветных слайдов, поясняющих план, и организуют его убедительную официальную презентацию. Вам это что-то напоминает? Если да, то после всеобщего ознакомления с планом остается только одно: наблюдать, как он медленно, но верно предается забвению, в то время как из-за меняющихся потребностей бизнеса, ни одна из которых не была учтена при его составлении, план не теряет своей актуальности.
А теперь для сравнения вспомните опыт Younger Brothers Construction и их КВЦ по сокращению числа несчастных случаев. Каким бы детальным или стратегически продуманным ни был их годовой план, в нем не предусматривалась вероятность того, что на тридцать второй неделе руководителю придется встретиться с девятой, одиннадцатой и тринадцатой бригадами, чтобы заострить их внимание на защитных очках. Другими словами, в плане отсутствовала бы как раз та информация, которая помогла бы обеспечить результаты высочайшего уровня.
При реализации дисциплины № 4 команда еженедельно составляет план, опираясь на опережающие показатели и получая, по сути, своевременный и актуальный его вариант, основанный на обязательствах, которые члены команды не могли бы представить в начале месяца, не говоря уже о начале года.
Постоянный поток энергии, направляемый каждую неделю на опережающие показатели, создает уникальную форму отчетности, которая непрерывно приближает команду к поставленной цели.
Если бы Younger Brothers приступила к реализации своей КВЦ, не пользуясь опережающим показателем в виде соответствия стандартам безопасности, сотрудники компании до сих пор могли бы брать на себя еженедельные обязательства, только по отношению к менее конкретной цели. Можете представить, как все члены команды берут обязательство сократить число несчастных случаев на этой неделе? Такие обещания настолько же общие, насколько невыполнимые, и равносильны обещанию вскипятить океан.
Хуже того, представьте позицию руководителей. Слышите, как они раздраженно заявляют: «Это взрослые люди, работающие в строительстве годами. Если они сами не заботятся о собственной безопасности, то что мне прикажете делать?»
Стоит людям махнуть рукой на цель, кажущуюся им недостижимой, то, какой бы стратегически важной она ни была, им остается только одно: окунуться в вихрь неотложных дел. В конце концов, это хорошо знакомое и привычное для них явление. В подобной ситуации ваша команда играет для того, чтобы не проиграть, а не для того, чтобы выиграть, а эти два понятия разделяет колоссальная пропасть. Проще говоря, 4ДИ заставляют компанию играть, настроившись на победу!
Думайте о «четырех дисциплинах исполнения» как об операционной системе компьютера. Она должна быть сильной, чтобы по вашему желанию запускать любые установленные программы. Если мощность системы не соответствует требованиям той или иной программы, то, как бы красиво та ни была сделана, работать на вашем компьютере она не будет.
Аналогично, без операционной системы, реализующей ваши цели, ваша стратегия – как бы прекрасно она ни была спроектирована – просто не будет стабильно работать. Даже если вы достигнете каких-то результатов, то не сможете превзойти или сохранить их на прежнем уровне. 4ДИ гарантирует тщательное и последовательное достижение любой цели, которую вы решаете установить в своей команде или компании, и закладывает фундамент еще более масштабного успеха в будущем.
Высокую эффективность 4ДИ можно во многом объяснить еще и тем, что они основываются на вечных принципах и могут применяться практически в любой компании и в любых условиях. Мы не изобретали принципы 4ДИ, а всего лишь их раскрыли и классифицировали. Другие пользовались теми же принципами для эффективного изменения человеческого поведения ради достижения поставленной цели.
В 1961 г. Джин Нидеч из Квинса, Нью-Йорк, разочаровалась в своей диете. Она страдала от избыточного веса, но у нее никак не получалось придерживаться правильного питания. Все ее попытки добиться цели оборачивались неудачей. Поэтому, получив диету от Управления здравоохранения Нью-Йорка, Джин решила опробовать новый подход. Она предложила нескольким знакомым, тоже боровшимся с лишним весом, встречаться каждую неделю и отчитываться о результатах. Подруги ставили разумные и посильные цели – терять каждую неделю по 400–800 граммов. Кроме того, они тщательно следили за потребляемыми калориями и объемом физических упражнений.
За два года им удалось достичь желаемого снижения веса, и сделали это женщины сообща.
Клуб по снижению веса, организованный Джин, постоянно пополнялся новыми членами и в 1963 г. превратился в организацию под названием Weight Watchers («Весонаблюдатели»). С тех пор она выросла в международную сеть клубов, производящую целый ряд диетических напитков, сахарозаменителей и имеющую собственные издания. «Мой маленький частный клуб вырос в целую индустрию», – говорила Джин Нидеч.
Ни одной другой программе не удалось помочь такому огромному числу людей сохранить здоровый вес.
Своим успехом Weight Watchers обязана тем же самым принципам, что лежат в основе «четырех дисциплин исполнения».
• Дисциплина № 1. Пристальный фокус на четком запаздывающем показателе: потеря определенного веса за определенный период – «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку».
• Дисциплина № 2. Ориентирование на опережающие показатели с мощным рычагом в форме потребляемых калорий и физической нагрузки. Участники в состоянии контролировать эти показатели. К тому же они выражены через этапы, прохождение которых легко отслеживать.
• Дисциплина № 3. Регулярное ведение счета и контроль за опережающими и запаздывающими показателями. Информационное табло вовлекает людей и не дает им сойти с намеченного пути.
• Дисциплина № 4. График отчетности: ежедневные встречи с другими людьми, стремящимися к той же цели. Они обмениваются историями, проверяют табло (весы), празднуют успехи, обсуждают допущенные ошибки и варианты их исправления. Многие участники говорят, что еженедельные взвешивания – самый стимулирующий элемент программы[27 – Suzanne Robins. “Effectiveness of Weight Watchers Diet,” Livestrong.com, December 23, 2010. http://www.livestrong.com/article/341703-effectiveness-of-weight-watchers-diet.].
Принципы, лежащие в основе 4ДИ, универсальны и вечны. Работая с лучшими компаниями мира, мы снова и снова в этом убеждались.
Часть вторая
Внедрение 4ДИ в вашей команде
Как вы узнали из первой части книги, «четыре дисциплины исполнения» служат операционной системой для достижения поставленных целей.
Во второй части мы расскажем, чего ожидать в процессе внедрения 4ДИ в вашей команде и какие конкретные шаги нужно предпринимать. Вы будете учиться на опыте тысяч команд, переживших это увлекательное приключение.
Пожалуйста, помните о том, что 4ДИ – не перечень рекомендаций, а свод дисциплин. Их внедрение требует максимальных усилий, однако наградой вам послужит слаженная и качественная работа команды.
Третья часть книги призвана направлять вас в процессе внедрения 4ДИ. Это подробное руководство к действию, гарантирующее успех. Если вы топ-менеджер и руководите другими людьми в ходе внедрения 4ДИ, то найдете здесь полезный обзор всего процесса. Если вы лидер, внедряющий 4ДИ вместе со своей командой, то обнаружите здесь пошаговую схему действий. Вы по достоинству оцените ее полезность, когда перейдете к практике.
В любом случае вы, скорее всего, будете неоднократно обращаться к этой части книги не только в процессе внедрения 4ДИ, но и впоследствии, когда почувствуете себя гораздо увереннее.
Чего следует ожидать
Известный греческий миф о Сизифе повествует о человеке, которого боги наказали, заставив без конца поднимать огромный валун на гору. Но стоило Сизифу добраться до вершины, как камень летел вниз, и ему приходилось закатывать его снова, и так до бесконечности!
Эта ситуация чем-то немного напоминает ощущение после изматывающего трудового дня, когда уходишь с работы и даже не можешь толком назвать ни одного совершенного полезного дела, понимая, что завтра придется снова толкать в гору всю ту же глыбу.
Джим Диксон, генеральный менеджер магазина № 334, входящего в огромную сеть продовольственных магазинов, каждый день ощущал себя самым настоящим Сизифом. Магазин № 334 демонстрировал худшие финансовые показатели из 250 магазинов подразделения. Люди не желали ни совершать там покупки, ни работать.
Ежедневно Джим занимался тем, что, по его собственным словам, «бился головой» об одни и те же проблемы. Разбросанные тележки для покупок и мусор по всей парковке. Разбитые бутылки в проходах между стеллажами. Огромные зазоры между товарами на полках. Пока Джим не отдавал распоряжение или не делал все сам, никто и пальцем не шевелил, чтобы что-то исправить. Полночь нередко заставала его за раскладыванием продуктов или вытиранием с пола разлитого молока. А ведь Джим нанимал людей для того, чтобы они все это делали. Более того, он нанимал людей, которые должны были нанимать людей для таких занятий.
Джиму казалось, что он, словно Сизиф, вынужден ежедневно закатывать в гору один и тот же валун, а в конце дня наблюдать, как тот катится вниз. У него не оставалось ни времени, ни энергии, чтобы инициировать коренные преобразования.
Когда Джиму поручили заведовать магазином № 334, он считался руководителем с большим потенциалом. А теперь, казалось, превратился в бесперспективного начальника, тащившего на себе весь воз. К моменту нашей встречи Джим работал 16 дней подряд и не брал отпуск больше года. Объем продаж сокращался, в то время как текучесть кадров росла. Вице-президент по работе с персоналом признался нам: «Либо Джиму придется уйти самому, либо мы его уволим».
Учитывая его напряженный график, можете представить, с какой неохотой он пришел на семинар по «четырем дисциплинам». Да еще к тому же в декабре, самом горячем месяце в розничном бизнесе.
Джим и его руководство были хорошо знакомы с концепцией критически важных целей. Если бы им не удалось достичь годовых показателей прибыли, магазину грозило банкротство. Все остальное не имело значения. Существовала, однако, одна каверзная проблема – определение опережающего показателя. Что еще они могли предпринять? Что могло повлиять на увеличение прибыли магазина?
Джим с командой были абсолютно уверены: улучшатся условия – начнет расти прибыль. Чистота, оригинальный интерьер и широкий ассортимент товаров привлекут больше покупателей. Поэтому все отделы выработали по два-три критерия и решили в соответствии с ними оценивать свою работу по десятибалльной шкале.
• В мясном отделе должна быть свежая нарезка в безупречно чистой витрине.
• Во фруктово-овощном отделе все продукты должны быть разложены к пяти утра.
• В хлебном отделе свежий горячий хлеб следует выкладывать каждые два часа.
В конце семинара у Джима с командой был готов план! Они намеревались без промедления приступить к его реализации, а заместитель директора и руководители отделов должны были ежедневно обновлять информационного табло. Ставка была на то, что по мере улучшения условий в магазине повысится и годовая прибыль. Казалось, у плана есть все шансы на успех.
Утром они вывесили табло, однако к вечеру сотрудники его сорвали. На следующий день наглядные средства повесили снова, но вихрь неотложных дел закрутил руководителей отделов, отбросив их на прежние позиции. Через две недели работа пяти отделов оценивались на 13 баллов из 50 по шкале, которую сами же и предложили! Джим был расстроен, а критически важная цель находилась под угрозой.
Далее в этой части вы узнаете, почему так получилось и чем закончилась эта история.
Этапы перемен
Поскольку изменение человеческого поведения – непростая задача, многие руководители сталкиваются с подобными проблемами в процессе внедрения 4ДИ. Мы выяснили, что бóльшая часть команд проходит пять этапов изменения поведения. В этой главе мы рассчитываем помочь вам удачно, шаг за шагом, их пройти.
Этап 1: подготовка
*
Давайте познакомимся с Мэрилин, возглавляющей сестринский пост в хирургическом отделении крупной больницы. Она внедряет 4ДИ вместе со своей командой. Они каждый день имеют дело с вихрем неотложных дел, ведь от качества проводимых ими операций в буквальном смысле зависят жизни людей.
В последнее время команда Мэрилин столкнулась с резким увеличением числа интраоперационных, т. е. произошедших во время хирургического вмешательства, инцидентов. Несмотря на бушующий в операционной вихрь неотложных дел, все врачи и медсестры страстно желали сократить число несчастных случаев, угрожавших жизни пациентов.
На рабочем собрании по 4ДИ они перевели это желание в критически важную цель: увеличить число операций без несчастных случаев с 89 % до 98 % к 31 декабря.
Затем команда тщательно проанализировала факторы, ставшие причиной большинства инцидентов, а также условия, создававшие максимальный риск для пациентов, и выделили два опережающих показателя, которые давали бы им наиболее эффективный рычаг. Во-первых, 100 %-ное соответствие всем предоперационным проверкам по меньшей мере за полчаса до операции; во-вторых, двойной пересчет хирургических инструментов абсолютно после каждой операции.
Теперь, имея критически важную цель (дисциплина № 1) и два опережающих показателя (дисциплина № 2), Мэрилин и ее команда разработали простое табло (дисциплина № 3), позволяющее отслеживать качество работы, и запланировали еженедельные собрания по КВЦ, чтобы нести ответственность за стабильный прогресс (дисциплина № 4).
После окончания собрания Мэрилин не терпелось претворить в жизнь все запланированное. Никогда раньше ей не приходилось руководствоваться такой четкой целью и таким конкретным планом. Остальное, как ей казалось, будет просто.
Разумеется, она недооценила задачу. Изменение человеческого поведения в то время, когда бушует вихрь неотложных дел, – дело весьма и весьма непростое. Успех начинается с кристальной ясности относительно КВЦ и процесса внедрения 4ДИ. Не забывайте об основных моментах:
• на собственном примере демонстрируйте сосредоточенность на критически важной цели (целях);
• определите высокоэффективные опережающие показатели;
• подготовьте табло для игроков;
• запланируйте и проводите собрания по КВЦ по меньшей мере раз в неделю.
Этап 2: запуск
*
Мэрилин запустила процесс 4ДИ, начиная с первой же операции на текущей неделе, назначенной на семь утра понедельника. К полудню у команды уже накопилась масса трудностей. Опережающий показатель предполагал, что медсестры проверяют оборудование и инструменты на 20 минут раньше, чем обычно, однако расписание поменялось, и из-за нового регламента проверки все сотрудники без конца путались.
Учитывая напряженный график операций и болеющую медсестру, хлопот у Мэрилин было хоть отбавляй; ее команде тоже приходилось нелегко. Первое утро преподнесло ей хороший урок, показавший, как сложно заниматься реализацией целей, находясь в эпицентре вихря неотложных дел.
Сейчас команда находится на линии старта. Независимо от того, проводите ли вы официальное совещание или краткое собрание сотрудников, вы побуждаете команду к действиям согласно КВЦ. Но помните: так же, как ракете нужна мощная направленная энергия для преодоления земного притяжения, команде в момент запуска проекта необходима активная вовлеченность лидера.
Мэрилин также обратила внимание, что одни сотрудники меняются охотнее, чем другие. Ее лучшие медсестры демонстрировали отличные результаты, и, хотя это было нелегко, получали удовольствие от перемен. В то же время две медсестры, работавшие дольше остальных, продолжали сомневаться в необходимости менять правила проверки и жаловались на усилившийся стресс. Более того, как отметила Мэрилин, новенькие, еще до конца не освоившиеся медсестры заметно замедляли процесс проверки.
Первая неделя показала Мэрилин: то, что выглядело простым на словах, оказалось трудно воплотить на деле. Ей предстояло разобраться не только с вихрем неотложных дел, но и с сотрудниками, которыми двигали совершенно различные мотивы.
Никто не гарантирует, что фаза запуска 4ДИ пройдет без сучка без задоринки. Среди сотрудников обязательно найдутся и образцы для подражания (те, кто с самого начала принимают живейшее участие), и подающие надежды, и сопротивленцы (те, кто не желают участвовать в изменениях). Вот несколько секретов успешного запуска 4ДИ:
• Примите как данность тот факт, что начальная фаза требует сосредоточенности и усилий – особенно от руководителя.
• Активно участвуйте в процессе внедрения 4ДИ.
• Определите, кто из сотрудников служит образцом для подражания, кто подает надежды, а кто сопротивляется переменам (подробнее эти группы мы опишем позже).
Этап 3: практическое применение
*
Мэрилин старательно фокусировалась на КВЦ. Ее команда откорректировала графики и усовершенствовала методы ведения счета. Она обучала и инструктировала сотрудников, подающих надежды, а до сопротивленцев доводила необходимость изменений.
Каждую неделю они работали над опережающими показателями, и те понемногу улучшались. Встречаясь на еженедельных собраниях по КВЦ, Мэрилин и члены ее команды первым делом анализировали табло и поочередно давали обязательства, чтобы счет на нем постоянно рос.
В скором времени Мэрилин почувствовала, что команда входит в ритм, и количество инцидентов сокращается. Когда сотрудники осознали эффективность опережающих показателей, их воодушевление возросло. Впервые за многие месяцы люди ощутили вкус победы.
Смиритесь с тем, что на освоение новых «четырех дисциплин исполнения» потребуется время. Четкое следование процессу – залог вашего успеха в достижении КВЦ: проявляйте уважение к окружающим, однако неукоснительно придерживайтесь процесса. В противном случае вихрь неотложных дел быстро поглотит вас с головой. Не забывайте ключевые правила успешного практического применения 4ДИ:
• Первостепенное внимание уделяйте строгому следованию процессу, а уже потом – результатам.
• Берите на себя обязательства и отчитывайтесь друг перед другом на еженедельных собраниях по КВЦ.
• Отслеживайте результаты каждую неделю на табло, находящемся на всеобщем обозрении.
• По мере необходимости вносите коррективы.
• Инвестируйте в сотрудников, подающих надежды, в виде дополнительных тренингов и консультирования.
• Открыто решайте любые проблемы с сопротивленцами и в случае необходимости расчищайте им дорогу.
Этап 4: оптимизация
*
В течение последующих восьми недель Мэрилин радовалась прогрессу команды и стабильному, пусть и небольшому, сокращению числа инцидентов во время операций. Однако команде не помешало бы набрать темп, чтобы достичь поставленной КВЦ к концу года, а Мэрилин просто не представляла, что еще можно было сделать.
На очередном собрании по КВЦ медсестры удивили ее предложением внести изменения в опережающие показатели. Во-первых, они хотели иначе расположить подносы с инструментами в операционной, чтобы быстрее и точнее проводить их ревизию. Во-вторых, если бы в начале смены медсестры одновременно проверяли инструменты для первой и второй операций, то сэкономили бы время и работали с опережением оставшуюся часть дня. В-третьих, они посоветовали команде по перевозке пациентов заблаговременно уведомлять их об отправке больных, чтобы у них было время в последний раз проверить операционную.
Мэрилин и радовалась, и удивлялись тому, что ее команда придумала такие варианты оптимизации работы. Ей пришло в голову, что, предложи эти варианты она сама, медсестры воспротивилась бы проведению лишних процедур проверки. Но поскольку инициатива исходила от самих сотрудников, они с готовностью и даже воодушевлением начали ее реализовывать.
Мэрилин положила начало значимой игре, и ее команда играла с расчетом на победу.
Медсестры полностью управляли процессом. Они без конца придумывали новые способы изменить опережающие показатели, и запаздывающий показатель продолжал расти. Их еженедельные обязательства были точными, а исполнение оказалось превосходным. На собраниях по КВЦ основной упор делался строго на результаты.
Но больше всего Мэрилин восхищали невиданная доселе вовлеченность медсестер и их энергия.
Если вы последовательны в осуществлении 4ДИ, то вскоре члены вашей команды начнут самостоятельно оптимизировать процесс. Ниже приведены рекомендации относительно того, как извлечь максимум на данном этапе:
• Поощряйте генерирование как можно большего числа креативных идей по изменению опережающих показателей, даже если одни варианты эффективнее других.
• Отмечайте превосходную реализацию идей и празднуйте успехи.
• Поощряйте членов команды расчищать путь друг для друга и отмечайте, когда это происходит.
• Отмечайте, когда подающие надежды начинают работать, как сотрудники, служащие образцом для подражания.
Этап 5: привычки
*
На ежегодном собрании в больнице Мэрилин гордо поднялась на сцену под гром восторженных аплодисментов присутствующих. Было трудно поверить, что всего 11 месяцев назад возросшее число инцидентов могло пагубно сказаться на ее работе и, что гораздо важнее, на жизнях пациентов. А сегодня Мэрилин и созданную ею команду поздравляли за самый низкий уровень инцидентов в истории больницы.
Мэрилин знала, что перемены намного превзошли цель, которую она сама и ее сотрудники ставили перед собой; они кардинально поменяли подход к работе и в процессе сформировали привычки, гарантирующие будущий успех. Поведенческие изменения, которых было так сложно добиться, стали нормой для команды Мэрилин. По большому счету, сократившие хирургические инциденты стандартные практики превратились в обычный компонент ее вихря неотложных дел, однако благодаря им он стал намного более контролируемым.
В результате Мэрилин поняла, что ее команда в состоянии сохранить достигнутый уровень целеустремленности и ответственности; поставив перед собой новую КВЦ, они ступили на путь, ведущий к победе.
